爱华网也许你是生产商，也许你是批发商，你是否因现有的营销渠道不够尽善尽美而困扰？你想知道如何改善吗？这里推荐一种垂直网络渠道模式
中国市场渠道的变革实际上是在市场大潮的冲击下被动地、不自觉地、缓慢地进行着，因而形成了目前复杂多样的渠道网络形态。根据我们为众多客户服务的经验及几年来对渠道网络调查研究结果，我们对中国市场营销渠道网络问题作了基本的梳理，得出了许多有意义的发现，并提出了渠道网络分析的新方法，希望本文的论述能带给你一定的启迪。
一、营销渠道网络的八大问题1、窜货问题
无论是中小型企业还是知名大型企业，都常被窜货问题搞得坐卧不宁。窜货引发的市场问题非常严重，不仅使企业自身经营受损，还会影响厂商关系，更可怕的是有可能另企业全面失控，失去市场。
尽管有的企业通过严格划分区域、实行编码制度或加强督查和惩罚力度等措施来限制这一情况，但在实际应用时效果非常有限，解决不了根本问题。
2、渠道网络成员仿佛永远难以喂饱
渠道网络成员随意向企业伸手，不断加码的各种费用和要求，例如赊销、上架费、以及各种名目的赞助等等，让企业苦不堪言，大大增加企业营销成本及经营风险。例如我们服务的一个客户，全年仅赞助一项就花了数百万元。
3、渠道网络成员忠诚度下降，唯利是图，不注重长期战略性伙伴建立
有些经销商过于看重返利、广告投入等眼前利益，而不注重品牌、客户关系、顾客满意等战略性问题，合作难以持久。而企业也不愿意看到渠道网络成员流失，这不仅给企业造成经济损失，还会造成企业机密文件泄露问题。
4、信用度恶化，货款拖欠问题严重
信用度恶化是目前渠道网络较突出的问题。不少商家不遵守协约，经常性地拖欠货款，占用、挪用货款，有的甚至卷款而逃，给企业造成了极大风险。
5、渠道网络成员经营管理及营销素质普遍偏低
素质低包括文化素质、管理素质低，管理创新能力差等，缺乏对人、财、物的合理规划，对厂家的依赖性大，缺乏敬业精神。
6、渠道网络成员对广告的依赖性大，对品牌整合营销策划的意识普遍缺乏
由于对市场的竞争、品牌、整合营销认识停留在较浅的层面上，所以对广告的依赖相当大，完全寄希望于广告的拉动。在区域市场，经销商常常不进行市场调查，不进行目标人群定位、制定相关营销战略、计划等系统操作，产品销量一下滑就开始抱怨厂家。
7、大户的问题日趋严重，厂商关系难协调
大户即所谓销售量较大的少数几户经销商，厂家不敢轻易得罪大户，许多政策不得不向大户倾斜，因为大户如果不配合，市场问题就得不到很好解决。某食品厂的一大户，年销售额达亿元，但由于这一大户只做批发，渠道工作做得很粗糙，又不愿把利益多让给做零售的二批，结果导致该食品厂在该区域的市场份额减少了30%。
8、渠道网络复杂、混乱，难以达到信息共享、利益共享
混乱的网络渠道不仅导致营销资源的浪费，而且造成企业市场活动的盲目性，难以形成信息流、物流、财务流等的良性循环。很多企业的营销渠道网络都是良莠不齐的，这也造成营销管理上困难。
营销渠道网络的问题出现是有深刻根源的，除了企业自身原因外，中国市场的宏观环境也是造成这一局面的原因之一。但是无论如何，中国市场的渠道网络已到了非变不可的地步。但我们应如何去着手呢？
二、渠道网络的分析方法
许多专家在进行渠道分析的时候喜欢只从层级与形态长短来展开，而这样往往难以解决渠道网络的许多实际问题。而我们则建议按如下方法来分析渠道网络的问题，才能更全面。
我们将营销网络划分为网点、网线、网面、网员、网流，一个较理想的营销网络应该是由这些要素所构成的相互交织的互联网络，它具有信息共享、物流畅通、风险同担、效益共享、无所不在、无时不有的特点。
企业在设置市场营销网络时，应根据企业自身的实力、发展战略，以及市场需求的地区差异、分布特点，恰当地进行市场营销网络的布局工作，即合理设计市场营销网络的点、线与面、区域划分与覆盖，采用最适宜数量的网络中介，使企业的产品能够经济高效和畅通地送达顾客手中，并以此巩固和发展企业的战略基础和规划。
分析销售网络，应该从以下几方面进行：
1）级数和长度
这是指销售网络层级和长短
