爱华网人力资源员工关系模块 基于人力资源管理的企业文化对员工的影响研究——X集团的实证研
上世纪70年代以来，企业文化被视为一个重要的管理工具。企业界进行了积极地尝试，学术界也进行了积极地探索，共同为推进企业文化建设做出了贡献。企业文化如何影响企业一直是大家共同关心的问题，但大多数学者热衷于从企业层面探讨这个问题，而仅有少数学者关心企业文化在个体层面上的作用。本文将在个体层面上研究企业文化对员工的影响，分析企业文化如何影响员工的态度和绩效。 对企业文化的理解不同，会导致用不同的方法来研究企业文化（Shivraj, Sanjeev & Yadlapati, 2001），“文化是什么”与“如何研究文化”这两个问题是不可分割的（Alexander，2000）。本文研究的是基于人力资源管理的企业文化，即是研究以人力资源管理作为主要途径创建起来的企业文化。本文采用组织承诺、工作满意度、离职意向和关系绩效四个变量来评价员工的态度和绩效。以X集团作为案例，通过定性方法和定量方法来研究基于人力资源管理的企业文化对员工的影响。 X集团是以环保和再生能源为投资对象的专业化投资控股企业集团。经过十年，集团具备了以优质、高效和低造价的项目建设及项目管理能力；形成了以项目开发到项目运行和维护系统管理和服务的能力；建立了能够整合燃料生产、采购、运输系统，确保电厂安全、可靠和低成本运行的能力。X集团的企业文化是非常典型的基于人力资源管理的企业文化，因为X集团的企业文化建设基本是通过人力资源管理得以完成。 2006年7月向X集团发放问卷。因采用纸质版和电子版两种形式，无法统计发放问卷份数，收回问卷763份，其中有效问卷730份，回收问卷的有效率是95.67%。问卷采用宋联可（2007）修订并检测过的量表，该量表具有较好的信度和效度。 研究结果显示：团队文化、外倾文化与组织承诺正相关；团队文化、外倾文化与工作满意度正相关，层级文化与工作满意度负相关；团队文化与离职意向负相关；团队文化与关系绩效正相关。企业文化确实能够影响员工的态度和绩效，有积极的影响，也有消极的影响。 根据研究结果，本文提出以下建议：因为团队文化与组织承诺、工作满意度、关系绩效正相关，与离职意向负相关，应该倡导团队文化；因为外倾文化与组织承诺、工作满意度正相关，与其它变量无显著相关，以外倾文化为主的企业应通过其它措施降低员工的离职意向和提高员工的关系绩效；因为层级文化与工作满意度负相关，与其它变量无显著相关，应该淡化层级文化；X集团层级文化略强于团队文化，建议X集团推进团队文化建设。 关键词：企业文化 人力资源管理 员工 一、文献回顾 20世纪70年代末，日本企业迅速发展引起世界关注，西方学者发现企业文化是其成功的重要原因之一。学术界正式出现“企业文化”一词，要追溯到1979年Pettigrew在《管理科学季刊》上发表的《企业文化研究》。从那时起，实践界和学术界对企业文化一直保持着高度热情。 对企业文化的理解不同，会导致用不同的方法来研究企业文化（Shivraj, Sanjeev & Yadlapati, 2001）。Chung-Ming Lau和Hang-Yue Ngo（1996）也认为研究企业文化的观点不同，文化各层强调的内容不同，研究者采用的方法也不同。对企业文化定义的认同是理解企业文化的基础，“文化是什么”与“如何研究文化”这两个问题是不可分割的（Alexander，2000）。 不同的学者从不同的角度解释企业文化，有的学者认为企业文化是企业的惯例、仪式和典礼（Deal and Kennedy，1982；Trice and Beyer，1984），有的学者认为是控制和交易机制（Jones，1983；Wilkings and Ouchi，1983），有的学者认为是分享的、想当然的、固有的假设（Schein，1985），有的学者认为是分享价值和信仰的模式（Deshpande and Webster，1987），有的学者认为是组织习惯的做事方法（Burack，1991）……大多数学者是从价值观、信仰、规范、习惯和符号等方面来理解企业文化（Deal，1982；Hofstede，1980，1984；Morris，Avila & Allen，1993；Chatman & Jehn，1994；Odean，1997）。本文较为认同Schein（1985）的定义，他认为企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。 