海尔企业文化的ppt 海尔企业文化

海尔今年上半年在国际市场的开拓上取得了令人瞩目的成就。今年2月在法国和美国家用电器评比中海尔名列第九，是中国唯一入选企业。3月在德国科隆举办的科隆家电博览会上，海尔太空系列、王国家电系列受到与会者的高度关注，他们认为这是一项伟大的发明。一位欧洲客户对我们的工作人员说：“海尔品牌改变了中国产品在世界的影响”。四月我们在巴基斯坦建了一个海尔工业园，在建园仪式上，奏响了中华人民共和国国歌。接着美国一条路以海尔的名字命名“海尔路”，在命名仪式上升起了中华人民共和国国旗。以前在美国，一些吉尼斯玩具、耐克鞋上写的是“中国制造”，现在海尔在美国的一个厂子生产的海尔牌电冰箱，上面写的是“美国制造”。以前是我们给外国人打广告，现在是外国人给我们打广告。最近，教育部部长陈至立到海尔视察，在视察的过程中，她说：“在海尔我听到了整个民族复兴的脚步声”。

海尔84年开始创业，在84年的时候，我们还是一个濒临破产的集体所有制的小企业。当时我们的员工很羡慕国有企业，国有企业的很多优惠政策我们得不到，很多员工说：我们不得“天时”；84年建厂，我们是在平了一片坟地的基础上建起来的，离火葬场较近，当时员工上班没有活干，有的员工看着火葬场的大烟筒说：我们这个厂是火葬场的八车间。言外之意，这个厂早晚要完蛋，因为年年亏损。有的员工说，我们不得“地利”；84年上半年，我们厂还有800多名员工，到了下半年，剩了不到700人了，有100多人写了请调信调走了，人心涣散，不得“人和”。天时、地利、人和都得不到，很多员工对这个企业丧失掉了信心。就在84年的12月26日，现任集团首席执行官张瑞敏成为青岛电冰箱厂的厂长。他上任后，大胆的解放思想，锐意改革，在短短的十六年时间里，把一个濒临破产的集体所有制的小企业建成了一个跨国公司。

海尔现在在全球有员工3万多人。84年我们企业销售收入348万元，去年我们实现产品销售额406亿元，销售收入平均每年以80％的速度增长。我记得58年搞大跃进、刮浮夸风，一亩地高产十几万斤粮食，十五年要赶上英国，一天等于二十年，现在看来那都成为笑谈了。海尔现在一天的收入超过一个亿，是84年全年348万的40倍，实现了一天等于四十年。84年我们亏空147万，去年我们上交国家利税超过30个亿，企业拥有总资产160亿。

海尔在短短的16年的时间里发生了一个翻天覆地的变化，它的主要原因是什么？最近，中共中央政治局委员、山东省委书记吴官正到海尔视察，视察后他说：“海尔之所以发展得这么快，是因为它有一个创新的企业文化和一个团结的领导班子。”张瑞敏也多次谈到，我在海尔主要做两件事：第一，我是一个设计师；第二，我是一个牧师。牧师是传经布道，我要传播海尔文化。在企业的领导和政府的领导有几点共识：海尔之所以发展得这么快，是因为它有一个创新的企业文化。今天，我就把海尔的企业文化的主要内容给各位介绍一下。

海尔文化分三个层次：（见图）

如果我们画三个不同半径的同心圆，那么，最里面是海尔文化的观念层，这一层也叫精神文化。观念层核心的东西是价值观。海尔文化观念层里面主要包括3个方面的内容：第一，海尔理念；第二，海尔精神；第三，海尔目标。如果再画一个半径稍微大一点的同心圆，那么这就是海尔文化的制度层，制度层主要包括企业的一些制度、规范、工作标准等；如果我们再画一个半径最大的同心圆，那么这就是海尔文化的物质层，物质层主要包括企业的厂容厂貌、工作服饰、文体活动、产品、服务等。如果大家到海尔去参观，看到海尔的厂容厂貌，管理得井然有序，如果你是海尔产品的用户，觉得我们的产品质量和服务质量还不错，那么，你看到的和体会的应该是企业文化的物质层方面的东西。有的人要问，他为什么管理的这样井然有序，它的产品质量和服务质量为什么如此优良，这就是到了这个文化的制度层了，因为它是由一套制度、规范、标准等来做保证的；有的领导要深究一下了，你的制度、规范、标准是根据什么样的指导思想制定出来的呢？这就到了企业文化的观念层了，到了最核心的部分了，即以一种什么样的观念在制度层才能产生什么样的制度，在物质层里面才能得到一种什么样的体现，这就是说我们的企业文化建设最重要的是观念层的内容。这一部分内容并不象有些人认为企业文化建设就是唱唱歌、跳跳舞。唱唱歌、跳跳舞是在这个（第三个）层面的，这是次要的，最重要的是在核心的观念层的东西。

今天，我主要介绍观念层的内容。最近，世界知名的管理大师德鲁科说：当前社会不是一场技术战，也不是软件的速度的革命，而是一场观念上的革命。用海尔人的话说就是：观念不变原地转，观念一变天地宽。海尔在84年的时候濒临破产，我们靠的是不断转变员工的观念，企业发展了。现在我们企业做大了，我们还是要不断地转变员工的观念。比如，我们正在搞市场链，业务流程再造，牵扯到每个人的分配方面的利益，牵扯到整个工作流程的很大的改变，我们在进行这场改革时，遇到了很大的阻力，遇到了很多的问题，这个问题的根子在那些地方？——观念。所以，现在我们还是不断地改变员工的观念，我们这项业务流程再造才能顺利进行，才能最后成功。那么，海尔文化观念层有那些重要内容，我从三方面讲：一、海尔理念；二、海尔精神；三、海尔目标。

一、海尔理念

我们说，在市场经济条件下，搞企业文化建设一定要紧紧地围绕市场观念而展开，如果离开了市场，企业文化建设的中心就无法实现。

第一，我们的市场观——创造市场

企业文化和市场和经济工作是紧紧结合在一起的。以前我们往往讲，物质文明和精神文明两手抓，一手抓物质文明，一手抓精神文明。那么，这文化和经济应该紧紧结合在一起，我看这不是两只手的问题，是一只手的问题，是手心和手背的问题。手心是文化，手背是经济，所以文化和经济紧紧地结合在一起，紧紧地和市场联系在一起。创造市场就是创造有效需求，现在的市场有些疲软，不少的人认为，是有效需求不足。海尔人认为不是有效需求不足，而是有效供给不足，企业应该从自身找原因，怎么样去创造有效需求，来满足用户的需求，去创造市场。

我们青岛是橡胶业比较发达的城市，前几年，我们生产的胶鞋，特别是黄色的军用胶鞋根本卖不出去，没有什么市场，很多人都认为胶鞋是一个“夕阳”产业。美国的耐克鞋厂到青岛来了，你只要照着我这个样子做，13美元一双，有多少要多少，拿到美国去，贴上“耐克”商标卖200美元，他们把一个“夕阳”产业变成了一个“朝阳”产业，你说胶鞋有没有市场？耐克胶鞋创造了一个有效需求，创造了一个市场。90年，我们调查洗衣机市场时发现，夏天洗衣机卖得特别少，为什么夏天人们洗衣服洗得特别勤，洗衣机反而卖不动呢？经过市场调查我们发现，当时市场上只有4公斤、5公斤的大洗衣机，消费者夏天的衬衣、袜子换下来天天洗，用大洗衣机洗又费水又费电，干脆用手洗就行了。并不是夏天人们不需要洗衣机，而是没有适合洗衬衣和袜子的小的洗衣机。根据消费者这一个需求，我们研制开发了一种“小小神童”洗衣机，洗衣容量为1.5公斤，3个水位，最低水位洗两双袜子。这种洗衣机投入夏天市场后很快就供不应求了。我们把夏天这个洗衣机销售的淡季做到了淡季不淡，我们把夏天人们的洗袜子、洗衬衣的问题解决了。所以，我们现在的科研人员和销售人员都牢牢地树立了这样一种观念，只有淡季思想，没有淡季市场。前年一个日本客户到我们样品室参观，他在“小小神童”洗衣机周围转来转去，他说，前些年，我们日本就想开发这种洗衣机，因为价格降不下来没有搞成，你们海尔改变了某些性能，你们搞成了，你们是超前的。他转来转去，恋恋不舍。我们告诉他，这种洗衣机在贵国申请了十三项专利，你该订货就订货吧，他就订了不少货。在国内我们申请了多项专利，所以从专利保护的角度来讲，应该说，世界上只有海尔能生产这种洗衣机。90年，洗衣机发展的方向是都向大的方向发展，世界上只有海尔向小的方向发展，搞1.5公斤的，现在不但有1.5公斤的，还有2公斤、2.5公斤等都是系列产品了，到现在已经是12代了，市场前景非常好。

在科技开发和技术创新方面，我们还坚持市场的难题是开发的课题。97年，张瑞敏到四川西南农村去考察，发现农民用的洗衣机经常在排水管地方有污泥堵着，张瑞敏就问农民：“你这个洗衣机的排水管为什么有这么多污泥堵着？”农民说：我这个洗衣机不但用洗衣机洗衣服，还用它来洗地瓜。回来后，张瑞敏就对我们的科研人员说，农民用我们的洗衣机洗地瓜，把排水管都堵住了，看看你们能不能想想办法。科研所一位小伙子大学本科毕业刚一年，他对张瑞敏说，洗衣机是用来洗衣服的，怎么能用来洗地瓜呢？“重要的在于教育农民”，他把毛主席语录拿出来了。张瑞敏对他说，农民给我们提供了一个很重要的信息，这个信息是用金钱无法买到的，你们要研制一种能洗地瓜的洗衣机。科研人员接到这个课题以后，在一个月的时间里把这个大地瓜洗衣机给搞出来了。实际它里面也没有高深的学问，只不过是搞了两个排水管，一个粗一点，一个细一点的，洗地瓜时用粗的，洗衣服时用细的。这个大地瓜洗衣机卖得并不是非常多，这是一个市场细分化。市场细分化就象一个企业，假如有100多种产品，可能有2％的产品卖得比较好，它的销售额达到80％，但是，你不能因为这2％好，就卖这2％的，那些我不做了，那就形成不了良好的销售。就象一个人去逛服装市场吧，看到那么多时装，他一天可能买3件5件的。但是，你如果只摆上3件5件的，恐怕你一件也卖不出去。它是市场细分化。97年，张瑞敏在国外开会时，讲到了大地瓜洗衣机，有一个英国的银行家听了非常感兴趣，他回去以后就对他的朋友说了。他的朋友是《金融时报》的记者，这个记者一听更感兴趣了，非要到海尔看看这个大地瓜洗衣机。以后不远万里到我们海尔的样品室，看了看这个洗衣机。回去后，他写了一篇文章登在《金融时报》上，他说，中国的一个企业生产了一种能洗地瓜的洗衣机，可以看出中国改革开放后，企业的市场化程度非常非常的高。在98年12月全国经济工作会议上，江泽民总书记在最后总结发言的时候，他脱稿讲了一个企业案例，他就讲了这个大地瓜洗衣机，唯一举了这一个案例。他说：海尔能生产一个洗地瓜的洗衣机，我看很对，中国企业如果能有这种精神，我们的企业就不会这么疲软，他们总会找到发展的途径。哎吆，我们一看江总书记讲了，我们就吃定心丸了。6月25日，江总书记到海尔视察，专门看了这个大地瓜洗衣机，然后又视察了我们的中央研究院，中央研究院是我们98年投资5个亿建起来的，具有世界先进水平的科研机构。当江总书记看到琳琅满目的电子产品的时候，他非常感兴趣。他问张瑞敏：“有一个问题，我想问一下，85年，我在电子部工作，当时的市委书记俞正声是我的老部下，电子部当时有很强的技术力量，有很多的专家，为什么有些工作上不去?你们也是85年前后起步的，为什么你们上去了？”张瑞敏给江总书记汇报说，我们是以市场为中心，不是以论文为中心。市场的难题开发的课题。他接着说，前些日子，一些军工厂的厂长到海尔来参观，参观完后也问我，我们军工厂有很强的技术力量，有很多的博士，为什么有些工作上不去?我对他们说，你们的优势是技术力量强，劣势是技术力量太强。只知技术力量强，而不知道市场。没有市场观念就没有产品。不知市场在哪里，知识优势怎么能得到体现呢？江总书记听后，频频点头，对身旁的吴邦国等同志说：“他的这个观点是对的。”所以，我们的技术开发和新产品是紧紧结合市场来做的，市场的难题，开发的课题，在这个方面我们盯住的是用户的需求，而不是盯着竞争对手。管理大师德鲁克说：好的公司满足需求，伟大的公司创造市场。海尔正是因为坚持了创造市场这样的理念，我们从84年引进德国利勃海尔公司一个212的电冰箱生产技术，经过16年的发展，现在我们形成了69大系列10800多个规格的品种和产品。现在海尔平均每天可以推出1.3个新品种，平均每天可以申请国家的2.5个专利。现在，在中国专利局里面，海尔是拥有专利最多的企业。不少到海尔去参观的都问：海尔是不是合资企业?海尔不是合资企业，现在还是个集体所有制企业。现在报纸上一宣传国有企业的伟大成就就把海尔给拉进去了，实际上海尔不是国有企业，是集体所有制的。84年我们和德国利勃海尔公司合作的时候，是引进他的技术，签订7年的技术引进合同。到91年合同就中止了。不是合资，是引进技术。大家如果有机会到海尔去参观，在我们办公大楼前面，有一个海尔文化广场，广场东边有一个五龙钟塔，从这里到黄海只有六公里。大家要好好看一看，五龙钟塔是中国艺术大师韩美林的作品。1996年亚特兰大奥运会的时候，组委会为了纪念奥运百年，向世界上一百多个国家征集奥运纪念作品，在一百多件作品中韩美林的五龙钟塔被选中了。在海尔文化园里面就是当年韩美林的原作。在美国亚特兰大公园里面还有一件，是这一件的复制品。世间仅此两件。

