爱华网作者：李媛、刘元煌
李宁品牌的奥运攻略：１９９２年巴塞罗那奥运会
在李宁品牌注册三年之后，第一次获得了中国奥运代表团的赞助权，为中国体育健儿提供奥运领奖装备。
1996年亚特兰大奥运会 在奥运起源百年之际，中国运动健儿身穿的是李宁公司赞助的“五星”领奖装备走向奥运赛场。 2000年悉尼奥运会 中国运动健儿身穿“龙服”和“蝶鞋”走上赛场，这次奥运会上，中国健儿满载而归，获得了28枚金牌的历史最好战绩，而由李宁公司赞助的领奖装备也因完美结合了现代体育和古国文化精髓而被各国记者评选为“最佳领奖装备”。 2004年雅典奥运会 李宁公司为即将出征2004年雅典奥运会的中国体育代表团设计的“锦绣中国”系列服装和“极光鞋”获得了中国奥委会的高度评价。设计寓意着鲜红的五星红旗在蔚蓝色的爱琴海上空骄傲地飘扬。竞争，不要把区位优势与核心竞争能力混为一谈
主持人：一直以来，李宁公司以及这个品牌与奥运会、中国代表团等关键词有着紧密的关联，李宁公司还与四支金牌主力队续约长期赞助合同。在这个过程中，你认为李宁的体育营销对品牌的建设产生了什么影响？ 张志勇：从１９９０年至今，为支持配合国家体委“奥运争光计划”，李宁公司不间断地支持赞助中国体操、射击、乒乓球、跳水等国家队。１９９２年起，李宁公司开始赞助中国奥运代表团，成为中国奥委会十余年来忠诚的合作伙伴。２０００年悉尼奥运会上，中国代表团获得的２８枚金牌中，有１６枚出自李宁公司赞助的国家队。此外，李宁公司为中国代表团特别设计生产的“龙服”与“蝶鞋”被评为最佳领奖装备，并被誉为中国国家队在该届奥运会上获得的第２９块金牌。 目前中国的体育产业应该说还刚刚起步，而且基础比较薄弱，在体育产业当中各个结构的成分还不是很合理，还有一些旧的模式的束缚和管理机制的不健全，这都使得现在还不能完全按产业化的方式来直接运作。 现在整个体育系统的结构还不可能把体育作为一种纯粹的产业来运作包括体育产品、体育赛事等方方面面，与按照纯粹的商业运作还有一定的距离；以“明星、职业选手、运动爱好者、普通消费者”构成的消费者金字塔结构决定了体育营销的特定传播方向。 主持人：你曾经说到在精细化方面中国企业存在明显的差距，就像韩国三星除了花费巨资成为奥运会伙伴以外，配套宣传推广工作等后续跟进做得非常好，李宁公司在国内借助奥运概念进行营销推广的时间比三星要早，但是感觉做得不是很充分。 张志勇：其实真正的奥运营销我们还是第一次做，比如这次奥运领奖服在市场进行促销，比如在奥运阶段，我们有专门针对奥运品牌的广告进行推出。我们检讨这是中国公司必须逾越的，如果１４年前我们就有这个意识和战略规划，现在公司就不会是这样的。希望以后公司会加速发展，因为要跟国际品牌竞争，压力是非常大的。我认为中国公司要认清一点是不要把区位优势与核心竞争能力混为一谈。区位优势是由于中国的特殊环境和政策以及特殊的人文、地理环境赋予你的，不是你的核心竞争能力，它会随着时间的推移而丧失。现在我们受到的压力越来越大，其实以前也有，只不过因为区位优势的保障，我们感觉不明显。品牌，不要把品牌的国际化与市场国际化混为一谈
主持人：随着李宁公司的上市，发展目标、竞争对象和原先相比有了很大的变化，李宁公司的品牌国际化建设是从什么时候开始的？现在国际化发展状况怎么样？
张志勇：我们公司一直将中国作为世界的一部分。从经商的角度来将，只有这种眼光才可能将企业做大，但是品牌的国际化与市场的国际化要分开对待。很多中国企业将品牌的国际化与市场国际化混为一谈。品牌有两个支持点，一是情感的支撑点，二是功能的支撑点。首先是要将企业塑造成国际化品牌，其次才是市场国际化的考虑与扩张。 主持人：体育用品行业中外企业虽然不存在核心技术、技术标准方面的差异，但是，品牌也是一个非常大的鸿沟？ 张志勇：我理解高科技行业创新是必不可少的，但创新是由很多环境因素决定的。我相信创新需要一个非常宽松的环境，相对来说中国企业的环境压力很大。另一方面跟理念的创新有关系，中国理解的创新，太注重全面创新或是达到８０％～９０％的程度，我做出的东西就是要跟别人不一样的。