对企业文化的研究可分为两个代表学派，一个是以Edgar H.Schein为代表的定性研究学派，另一个是以Robert Quinn为代表的定量研究学派。定性研究与定量研究间存在许多争议，支持定性研究的学者认为定性研究可以提供深入且整体的观点，定量研究则难以做到，并且很容易受到理论基础、样本选择、分析工具的影响；支持定量研究的学者认为定量研究更科学，减弱了主观因素和情景因素的影响，定性研究则常受其干扰，并且没有严谨的理论支持。虽然两者各有利弊，但定量研究具有更好的科学性和普遍性，更多的学者不是攻击定量研究的弱点，而是考虑如何完善。因此，本文将同时采用定性和定量两种方法，对X集团的企业文化进行研究。 企业文化与人力资源管理有着紧密联系，Zeynep等人（2000）通过实证研究发现他们归纳出的文化维度显著地与人力资源管理实践相关。Buckleya等人（2001）认为人力资源管理实践可使组织更容易地向具有强伦理观的组织发展，其他学者的研究也有利地支持了这一观点，如Dessler（1994）发现通过与员工沟通和多方面的员工参与计划这两种人力资源管理实践可以建立鼓励员工为企业努力的企业文化；McAfee等人（2002）认为安置员工、培训、报酬和评估四种人力资源管理政策对企业文化有显著影响。因为人力资源管理对企业文化的巨大作用，作者（2007）提出“基于人力资源管理的企业文化”这一概念，并对此做了大量研究。基于人力资源管理的企业文化是以人力资源管理作为主要途径创建起来的企业文化。 竞争价值模型（Competing Values Framework）被广泛用于分析企业文化，通过“关注内部—关注外部”和“强调变化—强调稳定”两对维度将企业文化划分成团队文化、层级文化、灵活文化和市场文化四类。组织文化评价量表（Organizational Culture Assessment Instrument，简称OCAI）是在竞争价值模型基础上开发出来的量表（Cameron and Quinn，1998），宋联可（2007）利用OCAI对中国企业的企业文化进行调查，重新将企业文化划分成团队文化、层级文化和外倾文化三类。 组织承诺是体现员工和组织之间关系的一种心理状态，隐含了员工对于是否继续留在该组织的决定（Meyer安 Allen，1984）。工作满意度是指员工对工作及与工作有关的活动的一种情绪体验。离职意向是个体在一定时期内变换其工作的可能性。关系绩效是指自发的行为、组织公民性、亲社会行为、献身组织精神或与特定作业无关的绩效行为。这四个变量常用于评价员工的态度和绩效，可用来判断员工的内心想法和实际行动。 本文将在宋联可（2007）的企业文化分类基础上，研究企业文化对员工的影响，并用组织承诺、工作满意度、离职意向、关系绩效评价影响结果。 二、X集团的企业文化分析 X集团是一家以环保能源和再生能源为主营业务的专业性能源投资控股公司，总部设在香港，在美国、新加坡、越南、印尼等地均有分公司兼办事机构，集团在大陆的业务以上海为管理中心，分别在北京、南京、杭州、深圳设有代表处。目前，X集团通过ERP系统的全面实施，以及资源的整合与管理的创新，已经建立起包括项目开发、投融资运作、电力工程设计、技术研发、物流配套、电厂建设、电力设备制造及电厂营运管理的一体化运作体系，X集团现有能源结构较为齐全。X集团已经逐步形成以环保能源、再生能源产业为主，煤炭及相关能源领域多元化领域相结合的战略布局。2006年，X集团的电力控股公司总资产规模为134.23亿元，拥有员工2361人。 集团的人力资源部成立于2001年11月，因组织结构调整于2005年11月并入集团工作部，又因集团管理模式改革于同年12月30日重新成立。集团人力资源部成立至今近五年，除一次结构调整外，一直全面负责X公司的人力资源管理。每个子公司有独立的人力资源部，在集团统一的人力资源战略下独立负责具体的人力资源管理工作。2002年集团人力资源部下属的子公司人力资源部不到10个，2006年已增长到34。 X集团从创建之初到2002年前基本处于初创期的快速发展阶段，生存、发展是集团的主题，只有较少的精力放在内部管理上。2002年集团有了突破性的发展，并且2003年也延续了这种迅猛扩张的局面，快速膨胀迫使集团不得不把精力转向内部管理。2003年前的文化工作非常简单，可以找到的文化资料基本是当时下属单位自己张贴的标语。为了规范管理，2003年开始制作统一的文化宣传资料、开展一些提高员工凝聚力的活动。2004年虽然提出进一步扩大文化宣传力度，但并没有具体的措施和显著的成果。