海尔为什么花巨资把韩美林的五龙钟塔搞到海尔园里面呢?五龙钟塔9米6高，预示是96年的亚特兰大奥运会。钟塔是长方体，有四个面，从任何一个面看，都是一个中国的“中”字，有两个面是一个钟表，有两个面是奥运五环，也象中国的“中”字，这充分体现了韩美林的爱国之心。钟塔底部有四条龙，东西南北方向都有一条，呈见龙在田之势，塔的最高处有条龙，呈飞龙在天之势。现在美国纽约自由女神之像面向大西洋。海尔的钟塔五龙矗立黄海之滨，象征着一百年以后中华民族腾飞之龙面向太平洋。我们说，世上本没有龙，龙是马头、鹰爪、鹿角、虎腿、蟒身、鱼尾是多种动物组合起来的，是中华民族创造的。中华民族创造的龙，是民族精神的一种象征。龙上能呼风唤雨，下能翻江倒海，体现的是一种生生不息和繁荣昌盛。一个能创造龙的民族，也应该能够创造更多更多。所以，我们海尔每位员工走到五龙钟塔，首先体会到的是我对企业应该怎么样有所创造。对一个企业来说，创造永恒，企业永恒。

海尔的人才观是“人人是人才”。我们俗语常说：“望子成龙”。海尔每一个人真正成为人才了，成为一条龙，这个企业的兴旺发达，则指日可待。当看到五龙钟塔上钟表的时候，你时刻想到时间就是金钱，时间就是生命，“一万年太久，只争朝夕。”当我们看到五龙钟塔上的奥运五环的时候，你时刻体会到奥运精神。奥运精神是什么?更快、更高、更强的奥运精神和海尔企业文化观念层的思想是一致的。当你走进海尔办公大楼，首先映入眼帘的是海尔作风—“迅速反应、马上行动”，体现的是一个“快”字；海尔在管理上的理念是“日事日毕，日清日高”，体现一个高字；海尔的目标是进入世界500强，体现的是一个强字。更快、更高、更强的奥运精神和海尔企业文化观念层的思想是融为一体的。你看到这个五龙钟塔是企业文化建设物质层面的体现，但是体现的是观念层的一种思想，这两者是融为一体的。有时候我也到一些企业去和他们做一些企业文化方面的交流，不过有时候我看到的、听到的和他们说的往往不是融为一体的，而是相背离的。比如：前几年，我到外地去，到一个国营企业，大楼的两面有两幅标语：“领导我们事业的核心力量是中国共产党，指导我们思想的理论基础是马克思列宁主义。”然后到大楼后面一看，他建了一个很大的佛像，很大很大的，据说是投巨资建的，是为了镇妖。这事我就不大理解了，国有企业是共产党的企业，共产党是无神论者，你建个大佛大神在那个地方显然是不太协调了。更不能让我们理解的是，在这个大佛的佛脚每个脚趾头上有一个电钮，我去按了一个按钮，这个佛开始讲话了：“发财、发财、发财”。我再一想，你这就有点乱来了，佛不是让你发财，他是让你积德行善。道教讲究真，基督教讲究爱，哪一种教都有一种基本思想，你不能违背他，你乱来不行。我老伴她信佛，我看她也不是真信。我们青岛有一个佛教寺院叫湛山寺，老伴有时到寺院去祷告，她在祷告时我就告诉她，你去祷告时别让佛保佑你发财，如果真有佛在，他不但不保佑你，他还要治你一下子，因为你违背了他基本的思想。你如果要祷告，那就虔诚地祷告我要行善积德，学雷锋，做好事，我说那样差不多。企业文化是物质层面的，主要跟观念层的东西结合起来，不要搞得不伦不类。

前几年，我们个别的共产党员胸前佩戴着党员红旗徽章，脖子上却挂着一个佛像，我就告诉他，你脖子上的那个东西赶快摘下来。我和企业文化中心的同志讲，你们要经常到我们的下属企业检查一下，看看一些标语等符不符合我们的企业文化。如果不符合观念层的思想就要撤，以保证我们观念层思想一元化。你到海尔，我们的办公楼前的海尔文化广场，广场的主干道叫太平洋大道，大道两边的小道都是用中国的大江、大海的名字来命名，黄河路、长江路、东海路、南海路等等。还有张瑞敏写的文章《海尔是海》，海尔很多东西都与水有关系。当年，青岛市委书记俞正声站在海尔大楼上与张瑞敏开玩笑地说，怎么中国的大江、大海都被你占了。当你走在太平洋大道上，看到我们中华民族腾飞之龙面向太平洋的时候，你就想起了美国的一名政治家说过一句话：“地中海是过去的海，大西洋是现在的洋，太平洋是未来的洋。”我对我们企业通过太平洋大道走向世界，创世界名牌，进入世界500强充满信心。如果太平洋大道叫发财大道，那就不是那么一回事了。

第二，我们的质量观——有缺陷的产品就是废品

追求产品的零缺陷。传统观念认为质量管理的目标要把错误减到最少，这本身就是一个错误。海尔认为，事情一次就做对，零缺陷。质量管理观念不是海尔发明的。1961年，美国有一位质量管理学家，他叫菲利普·克罗斯比，他的零缺陷引用了美国两位生化学家的研究成果，两位生化学家说：大猩猩、黑猩猩和我们的DNA极其相似(也就是基因吧)，只有1％的差别，就是这微不足道的1％，把人和动物区别开来。由此克罗斯比才说，一个有成千上万次的个人动作组成的公司，经不起其中百分之一或百分之二的动作偏离正轨。一个公司有多少人?每个人每天有多少动作?如果有百分之一的动作偏离了正轨，质量管理就无从谈起了。所以我们要追求产品零缺陷。有缺陷的产品就是废品。

84年以前，我们厂生产单缸洗衣机，当时洗衣机分一等品、二等品、三等品、等外品。连等外品都能卖得出去。我就曾经骑自行车给我同学送货上门，有的半价卖掉。84年张总到厂以后，他反复给我们上质量课，下班后上课，学习日本质量管理，成立质量管理小组，张总是这小组的主要成员，他质量管理课讲得很好。我们说质量管理的一种方法，员工往往容易学会，质量意识的提高，不是一朝一夕所能改变的。他那头脑里整天是一等品、二等品、三等品、等外品。冰冻三尺，非一日之寒。我们做冰箱做了十几年，85年4月张瑞敏收到一封用户的投诉信，说海尔冰箱，质量有问题了。张瑞敏到我们仓库里去，把400多台冰箱，全都做了检查，发现有76台不合格。张瑞敏很恼火，就找我们检查部来了。问道你们看看这批冰箱怎么办?我们说既然已经这样，就内部处理了算了。当时，我们每个人家里边都没有冰箱。张瑞敏说，如果这样的话，就是以后还允许再生产这样的冰箱。就这么办吧，你们检查部门搞一个劣质工作、劣质产品展览会。我们就搞了两个大展室，展览了劣质零部件和劣质的76台冰箱，让全厂职工都来参观。参观完以后，张瑞敏把生产这些冰箱的责任者和中层领导留下，就问他们，你们看怎么办?大多数人的意见和我们一致，都是说最后处理了算了。张瑞敏说：这些冰箱我们就地销毁。他拿了一把大锤，照着一只冰箱，咣咣就砸了过去，把这台冰箱砸的稀吧烂，然后把大锤交给了责任者，把76台冰箱全都销毁了。

当时我们在场的人一个一个的都眼里流泪了。虽然一台冰箱当时才800多元钱，但是，我们每人每个月的工资才40多块钱，一台冰箱是我们两年的工资。砸了冰箱以后张瑞敏说，这些冰箱的责任是我造成的，因为我没有使全员的质量意识得到提高，他自己罚了自己工资的百分之百。我们的副厂长杨绵绵(现在我们的总裁)罚了百分之八十工资。张瑞敏说：从现在开始，我们要确立质量方面的一种理念：“有缺陷的产品就是废品”。以后我们的产品不能再分一、二、三等品、等外品了。我们的产品就分合格品、非合格产品。市场只有合格品，非合格品就不能进入市场，要再进入市场，就追究生产者的责任。他还说，从现在开始，我们要完善质量管理制度，以后谁再生产了这样的冰箱，责任由自己负。

应该说砸冰箱这件事，给我们全员思想产生了强烈的震撼，全员的质量意识有了普遍的提高。因为我们交的学费太大了。我们经过4年的时间，88年12月我们就获得了中国电冰箱市场的第一枚国内金牌，把冰箱做到了全国第一。当年，我们是靠着把别人干不成的产品干成了，别人办不到的事，我们办到了的精神，争取到了部里审批的全国最后一个生产冰箱的厂家。沈阳冰箱厂是57年建厂的全国最早的冰箱生产厂，广东万宝是我们的老师，苏州香雪海，我们去请教。利用4年的时间我们超过了我们的老师。

北京雪花厂、广东万宝都合资了，苏州香雪海和韩国三星合资了。前几年，有去香雪海的同志回来后，他们跟我讲，三星文化也很厉害。香雪海的员工上班后排好队举起手先连喊三声：三星!三星!三星!我看，他这有两下子，这是他们的企业文化。我们之所以用4年的时间超过我们的老师，把冰箱做到全国第一，最重要的是我们重视产品质量。