2）营销网面的密度和宽度 营销网面主要是指营销网点、网线所覆盖的广度，也称市场覆盖面。衡量网面的另一个重要指标就是其渗透率。网面覆盖的大小和渗透率的深浅对于提高市场占有率、扩大商品销售量、销售额和扩大企业的知名度都有极其重要的作用。
3）营销网点结构布局
营销网点是指商品销售、消费的地点，它不是一个孤立的点，而是和其它销售点、消费点构成信息互通、物流畅通、风险同担、利益共享的网络中的一点。我们一般可从网点的多样性、销售市场的占有率、铺货率、网点形象、推广、口碑等方面对网点系统做出评估。
4）营销网线结构布局
营销网线是营销网点与网点之间，营销网点与用户、消费者之间连成的线，如物流线、信息流线、财流线等，正是这种点与点之间的连线形成了一个无所不在的网络。
5）营销网络成员结构布局
营销网络成员主要包括厂家、厂家设立的销售机构、批发商和代理商、零售商、消费者、用户、运输商、广告商、咨询商和服务商等。从组织角度来看，生产厂家自设的销售机构与批发商、代理商和零售商之间共同组成了一个网络的子系统，即网络的商业系统；网络的另一个子系统就是其辅助系统，由包括运输商、广告商、银行、电信、营销策划……等辅助机构构成。
我们一般从网络成员的选择标准与规范、各成员间权利义务的界定、相应的激励与评估体系、成员间冲突的解决机制、网络成员的撤换及增减机制等五个方面对一个网络的网员系统做出评估。
6）网流走势的合理性
所谓的营销网流是指在营销网点、网线、网员、网面上的实物所有权、促销、谈判、财务、付款、风险、订货及信息的不同方向、方式的流动，他们构成了实物流、所有权流、促销流、谈判流、财务流、付款流、风险流、订货流及信息流。其中最重要的是信息流、物流、促销流和财流（资金流）。
7）ABC法则
根据经销商的资信状况、重要程度、管理、人员、业绩等要素将经销商依重要性按A、B、C、D四级划分。
8）区域谋略市场：指对公司来说只有营销战略意义的市场，这些市场的规划一定要仔细、慎重。
这种分析方法好处是可以较全面，有重点地进行网络渠道的规划。
三、如何规划渠道网络？传统的网络渠道特点是松散型的，以简单的契约来维持，网络成员都在追求最大化利益，因此厂商矛盾容易激化，这类渠道网络我们把它称为平行的渠道网络。而目前国内厂商的网络渠道大多是此种情况。所以，如果企业想强化自己的竞争优势，应该改变建设渠道网络的观念。于是在市场的呼唤中，垂直营销渠道网络就诞生了。
目前，许多企业的平行网络渠道到了必须变革的时候了，如何变成垂直网络渠道，各个企业情况各有不同，须对症下药。
四、案例2000某一企业委托我们对其渠道网络进行诊断分析及规划。采纳小组成员经过全国十几个城市的零售商与经销商调查，我们发现了以下几个问题：
1、渠道级数较长，一般是三级，有的地方多达四级、五级，已严重影响信息流、物流、现金流。
2、营销网点单一，以商场和专营店为主，自营门市为辅，网点形象模糊，网点推广无序、混乱。
3、营销网线交叉太多，多头管理，造成信息传递的混乱。
4、营销网络成员不均衡，销售子系统强于辅助系统，销售推动力强，营销策划等系统拉动力严重不足。
5、网流走势不合理，流向混乱，导致窜货现象严重、呆帐、烂帐太多。
6、不注重网面的布局，产品覆盖率较高，而渗透率严重不足。尤其严重的是在一些重要的区域谋略市场的选择和布局更是很不合理，影响产品覆盖率。
7、二级批发利益难保证，积极性不高。
8、一批大户是造成大量窜货的根源。
9、营销网流不清晰。
10、厂商在对网络成员的选择上还显得较为粗糙，缺乏相应的明确的和系统化的标准，使得在经销商的选取和划分上呈现一定程度的混乱。一方面在经销商和代表区域的选择与划分上随意性比大，分布不均匀；另一方面，在经销商的选拔上只有资本、销量等方面要求，而没有整体的规划和系统的招商程序。
11、对与网络成员间的纠纷，特别是商业系统成员间的纠纷问题，经常不予理睬或反应过慢。
12、最后，在网络成员的撤换和增减上，随意性较大，没有事前制定的考核标准和程序，整体格局显得有些混乱。主要表现在：网员中经销商与经销商之间的相互联系几乎没有，相互之间的权利与义务也不明显，网员之间似乎只是一个个相互独立的个体，没有形成利益相关、效益共享的强有力整体。
13、该企业原渠道模式如图1所示.