2005年将文化工作作为人力资源部门的一项重点工作，并请北大纵横管理咨询公司进行全方位的整合，制定了新的企业文化纲要和员工行为规范，这项工作于年底完成。2006年的主要工作是推行新文化，上半年的工作任务是宣传新文化，下半年的工作任务是通过考核、竞赛等方式强化新文化。X集团虽然在前期不重视企业文化建设，但人力资源部门承担和实施了很多与企业文化建设相关的工作，只是没有意识到这些工作与企业文化建设有关。X集团后期重视企业文化的作用，并让人力资源部门全面负责。X集团的企业文化是非常典型的基于人力资源管理的企业文化，因为X集团的企业文化建设基本是通过人力资源管理得以实施。 X集团的企业文化主要内容如下：愿景——成为最受尊重的国际化环保能源企业。使命——提供优质的能源和服务，持续改善人类生存环境。核心价值观——以人为本，追求卓越，和谐发展，创造价值。企业精神——诚信、敬业、尊重、合作、求实、创新。战略理念——效益、成长、稳健、专注、掌控、对标。生存理念——全局意识、质量意识、成本意识、风险意识。发展理念——激活就是价值、知识就是优势、人才就是动力、创新就是未来。组织管理理念——精细化、简捷化、透明化、科学化、系统化。企业口号——先做X集团人，后做X集团事；X集团是我家，效益靠大家；创一流佳绩，建英雄团队；要造就一流的企业，先培养一流的员工；欲出好产品，先塑好人品；艰苦朴素、勤俭持家是优良传统；精打细算，精细管理乃创效之道；学习改变命运，学习成就未来；团队的成功体现个人的成功，团队的失败意味着个人的失败；同心同德，承继十载根基；群策群力，共创百年辉煌；一诈破百信，一贪丧百廉；对人尽心、对事用心、对厂忠心、对家关心、操作专心、保育细心、品质安心、前途放心；综合素质好、经营业绩好、团队协作好、作风形象好…… 2003年以前，X集团的发展战略具有关注外部、倾向变化的特征。但是当集团走上快车道后，集团的管理方针逐渐呈现关注内部、倾向稳定的特征，并且成为各下属公司和机构的指导思想。 宋联可（2007）曾通过422份有效问卷（不含X集团的数据）研究企业文化对员工的影响作用，发现企业文化与一些变量间存在某种特殊关系。为了进一步验证这些关系，为了剖析X集团的企业文化，本文提出以下假设： 假设1：企业文化对组织承诺有显著正向影响 假设1a：团队文化对组织承诺有显著正向影响。 假设1b：外倾文化对组织承诺有显著正向影响。 假设2：企业文化对工作满意度有显著影响。 假设2a：团队文化对工作满意度有显著正向影响。 假设2b：外倾文化对工作满意度有显著正向影响。 假设2c：层级文化对工作满意度有显著负向影响。 假设3：团队文化对离职意向有显著负向影响。 假设4：团队文化对关系绩效有显著正向影响。 三、研究方法 1．样本 2006年7月向X集团发放问卷。因采用纸质版和电子版两种形式，无法统计发放问卷份数，收回问卷763份，其中有效问卷730份，回收问卷的有效率是95.67%。 问卷分为A、B、C、D四部分，A、B、C三部分由回答者填写，D部分由回答者的直接上级填写。A部分收集回答者的个人基本信息，B部分测量企业文化，C部分测量组织承诺、工作满意度、离职意向，D部分测量关系绩效。 调查步骤：（1）问卷交给企业；（2）问卷下发给回答者的直接上级；（3）直接上级将问卷的A、B、C部分发给回答者并请其匿名填写，直接上级根据回答者的表现填写问卷的D部分；（4）回答者上交问卷的A、B、C部分后，直接上级将对应的D部分订在其后；（5）集团人力资源部统一回收问卷。整个过程强调两点：（1）所有问卷均是匿名填写；（2）回答者不能看到D部分，甚至不知道其存在。样本的基本情况如表1所示。 表1 样本基本情况统计 变量 类别 数量（人） 所占百分比(%) 性别 男 557 76.30 女 159 21.78 未填 14 1.92 年龄 30岁以下 261 35.75 30-40岁以下 301 41.23 40岁及以上 151 20.68 未填 17 2.33 职位 一般人员 319 43.70 技术人员 81 11.10 管理人员 315 43.15 未填 15 2.05 教育程度 高中及以下 173 23.70 专科 386 52.88 本科 133 18.22 研究生 14 1.92 未填 24 3.29 工作年限 3年以下 143 19.59 3-5年以下 77 10.55 5-10年以下 164 22.47 10年及以上 342 46.85 未填 4 0.55 2．