大家回想一下88年时的市场，热的很，抢购风。当时冰箱、彩电、空调都抢。当时说不好听的，你要用纸板糊个冰箱都有人要。海尔在88年，没有放开，我们在产品质量在没有确保的情况下，不盲目的来扩大生产。从这个方面也可以看的出，张瑞敏他实事求是。88年张瑞敏也顶着上级很大的压力，上级领导一次次到我们企业去，说现在冰箱多好卖，你们怎么老抱着原来的产量不大动弹。因为当时冰箱是青岛的支柱产业之一，他们希望我们扩大产量，张瑞敏当时顶着很大的压力。张瑞敏在美国讲学的时候，有位记者问他，你认为毛泽东思想的精髓是什么?张瑞敏脱口而出：“实事求是”。

89年，中国的市场变化也特别快，市场转了180度。它冷了。市场上冰箱、彩电、空调有的是，消费者也不买了。有的厂家开始关门了，倒闭了。有开工的严重开工不足。在89年其他厂家纷纷降价的时候，海尔做了一个大胆的决策，海尔冰箱提价12％。后来张瑞敏提起此事，说当时心里也是忐忑不安，别的地方都降价，全国就你海尔一家反其道而行之，提价。这种逆向思维，消费者能不能接受?万一消费者接受不了，你怎么办?提价的第一天张瑞敏就到商场去了，看提价以后有没有人要。中国的消费者还真怪，其他厂家的冰箱纷纷降价，没人买，海尔的冰箱提了价还有人排队买。海尔冰箱的质量得到了消费者的认可。张瑞敏的心，这时候才放下了。所以我们认为产品质量对企业来说十分重要。

八十年代末期，美国哈佛大学一个教授叫罗博特，他在一本书里写了这样一段话：“五十年前，企业是价格的竞争，现在是质量的竞争，未来是设计的竞争”。对于现在质量的竞争，我们中国的企业家和国外的老板，在观念上还有很大的差别。98年上海一个组织调查了上海市500名经营者，这500名经营者有中国的企业家，有国外的老板。他出了这样一个题目，你认为提高产品竞争力的主要措施是什么?中国83％的企业家认为首先降价。国外100％的老板认为首先提高产品的质量。所以在质量观念上，我们中国的企业家和国外的老板还有很大的差距。现在中国的家电行业价格战打的火热的时候，海尔不打价格战，打价值战。价格战与价值战一字之差，有质的区别。海尔不断地提高产品质量，完善产品性能，使消费者买到海尔产品，叫它物有所值。对于未来是设计的竞争，我们也做了许多工作。像九十年代初期，我们和一个日本很有名的公司合资搞了一个海高设计院，海尔控股60％。这是中国第一个在工业设计方面和国外合资的。去年，我们又加入了世界设计组织。这是中国第一个加入世界设计组织的企业，所以说，未来是设计的竞争，海尔有超前意识，做了这方面很多的工作。

第三，我们的营销观——先卖信誉，再卖产品

海尔产品不是推销给用户，而是在销售产品的过程中，把信誉放在第一位，把对用户的情感的交流放在第一位，卖产品这是第二位的。海尔产品在国内外也有了一定的知名度了。不过一个企业你要有一定的知名度那很简单，你有钱了，做广告有知名度就行了。我们山东省是产酒大省、啤酒大省，前几年中央电视台产生的标王都让我们山东夺得了，夺了标王以后产量呼呼地上去了，不是标王了，这又呼呼的下来了。所以，你这知名度，他并不能代表你这个企业常盛不衰。一个企业要想长久不衰，很重要的你要讲一种信誉度。我们是这样理解的，用户想到的你要给他想到，你对用户的承诺，你要兑现。97年夏天，海尔空调在北京市场上卖得火的不得了。为了向北京市民兑现海尔24小时之内空调要安装到位这一句承诺，我们青岛有100名安装工，租专机去北京安装空调。他们如果是乘去北京的特快列车，就兑现不了24小时之内空调安装到位。所以这100名安装工租专机到北京安装空调，就是为了兑现这个信誉。

200多年以前，富兰克林在给一个年轻商人的忠告这封信里边，他同时提出了两个命题：一个是时间就是金钱。这一个命题现在为我们广泛接受。富兰克林在提出时间就是金钱的同时，还提出了另外一个命题：信誉也是金钱。对于信誉也是金钱，现在没有引起我们足够的重视。所以社会上现在坑蒙拐骗，假冒伪劣到处都是。海尔认为信誉是金钱。现在你到我们车间里边去，往往看到这样一幅标语：“紧盯市场创美誉”。要求我们的员工做美誉度员工。美誉度他们是这样理解的，用户没有想到的你都给他想到了，消费者现在的需求，你都给他满足了，叫消费者有口皆碑的不怀疑你，发自内心说你好，这就是信誉度。

前些日子，小车班里边发生这样一件事，有个小车司机叫于喜善，他今年40多岁，开车有个习惯，好听音乐。他接待了欧洲的一位客户，这位客户是一位女士，女士上车后，司机开始放音乐，司机通过车内的反光镜，看一看坐在后边的客户喜欢不喜欢听放的音乐，如果喜欢听他就把音量开得大一点，不喜欢听就放小一点或关掉。这次他放的是腾格尔的《在银色的月光下》，那位女士在后边随着音乐边听边晃，还说这音乐真好听，我也要买一盘。说完之后，她就下车了，要司机一个小时之后再来接她。司机这时想，她在青岛人生地不熟的，她上哪去买，司机就买了一盘同他在车上放的一样的《在银色的月光下》的盘子，待那位欧洲的客户上车时，给了这位女士，那位客户非常感动，连连称赞海尔为客户考虑的太周到了。

前几年，我在报纸上看到这样一则消息，有一位老太太购买了一台冰箱，第二天她就给厂家打电话说冰箱有毛病，服务人员去看了说没有毛病。隔几天，老太太又给厂家打电话说，你们快来给俺看看吧，冰箱有毛病。厂家说冰箱没有毛病，你才有毛病呢。老太太一怒之下，把厂家告上了法庭，诉讼费花了一万多元。最后老太太还败诉了。法院判决的依据是，这台电冰箱，完全符合国家电冰箱出厂标准。“用户永远是对的”，我认为和用户顶嘴都不对，何况和用户打官司呢?简直不可思议。

企业文化一旦被员工认同了，就指导他们的思维和行为，遇到什么事情他就觉得我就是这样做，很自然了。你像海尔在青岛崂山那地方有一个培训中心，中心对内部就是培养我们的干部，对外部他也是招待所性质的。今年春天，培训中心接待了一个客人，这个客人走路一瘸一拐，服务小姐就上前问：先生，你的脚怎么啦?这位先生不好意思地说：脚气又犯了，也没带药。说完之后，他就去逛崂山了。过了二、三个小时，当他回到房间时，他发现，在他床前放了一盆热水，桌子上放着一瓶治脚气的药，这位先生非常感动地说：我现在知道了，海尔为什么发展的这么快了!我们这位服务小姐到海尔还不到两年的时间。一个企业里面，你的制度、规范、标准规定的再严密，也不可能规定上客人腿瘸了，你应该怎么办。这时候就需要价值观。制度、规范可以让员工做什么，怎么做，只有价值观才能让大家做得更好。我们既然有“用户永远是对的“这样的理念。我们是绝不会同用户打官司的。98年夏天，我到我们空调起动公司售后服务部，一位小伙子给我说了这样一件事：青岛的一位老太太，买了海尔的一台空调，买回后时间不长，一个电话打来了，说空调有点问题。小伙子去看了看，说空调没问题，你尽管放心用。又过几天，老太太又一个电话，说空调又有点问题。小伙子第二次上门服务，看了看又没问题。过了几天，又一个电话说，空调就是有点问题，老人到了六十多岁，对新东西就是不大放心，特别敏感。98年夏天，起动公司也卖了不少空调，这个公司是91年12月被我们兼并的一个企业，91年未被兼并以前，这个厂一年产的空调还不到一万台，98年夏天，一天卖出去的空调超过一万台，所以我们的维修人员忙的不得了。在这种情况下，我们这个小伙子第三次上门服务，看了看空调确实没有什么问题。这个小伙子对我说，从第三次上门服务回来以后，我每天上班的第一件事就是给老太太打电话，问问空调有没有问题，当第一天打电话时，老太太还吞吞吐吐地说：空调吗，没、没什么问题吧。当打到第三天时，老太太非常感动地说：空调没问题，空调没问题了，不用再来电话了，不用再来电话了。他不管用什么方式，他使用户满意了。用户的满意就是我们的工作标准。

一，差别化服务。就象我们海尔的产品一样，标新立异。海尔产品比别的厂家产品的价格卖的高。卖的高，他有他的道理，他有他的附加值存在的道理。我们的标新立异战略，一定和其它的产品在性能上质量上不一样。否则的话，你又怎能比其它的产品卖的高。在产品的服务上，我们是差别化服务。别的厂家没有，海尔要有，要有他的个性。84年，我们刚上冰箱的时候，就建立了售后服务中心，当时家电产品供不应求，消费者买彩电、冰箱什么的都用票，要上门服务，求爷爷，告奶奶，他都不去。海尔在这个时候，精选素质较高的小伙子，来担任这件事，并且规定了很严格的制度。规定其中有一条，到用户家去服务，不能喝用户家的水。这一条的规定是在84年，到现在十六年了，海尔坚持至今。前几年，在全国是唯一一家能做到的。我们的小伙子到用户家服务，不管再热的天，都自带矿泉水。张瑞敏也知道，不少的用户写了信，说你们的服务完全没有必要写上到用户家去服务不喝用户的水。大热的天，到用户家服务，而服务的很好，小伙子大汗淋漓，我们给点水，他们都不喝，喝点水算什么?这是人之常情嘛。但是张瑞敏对这条制度始终坚持没变。九十年代初期，我们上了微机控制系统，用户的一切信息都在微机里面了，若有用户打进电话来，说冰箱有毛病，用户还没说完自己的姓名、住址、电话号码，我们就告诉他，你是不是住在什么什么地方。用户问：你们怎么知道的这么清楚。因为我们是要求通过微机在20秒之内就把用户的准确信息了解清楚，用户所有信息我们都存在控制系统里边了，便于给用户服务。通过对用户的服务，微机系统上发现服务内容、产品质量问题如果都发生在一个部件上，我们马上就知道了这个部件有毛病，可以及时发现问题。再象98年我们在全国建立了电话服务中心，在青岛市区打“8939999”这一个电话，不管冰箱、彩电、洗衣机、热水器等什么问题都解决了。又在很短的时间内在全国29个省地市都建立起了电话服务中心，电话号码尾数都是“9999”。当你走进电话服务中心，工作人员就告诉你，只要你打一个电话，剩下的事由我们来做。现在我们又开通了“800”免费服务电话。只要开通的，先打“800”后打“8939999”，在青岛市电话费由海尔出，这样同用户的距离就更近了。

二，情感化服务。像我们现在搞的“五个一”服务，到用户家服务：“一付鞋套”，先套上鞋再进用户家，以免弄脏用户家的地；二个一“一张服务卡”，服务的怎么样，用户填意见，监督你的服务；三个一，“一块垫布”，把垫布铺在用户地面上，电器搬到垫布上去修；四个一“一块抹布”，维修完了以后，用抹布把维修的电器擦干净，然后把电器安装到原处；五个一“一件小纪念品”，象圆珠笔等，作为情感交流吧。