真正的创新是在别人的基础上做持续的创新，你才会有不断的成果出来，这里面很明显看出中西的差异。在西方对于高科技的创新里面，很大的投入在于产品上市后的补缺。首先在西方观念里面，一个产品本身就不是一个完美的产品，所以在上市以后可以有足够的资源不断通过消费者发现来补缺，而中国的产品做出来就希望是完美的，这在观念上有很大差别。产品上市以后往里面持续投入经费就会相对减少，这反映在市场形象上，公司的服务上，直接表现的差别就出来了。注重服务的背后就是要不断完善它的产品，而从另一个方面就是让消费者的情感得到释放，还有一个内在的原因是帮助产品不断提高，这样对于企业文化方面的高要求就是追求精致，细节特别重要，往往中国企业不太注重细节，其实企业文化也是一点一滴慢慢形成的。 主持人：我们看到一些统计，耐克、阿迪达斯在中国市场的销售超过李宁，当然，现在看李宁公司与他们比规模比较小有历史原因，我们应该主要看潜力，一方面看增长率，另一方面是持续增长的后劲。 张志勇：这些需要有数据说明，一般来说应由第三方公司提供数据。我们刚刚上市，第三方数据还没有。但是在市场份额上我们还是有机会的。从战略方面看，中国公司更多是应对性战略，这样的结果是你永远跟着别人。我们应该考虑的是将应对性战略作为一个参考依据，我们应该回到消费市场中去。在消费者、市场中找你的生意，那就是你的独特点。这是为什么要走战略差异化和品牌差异化。中国公司跟国际大公司在各个方面还有差距，在学习的同时也应该想一想我们中国公司持续生存的方法是什么？应挖掘这些。否则当市场成熟的时候，你就没有机会了。 我们在制战略的时候提出：能否在产业成熟时把你的核心能力建立起来？如果你不在这个时限把这个事件做完，那你就有压力了。现在有压力，也还有生存空间在。我们把市场分为超大型、一类、二类、三类这四类城市，我们公司在近两三年感觉竞争最激烈的是一类城市，因为超大城市我今天才刚刚进去跟洋品牌比拼，但一类城市里面我们并没有输给他们。 主持人：对于李宁品牌，目前最大的问题和挑战是什么？品牌，品牌的压力是在于它还没有形成独特的个性。持续增长是靠差异化和独特性，品牌的个性是最重要的。李宁公司一直在勾画就是希望李宁品牌具有独特性。这是我们面临的最大的挑战，但我们有信心的。一个品牌的独特性应是连续性的独特。以前消费者认为我们是荣誉的品牌，而现在调研结果是进步的品牌，但我们还需有一些非常鲜明个性的塑造，继续整合营销。 主持人：你们在香港上市后，募集资金很大一部分用于加强经销商和网络建设，这是出于什么考虑？ 张志勇：渠道方面一直是我们的优势，但还要大大加强。在优势方面加强，也是我们的策略转变之一。以前我们更注重短期的生意，忽略了我们的品牌。这个概念就是更好位置、更大面积、更新形象的店以及在更好城市的主流店。这个转变就是为品牌来考虑，因为品牌会给你在消费者忠诚度及第一偏好度上大大加强。这是我们在通路、目标上的转变。现在我们除了注重生意，还要注重品牌的建设。通过品牌跟消费者互助沟通，通过一个完善、综合的大店来加强消费者对你品牌的忠诚度。最近，我们在北京王府井百货大楼及新东安商场的两家专卖店相继开业。因为我们的带动，全球最好的两家体育用品店也在那里开业了。 主持人：你们的这些店也应该是分层级的？各店价格体系应是不同的？ 张志勇：所有的产品在全国的零售价都是统一的，只是每个店产品配置是不一样的。体育商品店与主流商务街的店是不一样的，体育商品店主要是一些体育竞赛装备，而在主流商务街的店更多的是一些时尚服装。只有这样，产品才有区隔。这是我们内部零售环节特别关注的。用品牌内涵替代个人崇拜
主持人：不少体育明星利用自己在知名度等方面的优势下海经商，这方面李宁算是先驱了。但目前李宁公司和李宁本人目前有一个显著特点：非常低调。而且，作为大股东、董事长的李宁本人现在很少抛头露面，甚至经常不在公司，基本上由管理层负责具体的营运工作。所以我们想了解在李宁公司内部的的授权与职责的划分，李宁本人与你们管理层之间的关系如何相处？