测量 企业文化采用宋联可（2007）修订的由Cameron和Quinn（1998）开发的OCAI测量，该量表由“我们的单位非常富有人性化，就像是一个大家庭。大家彼此非常了解”等18题构成。组织承诺采用宋联可（2007）修订的由Meyer等人（1993）开发的量表测量，该量表由“我很乐意在此单位中长期工作，直至退休”等9题构成。工作满意度采用宋联可（2007）修订的由Brayfield和Rothe（1951）开发的量表测量，该量表由“我对目前的工作感到相当满意”等3题构成。离职意向采用宋联可（2007）修订的由Landau等（1986）开发的量表测量，该量表由“一发现更好的工作就会离开现在的单位”等3题构成。关系绩效采用宋联可（2007）修订的由Borman和Motowidlo（1993）开发的量表测量，该量表由“即使主管不在也遵守命令”等14题构成。所有量表采用Likert五级尺度来量度，回答者根据认同程度在1分到5分间评分（1=非常不同意、2=不同意、3=不能确定、4=同意、5=非常同意）。 在此研究之前，宋联可（2007）曾从全国范围内收集到422份有效问卷（不含X集团的数据），随机地将422份问卷分成样本Ⅰ（N=211）和样本Ⅱ（N=211），对样本Ⅰ进行探索性因子分析，对样本Ⅱ进行验证性因子分析，检测结果表明各项检测指标均达要求，这些修订后的量表具有较好效度和信度，可以用来测量相应的变量。 三、研究结果和分析 描述性统计结果显示，团队文化、外倾文化、层级文化分别与组织承诺、工作满意度、关系绩效显著正相关，团队文化、外倾文化、层级文化分别与离职意向显著负相关，初步验证了部分假设。但相关分析只能初步探讨变量之间的相关关系，还不足以提供充分的证据。本研究将用其它方法继续对假设进行验证。 表2 各变量的平均数、标准差和相关系数 （N=730） 变量 M SD 1 2 3 4 5 6 1 团队文化 4.192 0.652 2 外倾文化 4.034 0.648 0.743** 3 层级文化 4.224 0.620 0.818** 0.771** 4 组织承诺 3.738 0.581 0.593** 0.563** 0.549** 5 工作满意度 3.889 0.665 0.542** 0.454** 0.464** 0.617** 6 离职意向 2.233 0.784 -0.307** -0.225** -0.276** -0.356** -0.478** 7 关系绩效 4.231 0.446 0.248** 0.149** 0.206** 0.204** 0.159** -0.169** 注：** 表示p<0.01；* 表示p<0.05。 用Lisrel 8.7对样本数据进行处理，根据假设设计模型1。即模型存在以下关系：团队文化、外倾文化分别对组织承诺有影响，团队文化、外倾文化、层级文化分别对工作满意度有影响、团队文化对离职意向有影响、团队文化对关系绩效有影响。模型的拟合指数均较好，通过以上检验和分析，本研究认为模型1理想。模型1的拟合指数列于下表3，模型1的路径分析图见图1。 表3 模型1的拟合指数 模型 χ2 df χ2/df RMSEA CFI GFI NNFI PNFI 1 3980.861 1018 3.910 0.0674 0.961 0.796 0.958 0.892 图1 X集团企业文化影响员工的路径分析图 注：图中各路径系数为标准化解，正负号反映影响的性质，大小反映影响的强弱。 企业文化影响各变量的数据如表4所示。团队文化、外倾文化与组织承诺正相关，假设1a、1b得到支持。团队文化、外倾文化与工作满意度正相关，假设2a、2b得到支持；层级文化与工作满意度负相关，假设2c得到支持。团队文化与离职意向负相关，假设3得到支持。团队文化与关系绩效正相关，假设4得到支持。全部假设均得到验证。 表4 企业文化影响态度和绩效模型各项效果分析说明 自变量 因变量 组织承诺 工作满意度 离职意向 关系绩效 效果 T 效果 T 效果 T 效果 T 团队文化 0.666 8.193 0.574 4.695 -0.323 -7.284 0.267 6.536 外倾文化 0.147 2.075 0.244 2.873 层级文化 -0.281 -2.902 注：本表数据是依据修正后的模型所得到的T检验值、完全标准化解计算所得。 四、研究结论与建议 1、结论 本研究主要得到以下结论： （1）团队文化与组织承诺、工作满意度、关系绩效正相关，与离职意向负相关 团队文化关注内部、强调变化，具有凝聚、参与、合作、感觉如同大家庭的特征。