第三个做法：一致化服务。海尔原来是一个厂的时候，我们服务的方式一致，容易贯彻到位。现在海尔大了，这么多分厂，全国光服务部就上万，我们的服务模式能不能保证一致化呢?为了保证服务模式的一致化，一方面我们对服务人员加强教育和培训，合格后，发上岗证，才有上岗服务资格；另一方面，我们还有一个监控系统。比如说，在给用户服务的时候把用户卡交给用户填，满意不满意可以填意见，用户签上名，回来后把用户卡交给领导，这是我们工作服务的依据。有人说你这服务卡不用交给用户，自己填就行了，服务少差点没关系，自己写上好、好、好，满意、满意、满意。但是，我们电话服务中心要回访，给用户打过电话去，如果用户说不满意，但卡上写的是满意，甚至有的在用户家喝了水，吃了饭，这就坏了，他这份工作也就不用干了。我们的服务有人来做，有监控系统，要经常回访，这就保证了我们服务的一致化。

我们通过良好的服务，同用户保持零距离，我们叫零距离服务。你和用户的心越近，你和竞争对手的距离就越远。怎么理解?你的竞争对手不能和用户保持零距离，你做到了，你和竞争对手距离就增大。也就是说我们和竞争对手不但是产品质量的竞争，也是服务质量的竞争。特别是在家电行业产品供大于求的情况下，服务的竞争则显得特别重要。你和用户的心越近，你和竞争对手的距离就越远。我们党坚持“一个中心，两个基本点”。如果企业结合自己的实际坚持“一个中心，两个基本点”的话，一个中心就是以市场为中心，两个基本点就是优质产品，优质服务。

以上讲的是市场观、质量观、营销观、服务观。这“四观”的目的是使用户满意达到最大化。企业文化讲以人为本。以人为本我们认为包括两个方面，第一，对外就是使用户的满意度达到最大化；第二，对内要使员工满意度达到最大化。这两点体现着我们以人为本的企业文化。只有使员工的满意度达到最大化了，才能保证使用户的满意度达到最大化，对内，我们怎样使员工的满意度达到最大化呢?

第五，人才观——赛马机制

人人是人才，领导使用人就是开发人，这在人才开发上叫再使用人才。在开拓市场方面充分发挥他们的主观能动性。在这方面，我们海尔是以联合舰队模式，既要充分发挥舰队的主观能动性，又不至于使他们脱离旗舰的指挥。所以，我们强调企业文化，不管是在欧洲的海尔，武汉的海尔，济南的海尔都是一种企业文化，特别是大的公司管理靠的都是企业文化，具体是允许各自为战，但不允许各自为政。前几年，我们有些个别的中层领导，受社会上用人原则的影响，是“用人不疑，疑人不用”。由于受这种思想的影响，前几年，个别的中层领导有的时候脱离集团的轨道，集团领导批评几句，个别的人也是口服心不服。他心里在嘀咕：“用人不疑、疑人不用”。以后集团领导知道了，针对中层干部存在这样一种思想倾向，在一次集团中层干部会上，张瑞敏非常严肃地指出：“用人不疑，疑人不用，是对市场经济的反动，是中国传统文化的糟粕，是导致干部放纵自己的理论温床。”海尔讲，干部在位要受控，届满要交流。“用人不疑，疑人不用”是2000多年前，我国古代思想家管子首先提出来的。2000多年以来，我们一直认为该观点是正确的。海尔认为“用人不疑，疑人不用”是对市场经济的反动，是中国传统文化的糟粕，是导致干部放纵自己的理论温床。当然，这是海尔一家之言，我在这里跟大家交流。毛泽东说：“百花齐放，百家争鸣”，海尔是这样认为的，也是这样做的。干部在位要受控。给你权力，但你的权力要受监督和约束，控制也是全方位的。我们认为这种控制很重要。要完善制度，需讲究透明度，公开、公平。海尔这方面的东西非常公开。为什么现在社会上干部犯错误的这么多?我认为很重要的就是不公开。在海尔不论经济收入上还是和厂家签订协议等都很公开，在用人上也很公开。比方说，我们海尔的物流本部，一般企业叫供应处，一般收个回扣什么的是正常的。但在海尔根本办不到，制度非常严格。你像物流本部，有专门负责优化供货方的网络，有专门搞优化的，指定了国内外的供货商。有专门搞定价的，有专门搞招标的。根据优化的这些厂家，指定价格，你来投标。投标采取暗投标，明开标。开标后，哪个价格低就用谁的，大家心服口服。有的厂家找我们的老总想考虑照顾等，没有用。有的零部件厂家想送点礼之类的，坏事了，我们规定送一千元之内罚送礼厂家50万。前两年罚了一个厂家150万。可以说，从制度上来说，搞的非常严格，非常透明，使送礼的人没有任何机会。而且一旦发现这样的问题，严惩不怠。另一方面，我们从舆论上也加强这方面的控制。像我是文化中心的，每周出一期《海尔报》，张瑞敏赋予我们编辑的权利，可以在报上点名批评集团内任何一位处级以上的领导，只点事，不点名，只要与工作有关的都可以点干部工人的名。如果《海尔报》没有批评性的文章，张瑞敏不见点谁的名，就找主编了，最近怎么没有批评性文章，主编说，近期没有问题。张瑞敏说没有问题就是问题，没有问题说明你发现问题的能力太差了。或者说发现了问题而不敢揭露问题，管理者的责任就是发现问题。一个管理者连发现问题的能力都没有，要你这个岗位干什么?所以，我们每个管理者经常地去发现问题，你发现不了问题，你的岗位就没有用了。张瑞敏对主编说，你说没有问题就是有问题。你不点别人的名，我就要点你的名。我们4个人办厂报，不敢在办公室里编文章，要经常到基层发现问题，揭露问题，解决问题。有4个小伙子，二十七、八岁，大学本科毕业生管办报纸。文化是舆论监督，还有我们的纪律检查委员会对企业干部的监督，也挺多，就是为了使我们的干部在市场经济的条件下，少犯错误，不犯错误。我们认为，监督就是爱，无情就是有情。

人才交流，是说我们的干部三年一届干完后，一般就该轮流到其他岗位。海尔的干部轮流制度很有必要，因为海尔的目标是建成一个跨国公司，我们最需要的是高层次的管理人才，这个人才，只能从我们内部培养产生，从外招聘的管理的人才，他不能融入企业管理的文化。只有在企业中不断的潜移默化地使他认识到，使他认同。所以通过干部轮流制度，培养一批高层管理人才。现在我们一位37岁的财务副总裁，大学本科毕业后到企业，在各个岗位上干过科员、科长、处长、部长、分厂的总经理等。在多岗位上都轮流过，积累了方方面面的工作经验，为成为集团公司高层领导打下了深厚的基础。我们认为，一个领导如果在一个岗位上干的年限过长，他往往容易产生一种惰性，把他轮流到一个新的岗位上去，他往往想着怎么样超过我的前任，有一种创新，一种冲动。再从廉洁上考虑我们认为非常必要。可以说是“用人要疑、疑人要用”，把传统观念反过来。“用人要疑”是说，我既把权力给你，又要对你的权力进行监督和约束。“疑人要用”是说，你这个人有缺点有毛病不要紧，你只要有长处就行了，要用其所长。用张瑞敏的话说，领导可以不知道你的部下的短处，但是不能不知道他的长处，领导要善于发现每个人的闪光点，你用其所长，你做到了这一点，就会发现你周围的人尽是人才。反过来，你只会看到你部下的短处，用其所短，你就会发现你周围尽是蠢才。放错了位置的人才，等于是垃圾。假如海尔严格管理，不管干什么，这个人他非常认真，他就爱较真，任何事情他不搞个水落石出他不算完，我们会安排他干质检员，不会安排他去干公关。

其实，在用人上我们中华民族有很多优良传统，象在中国古代有一个故事叫“西邻五子食无愁”。西邻老先生有五个儿子，大儿子很朴实，二儿子很聪明，三儿子眼不好，四儿子腰有毛病是个罗锅，五儿子一条腿。大儿子很朴实就叫他务农，二儿子很聪明就叫他经商，三儿子是瞎子就叫他搞按摩，四儿子就叫他搓草绳，干一天下来不觉得累，工作效率挺高，要是好人干这个他腰准受不了，五儿子一条腿就叫他纺线，以前是纺线车纺线，他把纺线车放在桌子上，然后他就坐在那个地方，用手摇就行，他不用那条腿纺线，他就专心致致地摇，工作效率也很高，若是好人干上这个活，说不准，他还在那里想入非非呢。就是这么一个与残疾人俱乐部差不多的家庭，不愁吃，不愁喝。西邻这位老先生注意发挥每个人的长处。一个家庭是这样，一个企业大到一个国家也都是这么一个道理。记得周恩来总理也说过这样的话，他说每个人都有长处，要发现一个人的长处，向着一个目标一定能成功。有的人不知道他的长处在什么地方，这就需要别人，需要领导帮着发现他的长处，让他向着一个目标努力，他也会成功。人人是人才。泰森小时候经常打架，打架是人才，经常闹事，不会干别的，是野小子，是他的教练发现了他，把他培养成了一个拳击世界冠军。所以，每个人都有长处，你必须发挥长处向着一个目标努力，必定成功。

我们这里还有一种激励机制，也是属于充满活力的激励机制。在严格的激励机制下，我们要形成一个完善的激励体系。比如在我们的用人上，我们的用人制度是“三工并存，动态转换”。前几年，青岛市要搞全员劳动合同制，打破铁饭碗，一般企业只与职工签订合同就完事了。我们在搞全员合同制的同时，还搞了一个“三工并存，动态转换”。“三工”就是说“优秀员工”、“合格员工”和“试用员工”。“优秀员工”当时规定他的基本条件是干部，中级职称以上的，工人是班组长以上的，这个是集团的骨干力量，大约占集团的15％左右。工人中的多数是“合格员工”，还有一小部分只占10％左右是“试用员工”。这“三工并存，动态转换”不是终身制，你今天是”优秀员工”，明天可能产生了很大的失误，工作做的不好了，符合下转的条件了，你就可能成为“合格员工”了。“合格员工”再不注意，那就可能成为“试用员工”了，“试用员工”就很危险了，就快下岗了。反过来，“试用员工”干的比较好，他仍然可以往上转，比如有些厂子有些很累的活，很脏的活，在青岛市招工不大好招，我们就到郊区去，招一些职业高中生，农村出来的孩子吧，他们愿意干。一进去的时候是“试用员工”，有的表现非常好，得到“合格员工”了，“合格员工”后有的当了车间主任，有的当上分厂厂长了，成了“优秀员工”了，成了集团的骨干力量。所以，这就是“动态转换”，每个人都想成为集团的骨干力量，他要成为“优秀员工”，向这个地方努力。

当然了，“优秀员工”、“合格员工”、“试用员工”的福利待遇、津贴等都有些差别。再象对海尔做出突出贡献的可以获得“海尔金质奖章”、“海尔银质奖章”、“海尔铜质奖章”和“海尔希望奖”，提合理化建议，只要是被采纳了那就有奖，“海尔金质奖章”的含金量和奥运会的差不多，不但有奖章还有奖金，也有荣誉证书。

合理化建议，这3年，我们一共提了三万多条，被采纳了一万七千条。我们有一条规定，工人一年提十条合理化建议，只要被采纳了七条，他就可以从“合格员工”上升为“优秀员工”。我们车间里面有些老工人，50多岁了，文化程度低，个别的是初中生，在车间里面干活，你让他有伟大的发明是不现实的，但是，老工人干了这么多年，从管理上，工艺上有些问题，提提意见，提提合理化建议，有的一年提了十条，被采纳了七条，不但得到了奖金，他还从“合格员工”晋升到了“优秀员工”。

