爱华网结构决定性质。品牌问题是企业各种内部结构性问题的外在表现。它不涉及商业机密，不损害企业利益。所以，我将从品牌定位出发指出首信东信终端业务仍处于战略迷失状态。手机是现在变化最迅速的行业，希望能引发思考，推动首信东信对各自终端业务环节进行战略取舍。
一、 东信品牌定位问题 东信虽然在一季度恢复盈利，但是盈利水平与夏新差距很大（虽然夏新也在下滑），企业缺乏后劲。暂时增长的背后隐藏着深刻的内部危机。“手机专家 创造无限”是4月份提出的最新品牌定位。这种定位是“里外不讨好”。 首先对东信的品牌定位进行回顾、反思和批判。 品牌建设是一个长期性工作，如果定位错误，就如同温水煮蛙，基本抵抗力都要丧失掉。正面来说，品牌的定位要积极进取、与时俱进。知名度、美誉度和忠实度是三个不能跨越的阶段。 东方之珠、东方之星、东方魅力、东方小子、东方酷客、东方宝贝等等，一款机型一个好听的名字。实际上是中听不中用。在提高品牌知名度阶段不是集中资源去突出宣传“东信”品牌，却去宣传什么“东方”，是严重资源浪费和失败。这遭到了内外的许多批评和争议。 03年上半年，东信市场部又搞出什么“全球东信、全人分享”更是不着边际。我对此进行了批评。并且提出，东信给消费者带来的印象和体验无非是一个老牌制造商。我们应当突出“东信制造”的品牌定位，并进一步引申强化在东信消费者心目中“质量可靠”的价值体验，获得品牌溢价。从差异化角度打个形象的比喻，当一个初生婴儿和一个30岁的人站在一起，人们会说，那是一个小孩和大人，这种定位很难被国内对手复制和打击。 03年下半年，东信开始突出进行“手机专家、行销中国”的品牌宣传。 今年4月，市场部又提出“手机专家 创造无限”的最新品牌定位。 当初生婴儿长大了，20岁了，他再和50岁的大人站在一起，人们会说，那是一个青年和一个老人。摩托虽好还要骡拉，摩托车当然没有战斗机跑得快，是什么含义？摩托罗拉遭遇了品牌老化危机。东信在05年这个时候也将面临品牌老化的陷阱。这种威胁既可能来自消费者，也可能来自竞争对手的圈套。东信的品牌定位已经提前遭遇陷阱。 在外部，东信已经提前遭遇中兴“强和专”的同质化陷阱，它的营销策略明显在复制和打击东信。在内部，东信要创造无限世界，普天和首信干什么去？“创造无限”是画蛇添足，忙中添乱，它加剧了普天系企业的内耗。 郑总国民在工作报告中已经明确指出，打造东信制造基地。公司将从战略的高度把东信制造作为一个支柱产业来培育发展，公司将站在国际的平台上寻求发展，加强国际化的拓展能力,充分利用东方通信城的有形资源优势，把其建设成具有一定知名度的EMS电子制造服务中心。从原来代理摩托罗拉到放弃，到使用自主品牌的贴牌引进产品到放弃，到现在的自主研发产品，东信终端业务始终处在阵痛当中。我们总是左手得到一些，右手又失去一些。2003年全年累计制造手机1215万台。随着东信自主研发产品的销量逐渐增长，手机代工的制造量会不会逐渐降低，从而导致手机生产总量没有变化，只是内部结构变化，又是左手得到一些，右手又失去一些呢？东信制造怎样从1000万向2000万迈进？“东信制造”首先面临类似鸿海这样没有自主品牌的专业代工商强有力的挑战。随着东信品牌定位越来越失去个性，品牌推广力度越大，上游制造部门争夺代工订单的机会和能力就会越来越小。诺基亚为什么不进入半导体领域？西门子、摩托罗拉为什么剥离半导体业务？这并不是简单的现金流问题，而是商业模式的战略取舍问题。东信股份同时控制研发制造和品牌渠道是自身不能发展的致命缺陷，东信永远不会达到业内领先水平。当然，没有普天干预和支持，东信也无法依靠自身力量破局。但是，东信内部既得利益部门的抵制一定是最根本原因。 东信必须解决品牌定位的个性化问题，必须对销售和制造的上下游环节进行战略取舍。 二、 首信的品牌定位问题
首信终端业务比东信更加不如，差距很大。 首信今年提出向三星学习，突出“时尚 专业”的品牌内涵。这明显有复制东信的痕迹。 这充分暴露出首信的营销部门对企业的基本情况都缺少了解。怎么可能制定出正确的营销策略？诺是合作伙伴，夏新采用同样的技术平台，它们才是首信要学习和定位追赶的目标。下面通过产品对比指出，首信与夏新和诺基亚的差距： 夏新有旋转翻盖机型DA6，首信没有；夏新有滑盖机型S6，首信没有；夏新有内置旋转摄像头机型DA8（而且这款机型是美辰贴牌机），首信没有；CA6与首信C8018构成竞争关系。（上述机型款式摩托罗拉、爱立信、三星及日本主流厂商都有这些款式的上市机型和概念机型）夏新自主研发机型（与首信采用同一家公司的研发平台）有卡拉OK功能，首信没有。 对于诺基亚这样拥有全球利益的厂商针对某一局部市场开发本土化的功能和应用，成本是很高的。3610是诺基亚第一款专门针对中国市场开发的机型，增加农历24节气的应用功能，首信没有。6108、3108是诺基亚针对中国人手写习惯设计的具有触摸屏功能的机型，首信没有。