爱华网微软公司总裁比尔.盖茨曾说：“微软离破产永远只有18个月”；海尔集团总裁张瑞敏也说过：“海尔现在不是居安思危，而是居危思进。”在市场环境千变万化的今天，这两句话对于我们每个企业都有借鉴意义。
中域通讯明日之忧广东中域电讯连锁有限公司成立于1994年，在短短的十年间，伴随着我国移动通讯业务的快速发展，从广东东莞虎门的一个小公司一举成为旗下拥有1500多家的“华南虎”。它从“直营连锁”起步，成功地探索出“特许加盟”、“经营联盟”和“收购兼并”三个连锁经营方式，依托“厂家直供”、“统购统配”、“买断经营”等先进的连锁经营理念，成功的打造成为了中国手机零售终端的航空母舰，一时间，“中域模式”叫响全国。在此，笔者结合我国手机零售业的发展现状、趋势和中域电讯的实际情况就中域发展过程中的问题提出三点不成熟的看法。急进的多元化道路多元化是美国战略专家安索夫在其所著的《公司战略》一书中提出的四大战略之一，其含义是指开发新产品同时进入新市场，也称为产品线扩张战略。多元化战略是企业快速发展的基本战略，它能实现企业的快速扩张，一般情况下多元化可以分为相关多元化和非相关多元化。在上世纪五六十年代，西方曾出现过多元化的热潮，许多世界著名的企业纷纷推行多元化经营。然而研究表明，大凡成功推行的基本上是相关多元化，而失败者大多是非相关多元化。同样的情况也发生在国内，曾经有学者对100家中国知名失败企业进行了初步调查，结果显示，中国企业失败的第一个因素就是非相关多元化。非相关多元化既是一条企业快速成长之路，也是一条充满风险的高危发展之路。中域电讯经过短短4年的发展，初步偿到了手机零售业的甜头，具有了一定的资金积累之后，1998年6月28日，伴随着中域电池厂第一块中域牌电池的成功下线，预示着中域已经加快了向上游产业链的进军，它开始了向相关多元化迈进的征程；1997年12月20日 振金钻石珠宝行第一分店开张，时隔五年之后，当人们正感叹中域模式的奇迹时，它再次开始走非相关多元化道路，涉足珠宝行业，2002年11月19日，钻石世家有限公司shininghouse落户羊城；又两年后，当中域旗下拥有1500多家连锁店，成为了手机零售帝国时，2004年4月，中域再次发出了“计划征地500亩，基础设施投资近2亿元，涉足手机研发和制造”的信号。企业要想快速发展，多元化是其必然选择，中域当然也不另外。然而中域错就错在市场地位没有得到巩固，相对的核心竞争力没有成型，相关多元化的使命远未完成时就开始走多元化特别是非相关多元化之路，这样必将使自己陷入多元化的陷阱中。从目前来看，未来我国国内手机渠道将呈现多元化并存发展的格局。手机厂商为了平衡各方利益和相对控制渠道商，必将倾向多种主要渠道的混合建设，中国手机渠道的大变革、大碰撞还有待时日。虽说手机连锁是手机零售终端的发展方向，但是还存在着较大的未知数，比如说在连锁店数量迅速扩张的时候如何保持管理的统一，中域能否实现对各种加盟伙伴的有力控制……尤其是全国电讯专业连锁还没有成功先例、整个渠道处于春秋战国时代的情况下，任何一方的势力都会随时间消长。如果说由于电池产业的进入门槛较低，对资金、技术、人才的要求不高，中域的相关多元化的条正确的道路；那么，2004年4月进入手机研发和制造就是条颇受争议的选择。虽说中域可以凭借其终端优势，充分接触消费者以获取最新、最真实的手机需求信息以有针对性的开发，同时在销售过程中借助其正在成长的品牌优势和终端优势。但是，我们也应该看到一方面技术开发是一项长期的耗时、耗力的投资行为，资金需求量大，风险较大；另一方面，欧美、韩日等国的跨国企业有多年的历史沉淀和技术储备，要想取得竞争优势也不是件容易的事情。按照多元化的理论，在一般的情况下，企业先要进行相关多元化之后才能实施非相关多元化，只有在相关多元化已经确立了不可动摇的市场地位时，才能进行非相关多元化。在进行非相关多元化时，必须选择好切入点，并经过精心准备才能进入，一旦进入，就必须调动全部的资源以确保成功。