张志勇：从整个公司来讲，无论是李宁个人的定位，还是管理层对公司的定位，我们更多地把自己作为群体的代表，我个人是李宁公司管理层的一个代表。这种明确的定位是从１９９６年开始的，伴随着公司治理结构的变化。因此，李宁只是扮演一个大股东、公司的董事长这种角色。当公司要进行一些战略动作、制定决策的时候，我们会与股东、董事们进行沟通，日常的经营决策都是由管理班子来制定的。 的确，我们公司从李宁到管理层现在都比较低调，可以说是企业文化的一种体现吧。在中国这种环境下，一个企业做得成功与否，不是由自己说了算，而是要你证明出来，由市场来说话。但是中国这一行业市场中，大多数企业的市场竞争力还不是很强，中国的许多行业不像彩电行业那样，有十多年成熟发展与激烈竞争的历程。从我们公司来说，我们觉得应该眼光放得更长，更加务实地去做好每件事情。大致有一个三年五年的中期规划时间，甚至更长，以此证明公司、品牌的实力。 还有，李宁之所以这么低调，与他个人也有一定关系。我们公司的名称、注册商标，一直到产品的一些商标，是三位一体的。因此，很容易让消费者将李宁个人与我们的产品联系在一起。这对我们做品牌可能会有一定压力。因为一个品牌在不同的时间，要赋予它不同的内涵，如果总是与个人联系在一起，而这个人又可能与我们的消费群不一致，这就会造成我们做品牌的压力。可能一些年轻人现在不知道李宁，如果一定要将李宁的形象推出来，这种思维模式未必和年轻人很匹配。另外从品牌建设层面来看，我们要对李宁品牌诠释更丰富的内容，利用更年轻、更加充满活力的代言人去塑造品牌形象。 李宁现在已经成为我们公司文化的一个基础，比如说，因为他是职业出身，对运动的理解、执着与追求，这些就变成了我们公司文化的基础。对于我们公司来说，这种文化使得我们的工作配合更加默契，但对于消费者来说，品牌建设还是应该从市场角度去做的。小企业的灵活，大企业的思维 主持人：体育用品也是一个竞争非常激烈的领域，国外品牌早就进入中国市场，可以说你们公司的成长某种程度上是伴随着与耐克等国际品牌的竞争中进行的。 张志勇：也是公司转型的过程。 在中国从事体育用品产业，我认为压力还是很大的。我们以前有一个理念：要把公司变成一个大企业。因此，我们一直将战略决策、运营、内部管理等方面的变革在公司内部推行。中国市场与国外市场已经演变为一个共同的市场，不可能是封闭的，我们要以大企业的运营来管理企业，这是应对竞争的方法。这种转型当中，我们最初考虑更多的是营业效益层面的问题，这也是中国公司遇到的第一个问题。所谓的营业效益指的是将产品做得更好，通过更良性的工作流程使部门之间的合作更加完善，这些都是营业效益层面的问题。 营业层面的问题解决之后，我们又发现隐藏着第二个问题。比如，产品做得很多，但效益不高，当你发现自己做１００种产品却比不上别人做３０种产品的效益好时，问题就出现了。这时候你就会发现企业对消费者的了解还是不够清晰，你就会去考虑推动中国市场的因素是什么，中国体育产业里哪个运动项目更有发展潜力等等。只有清楚这些原因，才会知道企业应该开发哪些产品，如何让自己在市场上有更多的声音。这就是战略层面的问题了，到了这个地步，公司的远景、目标等自然就变得清晰起来了。 主持人：你曾谈到公司的缺点和自愈机制，李宁公司是一个有活力的公司，也是个年轻和容易犯错误的公司，如何使自愈机制固化起来，减少主动犯不必要错误的可能？张志勇：自愈机制主要来自公司的学习能力。其实我也一直在犯错误，但不能停止下来的就是学习。我最怕的就是整个公司的闭塞，不接受外来的信息。我们公司人员平均年龄３０岁，学习能力非常强，年轻人能很快接受最新的东西，这是我们这个行业非常关键的因素。 体育用品行业在技术上几乎没有标准，各个公司都有自己的技术，行业技术壁垒比较低，这样给你一个机会，就是你需要不断地创新才能打破原有的格局。我认为公司的自愈机制里主要的是学习能力。年轻的公司学习能力极强，很多大公司是不容易这样做的。另一方面，年轻公司相对来说经验少，容易犯错误，因此，我们公司非常注意战略思维，战略思维是什么？首先是要做正确的事，这是最重要的。只要战略方向正确，你就不会犯致命性的错误，那就有机会。