张瑞敏在激励员工上，也很注意按照行为科学的理论。比如马斯洛的需要层次论中说：“人的需要分五个层次，最低层次是生理需要，第二层次是安全需要，第三层次是社交需要，第四层次是人格尊重，最高层次是人的自我价值的实现。”

前几年，冰箱厂有位小伙子，有一次厂长奖励他五百元，他悄悄地对厂长说：“不要奖钱了，提提名就行了”。他为什么这么说呢？前段，这小伙子可能有点失误，被厂长在会上批了一顿，小伙子心里很难过，但是，他下决心一定要赶上去，以后几个月，他干的不错，厂长一看进步太快了，奖励五百元，他就对厂长说，不要奖钱了，你提提名，开个大会表扬一下就行了，这就是对人格的尊重。我们的班组管理，最基础是合格班组，高一层是信得过班组，再高一层是免检班组，最高一个层次是自主管理班组。到了自主管理班组了，以班组长的名字来命名，如：高青班组。三十来岁的女工，班组到达自主管理班组了，就以她的名字来命名，班组里的成员福利待遇及各方面也相应提高。现在我们有些年轻的领导，他们有一种最高层次的追求，就是自我价值的实现，他把他的岗位看作是体现自身的价值，他把这个看得非常重。前几年，我们有位营销中心的主任叫谢巨志，22岁大学本科毕业后，在销售部门干，先干科员又干科长，从副主任干到主任，29岁干到集团的中层。谢巨志在营销方面有相当丰富的经验，那几年在他的岗位也就开到2000来块钱吧。外面公司看这个小伙子是个人才，出价年薪30万来挖他，他不走。以后，《海尔报》的记者去采访他，问他：谢主任，给那么高的年薪怎么还不走呢？他说，在海尔，在这个岗位上能体现本身的价值，假如离开了这个岗位，我将一事无成。现在海尔就有一批这样的年轻人，你给他挑重担子，加压，加担子，他认为是赏识他。反过来，有些年轻人，不给他加压，加担子，他认为是冷落他，心里很不是滋味。6月份我去上海与谢巨志交谈（现任上海公司总经理），他在上海市场的开拓上非常有创新。前段，上海电业局对上海用电做出了分时计电，分时计电是指晚上到早上6点用电，电价是半价。谢巨志得此信息后，马上反应过来，上海人很精明，肯定要买大的热水器，在半价的时间烧好热水，一天的热水够用了，洗衣机、洗碗机都可以定时在半价时间时使用。我们的产品都有这个功能，但在没有实行分时计电时，这种功能体现不出来，没有宣传出去，消费者不知道。谢巨志马上在这方面作文章，告诉消费者这几种电器的功能怎么用，还告诉青岛生产厂家多生产这几种型号的家电产品，他又马上到上海电业局去问清是否实行分时计电后每户都要按一个电表，经过协商，他同电业局达成协议，只要买海尔的产品，电业局给免费安装电表，采取了一系列的竞争，使销售额直线上升。《解放日报》发表一篇评论说：分时计电这么大的一个商机，上海所有的家电企业没有抓到，然而，让青岛的海尔给抓到了。我们的年轻人很有创新精神。这些年轻人并不看重收入的分配的利益，看重的是施展才干的机会，他们并不在乎自己持有多少资产，而在乎自己能支配多少资产。海尔才提拔了一个33岁的梁海山。梁海山被提拔之前在启动公司干总经理，没兼并之前，一年的收入才几千万，98年他干总经理后销售收入超过70个亿，当年仅31岁。7年前，他到青岛找工作，是个农村的孩子，一没关系，二没门子，三没有钱，他是学企业管理的，当时还是冷门专业，不好找工作，于是他到了海尔，在海尔“赛马”机制里边脱颖而出。在海尔有些高层、中层领导，不少都是农村出身的大学毕业生，是在海尔这个竞争氛围里面脱颖而出。他们的聪明才智得到了发挥。我们海尔这种“赛马”机制、激励机制使那源头的水叫他有活力，喷涌而出，我们是通过教育和培训，使源头的水喷涌而出，是优质的矿泉水。

在教育和培训上，我们和其他企业有相同的地方，我们也派出去，也采取请进来，让国内外专家教授进海尔来讲课。我们自己内部还有一种培训的方式，建立一支互动的学习型团队。

认为现在的竞争是学习的竞争，以前他们说竞争是人才的竞争，技术的竞争。我们现在认为，企业未来的竞争很重要的是学习力的竞争。企业有没有这种学习力?学习力的要素包括学习的动力，学习的毅力，学习的能力。这里边最重要的就是学习的动力。在海尔，员工学习的动力是什么?第一，我们的“赛马”机制。你要不学习，在“赛马”的过程中，你肯定上不去。“赛马”的时候要笔试、口试、要答辨。不学习，你肯定要落败。第二，我们提升工作目标，加强考核。提升工作目标，整个员工就有了动力。怎么使员工有动力呢?我们认为，一个人如果他的工作都做得非常到位，除非这个人有相当大的进取心。否则，他没有学习的动力，比如说叫我一天做10个杯子，我很轻松就做完了，下班后该玩就玩，我不用学习。如果领导改定额让我要做20个杯子，天天要考核我，手忙脚乱也完不成。我得想办法了，怎么干，能不能改改工艺，知识不足学知识，技能不足，下班后培训技能。企业再给你创造一些条件，你自己有学习的动力了，因为领导天天考核我，所以，提升工作目标，加强考核，员工才有学习动力。所以，我们认为，一个部门里边，原来的员工素质不高，不是领导的责任，但是，你不能提高员工的素质，就是你领导的责任，工人素质不高，就说明你领导的素质不高。

学习的团队，意思是说未来学习的基本单位是团队。几十年，几百年以前，一项新的技术、方法，可能是一个人搞出来的。爱迪生时代他一生搞了一千多个发明，现在随着人的知识更新速度的加快，一项成果，一项技术，一项创新，不是一个人搞出来的，而是一个团队搞出来的。我们要加强一种团队的学习。管理学上说，不存在完美的个人，但可能存在完美的团队。一个团队的成员，通过优势互补，他可能是完美的，但是一个人不可能是完美的，人无完人。第二是说，我们要加强这种团队的精神，就要学习日本人的团队精神。日本人很自豪地说，我们一个日本人打不败一个中国人，两个日本人就一定能够打败两个中国人。因为，两个中国人他不会打日本人，他们自己就打起来了。海尔联合艇队的模式、强调的是一加一大于二(1＋1>2)，整体大于他的各个部分之和。这个命题是两千多年以前古希腊的哲学家亚里斯多德首先提出来的。以后马克思在论述分工和协作的时候，提出一种协作力，这种协作力，其实就是一种团队精神。马克思和亚里斯多德的观点是一致的。问题的另一个方面，整体小于他的各个部分之和，团队的成员用力的方向不一致，互相摩擦，彼此矛盾，那就会产生整体小于各个部分之和，就是我们常说的“三个和尚没水吃”，“三个诸葛亮顶个臭皮匠”。

互动是什么意思呢?我举个例子，假如在班组里面发生了一个质量事故，以前处理起来很简单，有质检员按照质量法条例，该罚谁就罚谁。现在不行了，就这个质量事故，我们要形成一个教学案例，班组所有的成员都要参加这个案例教学。每个人都要发言，为什么产生这个质量事故?怎么样来杜绝这个事故?每个人都要谈自己的观点，最后使大家都重视问题，解决问题。我们把解决问题的过程，当做提高员工素质的过程，我们把工作学习化，学习工作化。互动的案例式的教学，现在我们的各级领导、各个部门经常的来做，每个星期六的上午，我们集团的高层领导和中层领导都在海尔大学来进行互动的案例教学。这些案例教学，多数都是我们企业中心做的。今年我们每个月要做两个教学案例，一个是做好的，根据张瑞敏的工作思路，哪些单位在短时间内积极落实的组成一个案例；一个是产生问题最严重的，把他做成案例，这样的案例难度相当大，他们下边企业的领导，对问题也想捂着盖着，不想告诉我们，不想让张瑞敏知道，我们想方设法，一定捕捉到这样的镜头，一定把这样的问题形成一个教学案例，这些案例星期六上午一放，我们有的领导一看，哎呀，我们以前觉着工作挺好吗，怎么还存在这样的问题呀，非常吃惊。所以现在海尔做得是很好，但是我们也有很多问题，好处是，我们几乎每个周都要进行这种互动的案例教学，这种教学是紧紧地结合着工作实际，通过这一些教学，使我们员工的素质在不断的提高，使源头的水成了优质矿泉水。通过教育和培训，我们的员工要有活力，通过“赛马”机制、激励机制使员工有活力，提升员工的智力，活力和智力就等于绩效，(活力×智力=绩效)。你要有绩效吗?活力、智力缺一不可。我这个部门都是大学毕业生，智力都很高，但是他就是不给你干，他的活力都不灵，你绩效有什么用?反过来也是这样，有了活力了都想着干，但是不会干，智力不提高，绩效也不行。97年4月，张瑞敏到日本，去和松下的高层管理人员交流松下的管理和文化的时候，觉着松下的管理文化很有他自己的特点，为了说明这个问题，他引用了一首唐诗，“松下问童子，言师采药去，只在此山中，云深不知处”。张总说：“松下的管理和文化就象这首诗里说的这样很深邃。但也无定规，就靠每个人的理解和运用了”。松下的人认为，张总的理解，对他们的文化很到位，就要求到海尔进行企业文化交流。张总回来后，通过两个月的蹉商，那年6月份，松下一个4人代表团到海尔来交流企业文化。这是一个跨国公司第一次到中国来同中国的企业交流企业文化。4个人都是50多岁的长者，当他们和我们同级别的二十八、九岁的年轻人，面对面的坐在一起交流的时候，其中一位无限感慨的说，从你们身上，我们看到了六十年代的松下。言外之意，松下的管理人员也有些老化了。他们也很羡慕我们这支年轻的领导干部队伍。海尔现在的管理干部平均26岁，工人平均年龄31岁。二十八、九岁一般干处长、总经理比比皆是了。这一次交流很重要，就是交流我们的用工机制。交流完了以后有的媒体作了一个报道，他用了这样的一个题目：海尔先造人才，再造名牌。

海尔的目标是创世界名牌。为了达到这一目标，我们先造人才。你到车间里边去，往往看到这样一幅标语：“优秀的产品是优秀的人干出来的”。我们下大气力造就一支优秀的员工队伍，这是我们企业发展的根本所在。我们说一个企业人才管理进步，可以使一个企业进步。大到一个国家，人才观的进步，可以使一个国家进步，民族兴旺。二次世界大战，德国是个战败国，当时苏联、美国是战胜国，苏联派了一节节的火车到德国去抢机器、抢设备。美国在家里边把德国科学家的名单排列好了，派了上百架飞机到德国去抢人才，包括爱因斯坦等世界上很有名的科学家都让美国抢去了。美国为什么是世界上第一经济强国，我看他最关键的是人才观的进步。

第六、我们的管理观——“日事日毕，日清日高”