而对于中域来说，首先，它目前还没有足够的实力可以多方作战；另一方面，手机零售市场的竞争正非常激烈，不允许它有多余的精力多方作战。虽然中域董事长兼总裁李建明在回答这个问题时曾说，我们会以手机业为主，但是这对于成长中的中域也不是件好事，国美就是因为在中途转向房地产，由于资金过于分散从而导致发展一度减缓。吉姆.柯林斯曾提出过一个有名的刺猬理论，那就是一个企业要坚守自己的核心领域，集中所有力量和资源与强大的对手竞争，不要被别的市场和眼前的利益所迷惑，丢失了自己的一贯的方向。对于正处于整合阶段的中域更是如此。快速扩张带来的硬伤继去年7月中域完成对佛山区域最大的手机连锁企业——华光通讯的收购以后，今年4月中域电讯又对广西电讯零售另一巨头——中人公司实现了强强联盟。在这过程中又陆续完成了对青海陆通、重庆科有、广西金辉等几大区域巨头的兼并或者收购。至此，中域旗下已经拥有正式开业的连锁店突破了1500家，而签约待开业的加盟店更是高达2800家。对于中域近一年来的“疯狂”并购，业界在惊讶其速度的同时，也提出了不少质疑，例如中域的资金能否应对大规模的并购行为？在庞大的网络规模下，中域的管理能力能不能经受住考验？面对质疑，中域董事长兼总裁李建明曾坦言资金绝对不是问题，一方面经过多年的经营，中域积累的资金比较充实，另一方面加盟商出于对中域实力的信任，往往在签约后即先行支付加盟费，由此方面获得的资金绝对能够支撑中域的下一步发展。李同时表示，中域有多年的连锁经营体会，以其现有的人力资源和经验，管理1000间店绰绰有余。然而事实真是如此吗？中域这种依靠连锁加盟为主来迅速扩大的方式不仅在资金上要求较高，而且在管理上要求更为严格。首先，在连锁经营方式上，特别是在发展的中期，它走了一条直营连锁、经营联盟、收购兼并三驾齐驱的道路，这与国际上一些比较成熟的做法想违背。国际上连锁店在建立初期一直采用直营店的方式，在实力日渐雄厚，名声越来越大之后，才开始征求加盟店。然而中域的市场条件和的地位都没有到那一步，虽说中域这种做法在短期内可以迅速扩大其势力范围，但是一旦资金出现紧张、没有得到有效控制就会出现兵败如山倒的局面。不仅如此，中域的多元化投资也可能会成为影响甚至拖累其快速发展的潜在危险。其次，加盟商在加盟的动机上值得深思，对管理的要求较高。众所周知，目前手机的利润调配主要掌握在厂商手中，然而面对来自国外厂商核心技术的要挟和大型零售终端的成长，手机厂商开始大幅度调整渠道策略。一些零散的或是较小的区域品牌为了生存或是获得更大的利润，在大型渠道终端并购时期大量地搭乘便车的现象时有发生。这种加盟商的控制费时费力，一旦搞不好不但会离你而去、转投他家甚至还会损害连锁品牌的形象。如果中域5年内在全国建立1万家连锁店的目标得以实现，由于人才储备供应不上而出现管理失控的情况首先会在这些店面发生。最后，在物流和信息系统的建立、完善方面存在一定的问题。配送中心是沟通总部和门店的桥梁，通过建立高效的配送中心，不仅可以降低进货成本，减少储存费用，节省运输费用，降低销售成本，还可以最大限度的提高连锁企业的经营效益。同样，在连锁企业中，获取和掌握信息对连锁企业经营成败也有至关重要的意义。为此，中域成立了专门的连锁店管理中心，借助ERP管理系统，已经逐步实现了全国连锁店包括定价、促销等十个方面在内的统一管理。然而，物流系统、信息系统的建立是否跟得上连锁店的发展，配送中心、信息中心是否能够有效、低成本运行都将会是对中域的一次严重的考验。面对中域的飞速发展，营销专家朱玉童表现出审慎的担心：“中域的模式应该是非常具有竞争力的，但目前看来，它的发展有些太快了，有些急躁，未来中域在物流、信息流、资金流的管理以及人才的管理，将成为中域成败的关键因素。”是的，当一个国家面对伴随着高速的经济增长带来的通货膨胀时，为了抑制通货膨胀，国家会采取相应的措施以降低经济增长速度。作为一个企业，为了更快、更稳的发展这也不失为一个好办法。