6820内置ELONG酒店查询系统和商务翻译功能，首信没有。首信在本土知识密集型的技术领域已落后于国外对手和伙伴，这是一个十分严重的问题。技术积累是一个缓慢渐进的过程，问题严重性的暴露也是缓慢变化的，首信如果不能猛醒，最后可能把解决问题的机会都会丧失掉。 综上所述，即使不是首信东信的员工，不了解企业内部情况，也能够通过品牌定位等外部信息判断出首信东信内部结构存在根本性的缺陷。 首信东信股份必须迅速对各自终端产业链各环节进行战略取舍，然后通过业务交换创造新价值。 现在看来，正如欧洲爆发的两次世界大战那样，首信东信是没有力量解决自身内耗和彼此之间的内耗问题的。市场逼人，普天需要放弃“不干涉”政策，执行积极干预政策。否则，首信东信都将丧失可持续发展能力，在年底或明年初可以看到基本结果。首信东信的内耗必然导致普天受伤害最大。 回顾产业发展史，美菱、扬子冰箱、荣事达、小鸭、小天鹅洗衣机都曾经是响亮的品牌，有十分出色的领导人。为什么它们会走向衰落呢？可以预见，如果不迅速采取行动，一年内，首信东信退化为地方性企业，二年之内普天分裂，三年之内首信东信彻底衰落。当人们把这一切再次归咎于体制原因时，是否还会想起“中国脊梁”四个字？ 当轮船要沉没时，船长是不会就此召开会议的，她必须当机立断。组织里每个人的无条件服从是危机里的唯一希望。 三、 建立普天终端产业链脱困的基本战略框架 手机市场三个阵营的划分（明确竞争对手和伙伴关系） 国家放开手机牌照目的是打破外资品牌的国内垄断。普天做为最大的代工集团受到影响最大。从普天利益出发，国内手机市场可以划分为三个阵营： 与普天有代工合作关系的外资品牌是第一阵营； 普天旗下自有品牌（首信、东信、波导）是第二阵营； 非普天系外资和国内品牌是第三阵营。 没有适当的第一阵营和第二阵营的关系处理原则和第二阵营内部存在严重的内耗是普天陷入困境的根源。 第二阵营需要明确竞争对手和伙伴关系，不能成为一个个失去战略方向的利润中心。 首信东信仍然是弱势品牌，普天在消费者心目中正逐渐变成一个小灵通品牌。普天品牌处于更加弱势的地位。而且，普天品牌余首信东信品牌始终在同一水平面上构成实质的竞争关系。没有人能够预测这颗定时炸弹下一次爆发的时间。以个人为中心的大众消费类产品需要大量个性化的品牌存在，普天必须重新定位，建立母子品牌关系。 依次解决东信、首信问题是普天处理诸多难题的突破口。 对于普天股份，在终端产业链业务方面，无非是考虑如何面对WTO之后的一个更加开放的市场，重建销售制造二元模式，形成战略控制点。整体而言，整个普天集团将逐步从“市场换技术”向“市场交换市场”的盈利模式过渡。 对于东信股份公司来说，则是面对国际国内两个市场，考虑如何执行后向一体化的战略，立足于形成中立的制造平台向上游和海外市场扩张。 对于首信股份公司来说，则是要专注于国内市场，在巩固现有手机核心业务的基础上，进入国内外市场存在明显的地域性差异（本土知识密集型）的领域、政策壁垒高的领域和终端产业链相关的外延领域。 庞大的国内通路市场是战略纵深，只有形成有效的控制才能向海外扩张。东信销售服务公司业务重组是普天整合的组成部分之一。它服从于普天的移动通信产业面向全球性市场重建销售制造二元模式，从“市场换技术”向“市场交换市场”转变的根本性战略。 东信销售服务公司战略定位是，面向社会渠道，成为中立的最低成本的全国性通信产品分销平台。不应当只销售一个品牌，要为普天系企业服务。 四、具体问题的基本操作建议 从结构层次入手解决问题可以获得事半功倍的效果。理想和现实之间的巨大落差又总是要求人们必须妥协。下面提出的操作建议，不会触动中间管理层利益。如果这都难以执行下去，那么首信东信就真的没有希望了。 1、 小灵通业务放弃使用普天品牌，使用首信品牌。 普天当前品牌策略不符合市场竞争要求，而且与首信、东信和波导构成实质性利益冲突。不改变策略，普天整合的任何措施都不可能得到有效支持。东信定位于形成中立的制造平台，不适合推出自有品牌小灵通。小灵通分销渠道以运营商为主，与波导核心竞争力不匹配，波导需要把有限精力投入海外市场拓展。只有首信最适合推出自有品牌小灵通产品，普天要大力扶持。 2、 首信分销体系向省级独家包销回归，同时，又东信销售服务公司负责部分2000元以下价位产品和新产品的分销。 3、 首信坚决放弃终端产业链制造环节业务，向东信股份外包。做为交换，东信向首信出让50%的销售服务公司股份。 4、首信东信研发环节必须有一板多壳向一板多牌升级，不允许有任何借口。
本人杨作军，1997年大学毕业，2000年8月进入东方通信股份公司，2003年12月进入首信股份公司，现在已经离开。我从一线销售代表做起，从事过销售、市场、产品等环节的岗位。受姜汝祥老师文章的影响，我在2001年9月开始对战略规划产生兴趣，长期关注普天系企业的整合与发展问题，重点是移动通信终端领域。