海尔在管理上还有一个斜坡球体论。企业就是在斜坡上的一个球体，由于员工的惰性和来自于市场的压力，这个球体很容易下滑。要想使球体不下滑，就要使球体有支动力，这个支动力就是企业的基础管理。也就是说，你把基础管理要搞好了，要想使球体在斜坡上往上走，就要有种推动力，这个推动力就是我们企业不断创新的能力。企业只有不断的创新，才能推动球体在斜坡上的前进。第一要搞好基层管理；第二要不断的创新，才能推动球体往上走。这是我们海尔的斜坡球体论。清华大学的教授在讲课时称为海尔定律，我们不敢称为定律，我们只叫斜坡球体论。

“日事日毕，日清日高”，这样的管理理念和斜坡球体论，海尔产生了一个日清日高管理法，也就是OEC管理法。“日事日毕，日清日高”跟日清日高管理法是什么关系呢?我们说企业文化分三个层次，像我们的人才观，人人是人才，这是第一个层次(观念层)的，是张瑞敏提出来的。我们的业务部门怎么样来落实呢?人力资源开发搞了一个“赛马”机制，把“赛马”机制的办法搞出来，形成制度，在物质层看到人才辈出。我们企业中心把张瑞敏的思想整理一下对员工进行教育时，我们用一种故事，发生在员工身边的一个个事例，对员工进行教育。员工一听这故事，知道了是这么一种道理，我们把他梳理梳理，使它条理化，然后通过我们的报纸传达给员工，来教育员工。我们的管理部门、业务部门是企业把张瑞敏的思想用制度规范，让员工形成共识。

日清日高管理法分三个系统，第一个系统是目标系统。每个企业都有自己的目标，到年底都要进行方针目标分解。海尔在分解目标过程时坚持这样的观点，不超过竞争对手的目标毫无意义。也就是说我们定目标的时候。看竞争对手的目标有多大，我们和他有多大的差距，我们怎么样迎头赶上去。在这个方面，我们是借鉴了西方的做法，他们是自己的今天跟别人的今天比，发现自己有很大的差距。我们中国的传统文化是自己和自己比，我自己的今天同昨天比，是一个纵向的比较，发现比昨天有提高，明年比今年我又更有所进步，往往容易满足。自己跟自己比，很难在短时间内赶超世界先进水平。我们海尔的目标一旦确定，层层分解，一直到每个人。目标一旦确定，各级领导会花百分之一百二十的气力，抓目标的实现。你说领导层用百分之百的气力抓不行吗?目标有一个衰减效应，你花百分之百的气力，目标有衰减，最后也可能完成百分之八十。有这么一排人，我是第一个，我趴到第二人的耳朵上说一句话，不让第三个人听到，第二个人知道后再到第三个的耳朵上说，传到第十个人，你问一问你听到一句什么话，这话衰减的不象样了。假如有这么一段话：一只鸟从天空中飞过，鸟粪落在一个步行者头上。他的第二个人怎么说：一架飞机扔下一枚炸弹，将一个步行者炸死了。语言的衰减就这样，目标的衰减也类似于语言的衰减。所以我们各级领导必须用百分之一百二十的气力抓目标，以确保目标完成100％。在海尔，目标就是军令状，考核起来是相当严格的。日清控制系统是目标系统的支持系统。打个比方这一个杯子吧，杯盖就是目标系统，盖要是别掉下来呢，必须有杯支持它。那么杯体就是日清控制系统。

第二个系统是控制系统。日清控制系统，简单的说就是过程，以前我们做工作只看结果，不问过程。现在是既要论结果，也要看过程，我们的工作在控制过程当中走向成功。92年我们在家电行业首家通过了ISO9000论证。我们发现9000论证很重要的一种思想就是加强质量过程的控制。我们在管理上的日清控制和它是不谋而合。日清控制一边写着目标，它要完成哪些未完成的目标，我要控制哪些项目，设备运转情况，质量情况等等。有关的人员要两个小时检查一次，发现问题及时的解决，及时的汇报。把问题发现在萌芽之中，处理在萌芽之中，不至于使问题成堆。我们的控制讲究是瞬间控制，质量管理上讲PDCA循环，以前我们往往是一个月一个循环周期，一周一个周期。现在在海尔每天就一个PDCA循环，瞬间控制。我们有三句话：第一句，总帐不漏项，就是每个管理者手中都有一本总帐，哪个项目都不漏；第二句，事事有人管，人人都管事。每件都要落实到人，使企业里面没有死角。人人都管事，每个人都有自己的职责，不管那件事，按照工作职责来，我管到什么样的标准，按照工作标准干；第三句，管事凭效果，管人凭考核。你这件事情管的怎么样，是以效果论；一个人表现怎么样，是以考核论，不打印象分。每项工作都量化了一个标准，考核起来相当严格。象我每天做的工作都填个日清表叫自评，完了后放到领导桌子上，第二天早晨上班后，领导把日清卡给打回来了，一看昨天干的怎么样，就清楚了。一个月下来，一个A=2B，B=2C，换算等于多少A、B、C，这就是一个月的考核，是你工资的一个重要依据。海尔的日清考核是天天进行。我听过说海尔经验好是好，就是学不了，日清在海尔天天、月月、年年这么做，这就需要点毅力。海尔不简单。张瑞敏给不简单下了一个定义，什么叫不简单：“不简单就是把一件简单事情，能千百万次的做到位”，这就是不简单。日清没有很高的学问，初中生都会做。绝不是什么高深的学问，很简单的事了。说他不简单是我们天天、月月、年年把他坚持下来了。你的“日清日高”是不是世界上最先进的管理方法，我看不是，他不是最先进的，但他是最实用的。最先进的管理办法，不一定是最实用的办法。管理要从成效出发，有成效的管理办法，那就是好的管理办法。日本的一个清洁工，你让他每天扫三遍地，他绝对给你干干净净地扫三遍，你不用检查他，他也给你扫干净了。假如我们中国人也是让他一天扫三遍，头一天可能给你扫三遍；第二天，他看看也没有人来检查，两遍就行了；第三天看看，还没有人来过问，他就变成一遍了；最后，他看领导出差了，干脆一遍也不扫了，往往是这样。日清控制最通俗地说就是我这个人要不断的来检查你是不是扫干净了，是不是一天扫三遍，你做到位了没有。通过这样一种方法，确保我们的工作质量、产品质量。通过制度，使员工的素质不断的提高，最终达到自主管理。现在还没有达到自主管理水平。我们的自主管理班组，只占整个企业班组的15％。

93年，我们和日本三菱公司合资搞了一个三菱牌空调机有限公司。93年海尔的势力不是今天，所以在合资的时候，日本三菱公司的高层人员到了海尔找到张瑞敏说：我们想用日本的管理方法。张瑞敏说：怕不行。他说：怎么不行?张总说：你不信，你到马路上去看一看，看到红灯亮了以后，我们中国人仍然勇往直前，誓死如归。他这个总经理半信半疑，他说：我还想用我这个办法。于是，他用了三个月，不行了，玩不转了。管理人员是日本人，干活的是中国人啊。最后，他找到张瑞敏说：哎呀，真不行啊，还用你海尔的办法吧。所以，直到现在，这七、八年他用的是我们“日清日高”的管理。“日清日高”管理不是很复杂，有时用的时候也挺简单。比方说：到年底了，要评先进，我这个部门给一个指标，很简单，由我这个部门的做工资的小姑娘把我们几个月的分数加一加，一年12个月，第一名就是先进，交上就行了，不用请示，十几分钟就做完了。所以，集团奖励的先进没有人闲谈。我们认为，先进不是评出来的，而是考核出来的，考核出来的先进大家心服口服。八十年代的时候，我们也评先进，那个时候有的部门的领导他领着员工干活不发愁，就是发愁年底评先进。有的部门还评出一肚子意见。八十年代我这个部门的先进一般都是我的，因为数我年纪大，其他都是年轻的。这些年轻的，你评这个，那个有意见，评那个这个不服气。最后，领导一看，把年龄大的评上去吧。不是我做得最好，是他们不好意思对我有意见。到了九十年代，部门按考核评先进，按考核，我一年先进也没当上。经过考核，年轻人的分数都比我多。先进都成他们的了，我也很服气。

第三个系统：激励机制。激励机制就象一个杯子底一样，杯子没有底它盛不住水，所以说激励机制是日清控制系统的保证系统。也就是说，激励机制搞好了，才能保证日清控制系统顺利进行。我们认为，考核和激励是一个企业的黄金法则，一个企业如果考核不到位，激励不到位，管理怎么能搞好。我们日清控制系统里面讲究的是怎么样作为控制，怎么样考核，考核的结果进入激励机制，表现好的该表扬的表扬，该奖励的奖励，差的该批评要及时批评，该罚款要罚款。现在我们的奖励不叫奖励，叫正激励，罚款不叫罚款叫负激励。正激励是鼓励你向前走，负激励是推着你向前走，目标是一致的，都是为了向前。在员工的激励上，我们很注重一种及时激励。及时激励就是激励要讲究时效性，假如说及时激励，它的效果能达到80％的话，滞后的激励他的效果20％都不到。

前几天，《青岛晚报》登了一条消息，说海尔的一个汽车司机勇斗歹徒，配合公安干警使歹徒束手就擒。张瑞敏看到消息后，一个电话打到文化中心，叫我们查一查这个司机是谁。我们这个司机做完好事后，他没留姓名，开车就走了。海尔的车是兰色的，上面一些圆圈，人家一看，噢是海尔的车。我们接到电话后，在青岛市区里面费了很大的劲，也没查到这个司机是谁，最后，扩大范围，是在离青岛一百多公里的胶州市把这个司机给找到了。他是我们下边一个很小的塑料加工厂，给我们配套塑料件的，也是我们的一个厂子。找到司机后，我们摄像记者，文字记者马上到位，总结了材料交给张瑞敏看，张瑞敏接着就写嘉奖令，第二天就马上开大会通报表彰。以后，市里知道我们把这个司机找到了，他们就把我们整理的现成的材料拿去了。日报、电台开始宣传了。所以一个领导他想让员工怎样做，他就应该向那个方向激励他。张瑞敏就愿意让员工做好人好事，助人为乐，勇斗歹徒。所以，现在青岛市别人不敢斗歹徒，海尔人敢斗，这是企业员工的一个精神境界，也是企业的一个社会形象。激励要讲时效性，领导不要吝啬语言，你有一句话，对员工也是一个激励。张瑞敏在激励员工上确实有一些独到的地方。以前，他在冰箱厂任厂长，我就发现，他在发奖金这件事上，与其他领导不一样。比如，年度的总结表彰大会1月8日开，1月7日下午发奖金。假如我们半年的总结表彰大会7月6日开，7月5日下午发奖金，以后就有人问他：张总，你为什么头一天发奖金，第二天开大会呢?张瑞敏说：头一天发奖金了，员工兴高采烈地，第二天开大会，我在会上说什么，他们听什么。如果开完了大会再发奖金，效果就不一样了。海尔的这种管理得到了朱基、邹家华、李岚清等党和国家领导人的肯定，并且在全国进行推广。我认为，推广的效果不是那么十分显著，我自己谈几点体会：