越来越靠不住的核心竞争力Hamelh与Prahalad在其合著的《竞争大未来》一书中明确指出，核心竞争力是指能使公司为用户提供特定好处的一组技能与技术。并认为判定核心竞争力的标准是“是否能带来竞争优势，是否在竞争力上独树一帜，而且能提供用户看重的价值或降低成本。” 现在让我们看看什么是中域的核心竞争力。中域电讯依托“厂家直供”、“统购统配”、“买断经营”等国际连锁经营惯例，创造出了独具特色的连锁经营模式并形成了自己的核心竞争力。所谓的“厂家直供”是指中域不需要经过中间商直接从厂商那里拿货，而所谓的“统购统配”是指所有自营和加盟店的手机产品都是有中域总部统一进货并根据各店的销售情况集中分配，“买断经营”是指经销商买断某一款机型的经营权，或者根据市场消费需求直接向厂家定购一款机型。统购统配基本上是所有连锁形式的终端的共同特点；厂家直供早已经不再是中域的专利，就连中域电讯企划中心总经理郭秀宏也称：“随着直供商家越来越多，原来直供的优势，变得同质化，为实现手机销售的差异化，买断式是中域的必然选择。”厂家直供变得大众化，买断经营真是中域的杀手剪吗？恐怕也仅仅是指在现阶段。买断式经营为何能在今年迅猛发展呢？规模经营是首要条件。业内认为，由于国内手机连锁势力壮大，今年他们在网络健全和专业连锁上已达一定水平，而且厂家直供产品在流通、调配方面有很好的物质基础。在全面直供基础上的“买断经营”，也成为中域这样的大型电讯经营企业的重要竞争杠杆。其实，这种手法最早被国美、苏宁等家电连锁大量采用，以低价来冲击市场。在现有手机销售渠道中，不论是协亨、迪信通还是国美、苏宁都具有一定的规模，只不过暂时相对较小，这种经营形式较少采用罢了。更要引起注意的是，将来对于具有一定规模的连锁终端来说，买断经营不仅是获取最大利润的基础，而且是避免价格战的有效手段，厂商为了平衡各个经销商（包括零售商）的利益也将会支持这种经营形式。前一段时间，诺基亚在广州建立的概念店就是一个尝试。已有的核心竞争力不能保证企业永领风骚，全球500强每年都有新鲜的面孔，每年都有名落深山者。核心竞争力的成功，其本质在于企业外部的因素与本身内容想匹配。当企业发展的环境发生了重要变化或是企业自身的经营条件发生改变之后，发展新的核心竞争力就成为了一种必然。中域面对的又是什么了？首先，和国美、协亨比，中域虽然拥有很强的二、三级城市的渗透力，但是在城市、在购物环境上始终处于相对的劣势。农村包围城市的战术不错，但是会不会出现同联通与移动博弈中的品牌形象难以提升的问题，这可关系到整个中域的发展前景；第二，单纯的手机连锁到底有不有生命力，生命周期是多长时间，这个问题有待验证。在国内，伴随着技术的融合，已经出现了象广东国讯开始学习香港百老汇、丰泽等走多元化经营模式的企业。第三，中域作为一个民营企业，为了持续发展，融资是一个非常关键的环节，然而融资之后，在各方势力的干扰下是否能按照现行的方向继续下去也不得而知。最后，在移动市场，由于竞争逐渐变得激烈，移动运营商前后延伸已经涉及到手机的零售。怎样面对具有完善的渠道网络和作为运营商独特优势的移动运营商那就不仅仅是中域必须要考虑的问题……中域电讯董事长兼总裁李建明曾经表示：“中域电讯现阶段的成功，主要得益于长期以来坚持的专业化、品牌化、规模化的发展方向。最近一段时期，我们提出了打造核心竞争力的目标，就是要在原有的基础上，进一步强化专业素质、增强品牌内涵、提升服务价值。”核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础，必须通过长时间的积累才能得到，我们也忠心祝愿中域早日达到这一目标，早日成为中国的国美、日本的大荣、美国的沃尔玛。
曾经看到过这样一句话：优秀和有危机并不矛盾，世界上就没有无危机的企业，不同的是优秀的企业善于发现危机，并迅速采取措施解决危机。我们也有理由相信，中域正是这样的企业。
作者：商竞飞 单位：中南财经政法大学联系电话：027-88731151E-mail:[email protected]
