爱华网海尔VS可口可乐：注意定位寿命
海尔品牌核心价值在于它在顾客心智中拥有“中国家电第一品牌”定位，因此比其他品牌要领先一步。但此一通才定位，现在面临双重威胁：一方面，惠尔浦、松下、伊莱克斯等国际品牌进入，使“中国第一”品牌贬值；一方面，格力与容声等空调、冰箱方面的专家品牌崛起，会瓦解通才“家电品牌”；其三，海尔自身涉及电脑、手机等非家电领域，实质是在破坏“中国第一家电”定位。
与海尔比较，可口可乐的定位寿命会长久得多。可口可乐1886年发明可乐，118年来致力可乐品类开拓，其品牌代表着可乐品类。由于品牌代表着可乐，虽然可口可乐公司账面价值只有245亿美元，但品牌价值却是其近3倍之多，超过700亿美元。因为可口可乐在消费者心智中占居了“可乐”这一单纯而持久的心智资源。
启示：定位寿命预期，影响品牌价值。海尔应清醒认识自己品牌价值体现在家电领域，退出电脑、手机、家居，甚至擞离不能进入前三名的家电领域(如彩电)，可确保品牌竞争力。
宝钢VSIBM：利润为王
品牌之所以有价值，不仅在于其品牌能创造更多的顾客即销售额，更相当大程度体现为能创造更多利润。利润是衡量品牌力量与价值的重要指标，宝钢作为“中国第一钢铁”，定位鲜明而市场强势，无论其销售额与利润情况都非常之好。2003年宝钢年销售额已达1204亿元，利润达130多亿元。
品牌赢利能力的高与低，同样使IBM的品牌价值历经沧海桑田。IBM自加世纪50年代初主导电脑行业，当时以大型主机为主，随着小型机、PC机、工作站、软件、芯片等专家品牌兴起，IBM显得焦点涣散而在各领域一一失去优势。1991年起，IBM开始连续3年巨亏，数额分别达到28亿、56亿、81亿美元，企业面临破产，品牌濒临消亡。直到IBM将品牌重新定位为“集成电脑服务”，重拾企业焦点，IBM才重返行业领导地位。其赢利因此逐年恢复，到去年实现75．83亿美元利润，将品牌价值推至新的高度。
启示：利润证明品牌价值。宝钢应坚信自己品牌价值远超海尔，保持焦点，冲击世界第一。对珠三角带有垄断性质的企业，甚至是南沙的企业而言，宝钢与IBM是一本活的教材!
联想VS通用电气：认清品牌本质价值
联想最早开拓了大众PC市场，连续8年国内市场PC销量第一，联想品牌代表着PC，其品牌力量与价值均源于此。随着竞争的升级与增多，行业被催生进一步分化，联想品牌代表PC的价值在迅速下降与缩水，分化的力量将联想品牌推离主流地位，并在进一步走向“边缘化”。与联想相反，通用电气发祥于1876年的爱迪生实验室，在竞争贫乏时期通用无所不做，从而建立了一个包罗万象的通才晶牌。1981年杰克·韦尔奇上任后，开始大刀阔斧削减业务，逐渐从150多个领域收缩为10多个。如今通用电气在每个领域都代表着“数一数二”，这是通用电气品牌十分强势的力量根源。
启示：品牌的力量与囊括的产品种类成反比。联想应逐步退出手机等非PC领域，以重获竞争力。珠三角的企业在创业之初是在不停地做加法，但在今天的品牌行动中，应该从比较中学习如何做减法，然后在更好地做乘法!
中国移动VS奔驰：领导地位胜过一切
中国移动自诞生起即是市场领导者，此后对跟进者实施了几近完美的封杀。首先，它极大地发展和丰富了中国的移动通信业务，构筑与完善通信网络，有效提高了竞争门槛；其次，它将跟进品牌定位为低端，有效抑制了竞争者的威胁；第三，将对手引到网络质量进行决战，以更完善、可靠的网络从容占据主导地位。随着主导竞争势态发展，中国移动不仅引领对手共同开拓了市场并享有最大收获，而且进一步巩固了领导品牌地位。中国移动品牌价值胜出海尔许多，远非区区391亿元可止。
1885年，卡尔·奔驰发明了三轮汽车；1886年，戈特利布·戴姆勒制造了四轮汽车。第一次世界大战后的1926年，两家公司联合推出“梅塞德斯—奔驰”品牌，以对抗廉价的大众汽车。自此，梅塞德斯—奔驰不懈创新，总是追求最完美工程设计，不断采用最前沿技术，并强调自己发明汽车的历史声誉，击退宝马、奥迪、富豪、凯迪拉克等对手，坚持引领高端市场，成为代表名望的高档汽车品牌，220亿美元的品牌价值名至实归。
启示：领导地位胜过一切。中国移动应针对跟进品牌加强封杀：1．回归“关键时刻”和“掉线就是掉钱”广告，重回网络可靠性决战；2．针对主要对手两张网运营，重新定位其不专且易导致混乱与不便。珠三角企业如何学会建筑自己的碉堡，并善于将后来者进入对自己优势的竞争区域，中国移动可以作为借鉴!