第一、管理无定式，目标无止境。84年12月26日，张瑞敏出任电冰箱总厂的厂长，他到任的第一天，先到车间里去看，发现工人是8点上班9点到，10点有睡午觉的，他闻闻车间的味道，尿尿的，臭臭的，回去他就写了一个管理十三条，其中一条写着，不准在车间里面大小便。当时员工没有活干，在车间里打扑克，下象棋，车间离厕所比较远，遇到刮风下雨，他们就地方便，所以管理一片混乱。张瑞敏制定的这十三条，非常有针对性。存在怎样的问题，我就有怎样管理的制度。他不是一来到企业就抄上一先进的制度，他不这样，他是联系实际，所以，最好的管理办法不一定是最实用的。这十三条制度出台后，许多员工没当回事，因为84年前12个月，我们连续换了三任厂长，这三任厂长也制定了一些制度，我认为他们都是好人，如果提个缺点的话，他们太是好人了。他们自己搞的管理制度，自己却不能执行，有法不依。张总这十三条出来以后，许多员工就想了，你这十三条比起原来的规章制度，太简单了，有的没拿当回事，就吃亏了。有一个工人偷厂里的东西，10点被抓住了，11就贴出布告了：开除厂籍，留厂察看。处理了这一个工人，再没人敢违犯了。这些工人一看，这个姓张的厂长和其他的厂长不大一样，他的管理条例很简单，但执行起来很严格，他有法必依，所以十三条都遵照了。逐渐的管理条例多了，形成了我们今天的比较完善的一种管理制度。所以说，管理无定式，管理一定要结合企业的实际情况，因地、因时、因人而宜，不可一刀切。管理知道容易，做到就难，十几年、几十年如一日的抓，就难上加难了。管理关键不在于“知”，而在于“行”。但是有一点对各个企业来说是相同的，目标无止境，管理目标你要不断地提升，如果海尔只停留在原来十三条管理的水平上，那就不会有今天。

第二点体会，在管理上要反复抓、抓反复，抓重点、抓提高。反复抓是说，包括基础管理在内，你不能一劳永逸，在管理上稍一放松，你已经取得的成果有可能走回头路，他要给你颜色看了。在管理上有一个魔鬼定律，大意是这样说的：一件事情只要有向坏的方向发展的可能，他一定向那个方向发展。企业向坏的方向发展的可能一定存在。你只要承认这一点，包括基础管理在内，你就要反复抓，是说，管理上已经出现问题了，你要重视问题，研究问题，解决问题，不能对问题视而不见，听而不闻。亡羊补牢要及时地补。海尔这些年在管理上之所以做得好，我认为，很重要的一点就是抓反复。我们承认工作上有问题、管理上有问题，但是这些问题一旦被我们发现，我们就抓住不放，认真地研究，认真地解决。，抓重点是说，我们每个部门，每个月都要找出下个月的重点工作。重点工作里其中有一项就是查找部门存在的薄弱环节，找到了，作为下一个月的部门重点工作来完成他。完成了，这个部门的负责者就会被正激励300元，完不成就会被负激励300元。这个薄弱环节就象管理理论上木桶理论所说的：木桶盛水的多少取决于最短木板的高度。假如最短木板在盛半桶水的地方，这个木桶就盛半桶水。你要想让他盛满一桶水，就必须把这块木板补上来，它才能盛满一桶水。所以我们每个部门，每个月就要找出自己的最短木板，作为一个月的重点工作来完成它。完成以后，部门的管理素质得到提高，都这样做总体管理素质就普遍提高。木桶理论还说，人寿命的长短取决于最短木板的高度，我觉得也挺有道理，你象有些年轻人身体好好的，怎么说不行就不行了。而有些人，看着身体很弱，经常吃药，经常上医院，你不敢说这样的人不长寿。一个企业也要找出自己的最短木板，然后再把这解决了，这是企业想得长寿的重点措施。抓提高是说，要求我们今天的工作要做的比昨天好，明天的工作做的比今天好，天天要有提高。如果你说我天天做得都很好，领导就说了，你应该提高工作标准了，你为什么天天做得都很好呢?就因为你工作标准太低了。假如今天跳高跳过1米，明天就要跳过1米零1，后天再跳1米零2，跳不过去再找原因，就这样，不断地找原因，找问题，你才能不断地提高。在这里，我毫不谦虚地说，在海尔，我在这个岗位上做的最好。但是，我明天可能要下岗，下岗不是因为我做得不好，或有什么问题，而是因为有人能比我做得更好，由做得更好的人来做这项工作。我下来后，不能在集团干了，下面有些小厂子，我可以到那里去干个宣传什么的。所以，要求每个人员在岗位上要不断地提高自己，这样在岗位上你才有立足之地。否则，别人就要挑战你，就要取代你的岗位。

第三点就是思方行圆。方块代表一种思想，一种文化，一种原则性。这个圆就代表运动和发展，表示一种灵活性。我们说，干任何一项工作，首先要有一种思想，工作要有思路。没有思路便没有出路，要按事物的发展规律来做，我们要把原则性和规律性很好地结合起来，我们的原则性是什么?我们的思想是什么?“日事日毕，日清日高”，这是一种管理方法，那么，海尔的这种管理方法是不是就定型了?不定型。因为企业是在不断发展的。在发展的过程中，就产生了新的运动和发展的规律，你要适应这种规律，否则就是“刻舟求剑”。那么，这些年来，我们唯一不变的就是管理思想，“日事日毕，日清日高”这个方法，没变过。那么，这个圆形，这个方法怎样控制，怎样提高，这个是在不断地完善，不断地提高。我们明年的“日清日高”管理方法，可能和今年的不一样，后年的可能和明年又不一样，还是在不断发展和提高的。有不少的人到海尔去参观，他非要让拿一些什么制度、规范来看看。这些东西不会给，不是保密，有些东西在这里管用，在你那里不一定行，你的观念不转变，把这些东西抄下来，没有用。90年代初期，青岛市政府号召一些大企业要学海尔。有的企业就把一些制度抄回去了。过一段时间，市政府要求了一阵，要检验成果了。有一天，市长叫一些企业把你们学海尔的一些东西拿来看看，好，这些企业都把他们的一些制度拿出来了。市长一看，怎么有一条，每个企业都有：电话铃响两遍，必须有人接。我们海尔服务部里面有个规定，电话最多响两遍要有人接，别的企业都抄了去了。市长看了看，噢，都有这一条，他就给这些企业打电话了。结果打了一个遍，没有一个企业能做到。以后，市长在青岛市的一次厂长经理会上说，要么你们就别学海尔，要学你们就真学，什么电话铃响两遍就有人接，打十几遍也没人接。所以说，观念不转变，抄去也没有用。反过来说，观念转变了，你自己就知道应该怎么做了，有问题你就有办法了，我认为，认识他是最重要的。你到海尔去参观，你看我们的大楼，从外面看是个方的，从里面看是个圆，人也是体现这样一种思方行圆的思想。四个大立柱四个角代表集团科、工、贸、金四大支柱(科学技术、工业、贸易、金融)，也可以说春夏秋冬，一年四季。我们的大楼12层，一年12个月。你站在我们大楼12层上看风景，会发现我们每个面都有6个大红灯笼，一圈四个面，四六二十四个大红灯笼，一年二十四个节气。大楼的玻璃是三百六十五块，一年三百六十五天。大楼外方内有圆，代表事物的生生不息。大楼周围是水包围着，水代表一种财源。总起来说，我们天天月月年年生生不息，财源滚滚。当然，做到这一点，必须象水一样，持一种谦虚的态度，从事你自己的工作，日事日毕，日清日高把管理搞上去，管理搞不上去，你这个大楼搞的再好那也是一句废话。

海尔的管理做到把价值观的管理和制度管理很好地结合起来。我们认为，企业文化不是一个企业搞得很好的时候，到一定的高度才要搞的一种奢侈品，而是每个企业都应该搞的必需品。每个企业都应把软的管理和硬的管理很好地结合起来。5月份，我去连云港，西游记里面写的花果山建在连云港，说这里是正宗的。孙悟空当年在花果山上武艺高强，但他野性十足，不服管教，所以往西天取经的路上，必须给他个金箍咒带，金箍咒是什么东西?就是制度、规范。孙悟空不想佛，只想赶快把金箍咒给拿掉。最后观音菩萨给他拿掉了。为什么给他拿掉了?因为孙悟空修成正果了。在去西天取经的路上，唐僧经常给他念咒。经过在路上反复进行说服教育，到西天以后，用我们现在的话说，孙悟空是思想觉悟提高了。所以，他修成正果了。现在我们说，每个人家都修成正果了，把价值观和制度观很好的结合起来。

前几年，我到常州去，我也去逛了逛寺院。我看他们的寺院贴了个大布告，上面写着哪个和尚没上早课，哪个和尚迟到多少分钟，罚款多少。和尚现在也不是老念经了，也讲规范制度了。企业里边更应把价值管理和制度管理很好地结合起来。人才观，人人是人才，通过“赛马”机制，公开、公平、公正的参与竞争，员工的聪明才智得到了最大程度的展现，使员工的满意度达到最大化。通过我们企业这种良好的管理，把企业管理得井然有序。员工在企业里面有条不紊、心情舒畅的从事自己的工作。使员工的满意度达到最大化了，企业文化能产生一种凝聚力。对外，透过我们琳琅满目的产品，优质的质量，我们的销售工作又能讲信誉，以用户满意为标准，通过树立良好的企业形象。所以，对内要有凝聚力，对外要有形象力。这是搞企业文化最重要的一点。

在技术改造方面的理念是先有市场，再建工厂。我们的生存理念是永远胆战心惊，永远如履薄冰等等。海尔的这些理念就是让员工有个正确的思维方式，指导员工的思维和行为。

二、海尔精神“敬业报国，追求卓越”

海尔精神是企业文化核心的核心。一个企业要想搞企业文化建设，最重要的是，你的企业精神要把它提炼好。他要体现企业的核心价值观，体现企业的个性。你都会在醒目的位置看到“敬业报国，追求卓越”的精神，我们不是当作口号来喊，我们的《海尔报》电视新闻舆论工具都要用一些具体的实例｀以及发生在我们员工中的一些故事来诠释这种企业精神，来教育我们的全员。让员工明白一种道理。通过这些故事让员工明白企业精神，企业精神在我们员工和领导身上得到充分的体现。

84年，张瑞敏到德国去考察电冰箱项目。回来后他对我们说，这是他首次走出国门，一位德国朋友对他说，在德国市场上畅销的中国货，只有烟花和爆竹。我的心如在流血一样。我想，总有一天我生产的产品能畅销德国，畅销世界。84年，他只有35岁，到德国只是去考察电冰箱，电冰箱还没有影，他就想把电冰箱搞成名牌，来报效国家。他的这种信念一直激励着他，使他在海尔16年的时间里，不知疲倦的工作。张总没有一个星期天，他除了工作就是学习。干工人的时候，是高中文化。当了工人以后又上电大，获得专科证书，以后又上中国科技大学干部管理学院读本科，读硕士，现在在读博士学位。他经常出差带着随身听，听英语，听日语，学习抓得特别紧。他认为他的水平不提高，就制约着企业的发展。所以他要求各级领导要不断地学习，不断的提高自己，完善自己。他把他的工作当成一项事业来做，他把这项事业当作振兴民族工业来做。

97年中国足球队参加世界杯外围赛时，张瑞敏召开中层干部会，他在会上侃足球了。以前开中层干部会很严肃，他原来很少看体育节目，中国足球队踢的那些球他根本不看。不过这次他侃的还很在行，他说中国足球队今天学欧洲，明天学南美洲，今天全攻全守，明天防守反击，他没有自己的风格，这种风格就是企业的个性。企业文化也体现一种企业的风格。他还说，中国足球队也看过升国旗，看升国旗的目的是什么？队员不知道。你看中国男排，在教练的带领下，到天安门去看升国旗，看了以后就打了亚洲冠军（这几年好像也不行了）。张总说，中国足球队缺少的是一种精神。你看中国足球队的队员老怀疑自己，哎！这个球是我踢进的吗？所以在领先的时候他们就不会踢，在落后的时候他们就胡乱踢。最后，张总无限感慨地说，巴西没有了民族工业，巴西还有足球。中国没有了民族工业，还有什么？哎，我们下边一听，你侃足球就侃足球吧，怎么到民族工业上去了。巴西民族工业不怎么样，巴西足球厉害，中国足球是不行了（不过最近是出线了，前面指的是那一年），中国的民族工业再上不去，中国还有什么？他这种忧国忧民的思想，深深地教育和感染着我们周围的一批人。

