爱华网万科：作减法，不断凝聚品牌焦点
万科的“减法”已经有口皆碑，可惜企业界许多人以为，是万科早期进入大多领域而后期被迫作减法。所以有一种认识，万科的减法模式，只适用于像万科这样有大多量务领域且运作不力的企业。然面如果从竞争力方面考虑，减法模式其实是中国企业应对全球竞争最具普遍意义的“中国模式”。(就此视王石为中国的杰克·韦尔奇亦不过分，后者正是通过不断作减法，提升了通用电气竞争力。)
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在打造品牌过程中，少即是多。中国企业应对WTO下的竞争压力之道，不在于多元化或延伸品牌以尽快做大，而是相反地要以退为攻，先作减法凝聚企业焦点．才能蓄积力量，然后在主业发力作加法。
格兰仕:后发者的突围之道－单点突破
格兰仕是中国当之无愧的世界级品脾，其微波炉销量连续多年全球第一，远远将松下、LG等对手甩在后面，品牌竞争力胜出同侪一筹。格兰仕的品脾战略很简单，然而很有大智慧：聚集于局部．获取绝对主导权。格兰仕最初生产羽绒和服装产品，1993年发生战略转折点，开始将品牌聚焦于微波炉。1995年，格兰仕取得微波炉市场全国第一， 自此开始了所向无敌的专业品牌打造。至今，格兰仕．已在微波炉领域取得成本领先、技术领先、市场领先，任何一个对手不能与之比拟。
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单点突破的品牌具有巨大成长潜力，可以将多元品牌局部瓦解，在该领域取而代之。中国作为后发国家，前面有许多通用电气、松下、西门子等多元品牌，企业想在多点上同时超越几无机会，格兰仕启示了我们另一条崛起之路。
喜之郎：多品牌战略赢得主动
喜之郎自1993年开始做果冻，品脾战略转折点出现在1996年，第一个登陆中央电视台，强势进入顾客心智，从此成为果冻业代表性品牌。战略的奇妙性就在于此．当品牌在战略关键点上取得一步领先之后，从此就获得了步步领先的机会和资本。在接下来的时间里．喜之郎针对小孩、家长推广果冻，并不断开拓年青人、成年人市场，逐渐将果冻品类做大，成为领导品牌。
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多品牌的战略布局，使喜之郎企业率先抢占优势定位，有效防范竞争，同时确保了“喜之郎’作为大众普及型果冻的品牌特色，免受“青少年”和“果爽”干扰，护卫了喜之郎品牌成长。
喜之郎通过进入心智和推出新品牌方式，主导并不断拓展着果冻行业，为各行各业的领导品牌作出了示范。
王老吉：为品类重新定位
[专家点评]
王老吉是中国饮料业的亮点。汽水、果汁、乳品和水饮料是世界通行的包装饮品，康师傅和统一为之增添了中国特色的茶饮，王老吉则将广东凉茶再引入到了饮料业主流。2004年，王老吉因重新定位品类成功而登入肯德基连锁，开始了与国际饮料品牌的同桌共饮，也使广东凉茶开始以“中国可乐”形象被广泛认知。
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王老吉诞生于1828年，比可口可乐的历史还要早58年，然而在国内，由于广东凉茶是地方性药饮产品，王老吉始终未能走出广东、浙南市场，而屈居为一个地域性极强的地方品牌。2003年，王老吉出现了战略转折点，它将凉茶重新定位为“预防上火的饮料”，借助“上火”这么一个全国都能理解的中医概念，绕过了凉茶是广东药饮的观念，迅速在全国被广泛认知和接受，从而一举兴起。目前凉茶已开始被国人所普遍认同，王老吉作为代表性品牌更是受到热烈追捧，百年晶牌得以大放异彩。
作为行业领导者，其成就不仅取决于业内竞争，更重要的是能引领品类不断开拓，自己方可享有最大收效。开拓品类的最佳方式就是重新为品类定拉，王老吉作为凉茶的代表性品牌，如果仅仅把战力指向凉茶业的内部竞争，其绩效是非常有限的。所以王老吉跳出自己所在的凉茶品类，以“预防上火的饮料”定位引领凉茶纳入饮料行列．区隔于可乐、果汁和水：成为并列的大品类。这就是王老吉短短两年时间就从1亿多元超越十亿元的核心原因。
