差距:中国的名牌与世界的品牌



  海尔VS可口可乐:注意定位寿命  

  海尔品牌核心价值在于它在顾客心智中拥有“中国家电第一品牌”定位,因此比其他品牌要领先一步。但此一通才定位,现在面临双重威胁:一方面,惠尔浦、松下、伊莱克斯等国际品牌进入,使“中国第一”品牌贬值;一方面,格力与容声等空调、冰箱方面的专家品牌崛起,会瓦解通才“家电品牌”;其三,海尔自身涉及电脑、手机等非家电领域,实质是在破坏“中国第一家电”定位。

  与海尔比较,可口可乐的定位寿命会长久得多。可口可乐1886年发明可乐,118年来致力可乐品类开拓,其品牌代表着可乐品类。由于品牌代表着可乐,虽然可口可乐公司账面价值只有245亿美元,但品牌价值却是其近3倍之多,超过700亿美元。因为可口可乐在消费者心智中占居了“可乐”这一单纯而持久的心智资源。

  启示:定位寿命预期,影响品牌价值。海尔应清醒认识自己品牌价值体现在家电领域,退出电脑、手机、家居,甚至擞离不能进入前三名的家电领域(如彩电),可确保品牌竞争力。  

  宝钢VSIBM:利润为王

 差距:中国的名牌与世界的品牌

  品牌之所以有价值,不仅在于其品牌能创造更多的顾客即销售额,更相当大程度体现为能创造更多利润。利润是衡量品牌力量与价值的重要指标,宝钢作为“中国第一钢铁”,定位鲜明而市场强势,无论其销售额与利润情况都非常之好。2003年宝钢年销售额已达1204亿元,利润达130多亿元。

  品牌赢利能力的高与低,同样使IBM的品牌价值历经沧海桑田。IBM自加世纪50年代初主导电脑行业,当时以大型主机为主,随着小型机、PC机、工作站、软件、芯片等专家品牌兴起,IBM显得焦点涣散而在各领域一一失去优势。1991年起,IBM开始连续3年巨亏,数额分别达到28亿、56亿、81亿美元,企业面临破产,品牌濒临消亡。直到IBM将品牌重新定位为“集成电脑服务”,重拾企业焦点,IBM才重返行业领导地位。其赢利因此逐年恢复,到去年实现75.83亿美元利润,将品牌价值推至新的高度。

  启示:利润证明品牌价值。宝钢应坚信自己品牌价值远超海尔,保持焦点,冲击世界第一。对珠三角带有垄断性质的企业,甚至是南沙的企业而言,宝钢与IBM是一本活的教材!   

  联想VS通用电气:认清品牌本质价值

  联想最早开拓了大众PC市场,连续8年国内市场PC销量第一,联想品牌代表着PC,其品牌力量与价值均源于此。随着竞争的升级与增多,行业被催生进一步分化,联想品牌代表PC的价值在迅速下降与缩水,分化的力量将联想品牌推离主流地位,并在进一步走向“边缘化”。与联想相反,通用电气发祥于1876年的爱迪生实验室,在竞争贫乏时期通用无所不做,从而建立了一个包罗万象的通才晶牌。1981年杰克·韦尔奇上任后,开始大刀阔斧削减业务,逐渐从150多个领域收缩为10多个。如今通用电气在每个领域都代表着“数一数二”,这是通用电气品牌十分强势的力量根源。

  启示:品牌的力量与囊括的产品种类成反比。联想应逐步退出手机等非PC领域,以重获竞争力。珠三角的企业在创业之初是在不停地做加法,但在今天的品牌行动中,应该从比较中学习如何做减法,然后在更好地做乘法!   

  中国移动VS奔驰:领导地位胜过一切

  中国移动自诞生起即是市场领导者,此后对跟进者实施了几近完美的封杀。首先,它极大地发展和丰富了中国的移动通信业务,构筑与完善通信网络,有效提高了竞争门槛;其次,它将跟进品牌定位为低端,有效抑制了竞争者的威胁;第三,将对手引到网络质量进行决战,以更完善、可靠的网络从容占据主导地位。随着主导竞争势态发展,中国移动不仅引领对手共同开拓了市场并享有最大收获,而且进一步巩固了领导品牌地位。中国移动品牌价值胜出海尔许多,远非区区391亿元可止。

  1885年,卡尔·奔驰发明了三轮汽车;1886年,戈特利布·戴姆勒制造了四轮汽车。第一次世界大战后的1926年,两家公司联合推出“梅塞德斯—奔驰”品牌,以对抗廉价的大众汽车。自此,梅塞德斯—奔驰不懈创新,总是追求最完美工程设计,不断采用最前沿技术,并强调自己发明汽车的历史声誉,击退宝马、奥迪、富豪、凯迪拉克等对手,坚持引领高端市场,成为代表名望的高档汽车品牌,220亿美元的品牌价值名至实归。

  启示:领导地位胜过一切。中国移动应针对跟进品牌加强封杀:1.回归“关键时刻”和“掉线就是掉钱”广告,重回网络可靠性决战;2.针对主要对手两张网运营,重新定位其不专且易导致混乱与不便。珠三角企业如何学会建筑自己的碉堡,并善于将后来者进入对自己优势的竞争区域,中国移动可以作为借鉴!

  

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