我们说企业文化，文化就是教化。这教化，教就是上课，讲一讲，灌注一下，这是由外向内的，这是次要的。我们给员工讲一讲，员工知道了海尔企业文化是怎么回事。知道了并不等于认同了。要使员工认同企业文化，很重要的就是化。化是什么？化就是熏陶，感染，融化，是不言的教育，是领导的率先垂范，是身教胜于言教。在海尔要求员工做到的，领导首先做到。领导树立的先进和模范作用也非常的突出。所以，企业文化在一定情况下就是企业家的文化。海尔没有张瑞敏，也没有这种文化。张瑞敏这个方面绝对以身作则，境界非常高。一个企业发展到今天，很重要的不光是企业家的一种方法了，一种技术了，还是企业家的一种品德。你到我们海尔去看看，工业园中五龙正攀，反映一种创造；你到中央研究院门口去一看，有一个大琉璃球，琉璃球就是要有一种灵感，琉璃球下面倒计时，倒计时写着：“10、9、8、7、6、5、4、3、2、1”，就是要有紧迫感；你到海尔大学那边一看，是一种学习氛围，荀子、孔子的，毛主席的话都有，都是促进你怎么学习。你在这种氛围里面受到熏陶，感染。通过这样一些形式建立一种良好的文化氛围。在这种文化氛围中，懒人到勤快人中，懒人变成勤快人了。反而在不良的氛围里，勤快人到了懒人堆里边去，勤快人也变成了懒人。到海尔工业园八百亩地，我们企业园内部没有一个人抽烟，外边来参观的，他也没有抽烟的，外边的人也很自觉了，就是受这种氛围的影响。敬业报国，我们要员工先从敬业开始，要想使员工敬业，员工就要热爱企业，他不热爱企业，谈不上敬业。要想使员工爱企业，企业首先要爱员工，八小时之内，我们要员工努力干，八小时之外，要给他排忧解难，想得非常周到。敬业报国，有中国传统文化的味道，中国人讲究忠孝，讲究回报。卓越具有西方的味道，卓越就是持续的创新。卓越就是要么不干，要干就要争第一。在这种思想的激励下，我们88年12月获得中国电冰箱市场的第一枚金牌；91年9月在家电行业第一个获得驰名商标；92年4月家电行业第一个通过了ISO9000认证，等等，很多的第一，都让海尔夺得。以后我们在从事文化建设的时候，就把要么不干，要干就要争第一浓缩成追求卓越。海尔企业文化，由企业文化中心比较自觉来做海尔企业文化这件事，还是从87年。这年，田纪云副总理到海尔视察，他提了八个字“开拓创新，面向世界”。我们做企业精神用了两年时间，到89年，我们的企业精神改成了“无私奉献，追求卓越“。八十年代企业很穷，对员工来说要有奉献精神，无私奉献放在头里。95年企业精神改成了“敬业报国，追求卓越”。九十年代国外很多企业都到国内建厂，中国的民营企业受到了强烈地挑战，我们把敬业报国放在突出的位置上。现在，海尔是跨国公司，在国外的海尔也让他敬业报国是不是很妥当？一个跨国公司企业的文化、精神怎么反映出你这跨国公司的风范来？从去年来，我们考虑这件事，企业精神怎么样能更好地反映你在全球里面的地位，使全球的海尔都能认同你这种企业的精神。到现在我们还在考虑这事。企业精神也好，企业理念也好，不是我今天设计一下，不是让广告公司给海尔设计一下，不是，海尔这种文化，是一种积淀的过程。在16年的过程中，我们不断地把张瑞敏的一些思想理一理，发生在员工中的故事，一个一个对对号，这样就形成我们自己的文化。所以，企业理念也好，企业文化也好，我们是在企业的发展中不断的完善，到今天为止，形成了我们自己具有海尔特色的企业文化。现在在海尔提的频率最高的词就是创新，也可以说海尔企业文化的灵魂就是创新。“创新就是创造了一种资源”，这是德鲁克的话。海尔在八十年代的时候，企业里面只有3个电大毕业生，我们集体所有制企业招大学生招不进来，那时大学毕业生都想到政府部门、科研单位、国有企业，集体所有制企业一个也招不进来。我们想贷款，不贷给集体企业。我们没有人才，没有资金，我们靠的是创新的精神。在16年的过程中，创造了这样一种资源。创新，我们应该向美国学习，美国的创新精神、日本的团队精神我们都应该好好学习。我国有五千年的文明史了，但是我们现在落后了，美国人除了不敢违法以外，其余他什么都敢干。什么专家教授他不迷信你，什么条条框框他不管那一些。我们中国人办事情，很多是上边有没有文件，哪个领导是什么精神，我们没有那种敢想敢干的精神，他有束缚，没有创新，所以，我们才落后了。有一个故事讲了，在一次酒会上，有7个人，美国人、俄国人、英国人、法国人、德国人、意大利人、中国人，每个人都要宣传自己国家有什么好酒，中国人把茅台拿出来了，酒盖一启，香气扑鼻，在座的各位说了茅台了不起。俄国人拿出了伏特加，英国的威士忌，法国的XO,德国的黑啤酒，意大利的红葡萄酒，都很了不起。到了美国这里，美国人找了个空杯子，把茅台等几种酒都倒了一点，晃了晃，什么酒？鸡尾酒。综合就是创造。他哪有东西，他把别人的东西拿来，把好的东西综合起来就是创新。所以，这种创新的精神原本是我们中华民族的，象五龙钟塔，龙也是我们组合出来的。现在我们中国人忘了，让美国人学去了。张瑞敏也多次说道：创新的途径就是创造新的模仿和借鉴。一个人你搞技术也好，其他的创新也好，你不要从零开始，不要先从技术研究开始干，那样你永远上不到前边去。你要搞出一项创新，你要站到巨人的肩膀上来做，你要收集这方面世界上一些最先进的成果，在这个基础上我怎么再去创新。要借力。要创新，我们认为最重要的是观念创新，观念创新是先导。以上我讲的都是围绕观念创新讲的，如果用一个题目来总结的话：观念革命，造就海尔。

企业精神也就像毛泽东时代所说的：“人是需要一点精神的”。98年的全国足球工作会议在青岛召开，当时的足协主席袁伟民开完会后，到海尔参观，我们董事局的副主席邵明俊接待了他。后来我去问邵总，袁伟民参观海尔后说过什么话？邵总说，袁伟民说中国足球队如果学习海尔这种精神，就一定能够冲出亚洲。这次我们中国足球队冲出亚洲了，很可能袁伟民给他们上课了。所以，这帐不能光挂在米卢身上。前几年，我们冰箱厂有一位女工患不治之症，在即将离开这个世界的最后一刻，她给她母亲提了一个要求，她说，“我死后，灵车要从厂门口经过，我要看一看我的工厂，我的同事。”当然工厂也满足了她的遗愿。以后我们在和日本的一个团体交流的时候谈起这件事。一位日本客人非常激动地说，中国的企业有这么好的员工，这个企业是不可战胜的。

三、海尔目标：创世界名牌，进入世界500强

我们不断地对员工进行目标教育。我们认为目标就是凝聚力，目标是最强的凝聚力。前几年有一个学者叫彼德罗夫斯基，他有一个人际关系层次学说。他说，为加强群体的凝聚力，首先要从情感联系入手，从而达到价值观的高度认同，最终实现目标的彼此内化。对员工要想的非常周到，八小时之内努力干，八小时之外给他们排忧解难。各级组织要同员工不断沟通，各级领导每个月都和员工有座谈会。帮助员工解决困难，该拍拍肩膀，挥挥手的都要做。但是，如果只停留在这个基础上，你还是个初级阶段，你进而要达到价值观的高度认同，你达到这一点了，员工的凝聚力就高度增强了，那么最终实现目标彼此内化。最强的凝聚力是员工要记住大目标，员工认为企业的大目标实现了，我个人的目标也就实现了，我的人生价值就得到了体现。为了实现我们的目标，我甘愿为实现企业大目标而付出。他把两者融为一体了，彼此内化了。这是最深的凝聚力。所以企业都要有自己发展的长远目标，这个目标要告诉你的员工，员工认同它，向一个方向努力，你才能成功。

海尔在创世界名牌，进入世界500强这条道路上，还有很长的路要走。我们跟世界500强还有一段距离，但是这段距离我们在一年年的缩短。95年的时候，我们离世界500强最弱一名，是他销售收入的十九分之一；96年缩短到十二分之一；去年二分之一；今年上半年我们实现全球营业额309亿，估计到年底可以完成600亿，约合75亿美元，估计到年底世界500强最弱一名销售额为100亿美元上下，我们就可以达到他的三分之二或四分之三。在最后的几年里，我们对实现世界500强充满信心。江总书记到海尔视察，当他听到张瑞敏向他汇报海尔的目标是进入世界500强时，江总书记非常高兴地说：“我看完全行”。

海尔的文化简单来说就是一种理念，一种精神，一种目标。这种理念体现着我们员工的一种创新的思维行为，它体现着我们企业不断的创新。企业精神首先是企业家的精神，以及在企业家精神的感召下，全员一种良好的精神状态。创新加上企业精神对企业来说就意味着成功（创新＋精神=成功）。我们不是要想着达到一种目标吗？要想成功吗？你就要有一种创新的思维和行为，这是一种良好的材料，你具备了这样的条件，你就可以达到胜利的彼岸。

今天，我围绕一个观念改变来给大家谈，我们认为，所谓改变观念，它并不是改变事实的本身，而是改变了对事实的看法。你象以前是24小时，改革开放以前也是24小时，现在还是24小时呀。我想改革开放的时候喊的第一句口号就是“时间就是金钱”。改革开放前没有这样一个观点。八小时你干不完，第二天接着干就是。现在呢，时间就是金钱，你一天八小时工作干不完，你应该接着干，因为时间就是金钱，对时间的看法改变了，从而造就了人们行动的改变，结果的改变。

为了加强对改变观念这方面的印象，最后我讲一个故事作为结尾。西方有一位牧师，为他讲道的内容在苦苦冥思，窗外下着霏霏细雨，它的夫人外出了，家中只有他和他的小儿子，小儿子哭哭闹闹的，牧师越想备备课，小儿子越哭闹，牧师就找了一张画报，撕得粉碎，扔到地上，让小儿子把粉碎的地图拼凑起来。牧师想这个活够你三天干的，这三天我可以备备课了。我想这个世界地图让我拼凑，三天也够我干的。那些小国家在什么地方，我不是学地理的，我真对不上号去。他小儿子把碎纸片拿到他的房子里去，小儿子发现这张地图的背面是一个人像，他就找了张大纸板，在纸板上开始拼凑人像，人的鼻子、嘴在什么地方小孩子都知道，很快就把这个人像拼凑好了。然后，又找了一张大纸板，放在上面，一下子翻过来，世界地图出来了。他高高兴兴地送到他父亲面前，父亲一看大吃一惊，问儿子：“怎么这么快就拼出来了?你是怎么搞的？”他儿子就把经过谈了一遍。他儿子还说：“假若人是对的，这个世界就是对的”。

牧师开始口中念念有词了，明天我讲道的内容找到了，假若人是正确的，这个世界就是正确的。你想改变这个世界，首先要改变你自己。

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