在分析该厂商整个营销网络后，经过多次讨论，我们决定从四个方面入手解决：
（一）首先解决整体结构不平衡质量不高的问题
1、运用ABC分类法则将两大体系重新划分，然后坚决砍除部分C、D两类客户，对B类客户重新筛选，整顿自营门市，关、停、并、转一批效益不佳、问题频出的门市，优化网络结构，提高网络渠道的质量使之达到相对平衡。
2、缩短渠道长度，去掉部分二批或三批，使之更扁平化。
（二）解决广度分布与深度开发上的不平衡的问题
针对广度有余，深度开发不足的问题，强化了批零与终端的建设，提出了“重点门店工程”。
（三）解决管理控制方面不平衡问题。
该厂商前期精力主要放在网络广面的建设上，而对于网络的稳定性、辅导性、共享性、控制性等方面存在着严重的力度不足和措施不到位等问题，从而埋下了管理隐忧。针对这一问题，我们强化制度，重新盘点各方帐务，建立了营销审计的一系列方法与规定，清理死帐、烂帐、呆帐，建立整理相关档案等等。
（四）终端提升和信息系统建设存在的不平衡问题。
总部成立信息中心，对渠道网络及市场信息进行规范管理；引进数字化管理，使信息更为通畅；建终端反馈体系，并逐步实现电脑化管理。
在为该厂商构建渠道网络模式的时候，我们始终坚持了以下三个原则：
1.把原有的水平网改造成垂直网，使原来为各自利益而战的各个独立的网络成员形成一个利益一体化的，以战略伙伴关系为基础的联盟。
2.加强对网络的控制，尤其是要加强终端和消费者的直接了解，使网络的主动权始终掌握在自己手中。
3.化繁为简，通过简单明了的网络结构，使产品在最短的时间内，通过最短的渠道到达消费者手中。
根据以上原则，通过对该公司渠道网络实施四个方面的改进。经过一年多的努力，一个较为理想的渠道网络初步建成，企业的销售额不仅没有降低，反而有较大幅度提升，经销商的利益也得到了一定保障，网络渠道情况大大好转，但是距离更理想的模式差距还较大，还要付出相当大的努力。改造后的模式如图2所示。
五、结束语：实际上，沃尔玛、家乐福、好又多量贩、国美、三联、苏宁等零售新业态的出现，在华南、华东、西南涌现了一些大型的物流配送企业，同时厂商联盟的销售公司的出现，总代理制逐步放大，正在改变渠道网络，中国的渠道网络的变革已大踏步迈向国际化。由于这是一次自下而上的变革，势必将影响到整个中国渠道网络的变革。与此同时，电子商务如火如荼地发展，使中间商的价值进一步衰落，物流中心的逐步形成，从而更缩短了厂家与消费者的距离，一个营销渠道网络的新春天即将来临！
原文发表于《创业家》2002年8月
朱玉童，爱华网专栏专家，深圳采纳营销策划公司总经理，中国策划研究院研究员，中国生产力学会策划专家委员会理事专家委员，深圳市营销协会常务理事，清华大学深圳研究院EMBA班讲师，资深策划咨询顾问，中国十大营销策划人之一，深圳市咨询顾问业十大金牌顾问，2000年中国最具影响力的八位策划人之一、2001年中国营销十大风云人物、首届中国十大策划风云人物。曾参与主持过TCL移动通信、TCL国际电工、美菱电器、皇明太阳能、健力宝、万家乐、修正药业、圣泰药业、长城干红、南京金芭蕾、逸芙雪、澳芙莱、丰田汽车深圳5S店、万泽医药、华西医科大学附属第三医院等数十项整体营销策划案，为近20多个行业的近百多家企业提供营销策划服务。联系电话：0755-82449447、83522008，Email:[email protected]，网址：www.caina.com