强团队文化有利于提高组织承诺，让员工忠诚于企业；有利于提高工作满意度，让员工满意工作环境和工作本身；有利于降低离职意向，减少员工主动离职的可能；有利于提高关系绩效，让员工自发产生有利于企业和他人的无私行为。团队文化对员工有积极的影响效果，可以通过加强团队文化引导员工形成有利于企业发展的态度和行为。 （2）外倾文化与组织承诺、工作满意度正相关 外倾文化关注外部，具有创新、适应、动态、竞争、目标实现、环境变化的特征。强外倾文化有利于提高组织承诺和工作满意度，让员工忠于企业、满意当前。外倾文化与离职意向无显著相关，不影响员工的去留。外倾文化与关系绩效无显著相关，不影响员工的自主利企利他行为。外倾文化有一定的积极作用，但不能完全引导员工向企业期望的方向发展。拥有强外倾文化的企业，应该注意员工不能被该文化影响的方面，通过其它措施进行改善。 （3）层级文化与工作满意度负相关 层级文化关注内部、强调稳定，具有命令、规划、统一、效率的特征。强层级文化会降低员工的工作满意度，秩序、命令、统一、制度、计划会约束员工的个性、自由和创新，在一个“稳定”的环境中，员工容易产生厌烦情绪，导致较低的工作满意度。层级文化与组织承诺、离职意向、关系绩效都无显著相关，提倡层级文化并不能对员工产生正面影响。因此，应尽量弱化企业中的层级文化。 （4）X集团具有强企业文化 X集团的层级文化（M=4.224）、团队文化（M=4.192）、外倾文化（M=4.034）均得分较高，该集团的企业文化属于强企业文化。无论前期忽视还是后期重视，X集团的企业文化都是由人力资源部门负责。在创建企业文化的过程中，X集团主要采用人力资源管理手段，他们的企业文化是典型的基于人力资源管理的企业文化。可见，通过人力资源管理手段可以打造强势企业文化。 2、建议 基于本文研究结果和分析，提出以下建议： （1）倡导团队文化，培育和谐、团结、合作、友爱、尊重、诚信、平等、自由的氛围。打造团队文化可以引导、激发、督促员工积极的态度和行为，有利于企业目标的实现。目前中国很多企业都在提倡团队文化，这符合企业发展需要。团队文化与我国当前提倡的和谐文化有很多共同点，倡导团队文化有利于实现和谐文化，构建和谐文化有利于完善团队文化。 （2）以外倾文化为主的企业，应关注员工的离职意向和关系绩效。打造外倾文化可以提高员工的组织承诺和满意感，但不能抑制离职，也不能激发非职责范围内的有益行为。离职意向易受外部因素影响，关系绩效源于员工主动性，二者对企业文化有较高的要求。虽然外倾文化可以部分引导积极的员工态度和行为，但其程度不足以留住员工、不足以激发员工工作主动性。因此，以外倾文化为主的企业，应营造更人性化的内部氛围。 （3）淡化层级文化，通过营造平等、合作、自由的氛围来提高员工的工作满意度。打造层级文化不能引导、激发、督促员工积极的态度和行为，相反会降低员工满意感。满意感是员工的基本感受，一旦员工不满意就容易出现迟到、早退、怠工、离职等消极行为，对企业有巨大的负面影响。然而目前中国大多数企业是层级文化，特别在私营企业、国有企业中则更为明显，这种氛围不利于员工成长，也不利于企业发展，应尽可能淡化。 （4）X集团应推进团队文化建设。X集团在快速扩张之后，应加强内部管理，保证旗下的多家公司和机构能够稳步发展。因此，X集团的企业文化已逐渐从关注外部转向关注内部。X集团的层级文化得分略高于团队文化，说明目前是以层级文化为主，强调稳定多于强调变化。但层级文化会对员工产生负面影响，不利于企业发展。因此，X集团应推进团队文化建设，强调变化，给员工自由的空间、展现自我的舞台，激发员工的工作热情和创新意识。 企业文化根植于社会大文化，受具体环境影响。我国企业在创建企业文化时，一方面要考虑中国情景，另一方面要考虑企业的自身情况。如何设计和培育企业文化，除参考以上建议外，还应放在具体的情景中考虑。 参考文献： [1] Beaty J. C.. Person, situation, and international: Section B: The Sciences and Engineering, 2001, 1(9): 5036. [2] Borman W. C., Motowidlo S. J.. A Theory of Inpidual Different in Task and Contextual Performance. Human Performance, 1997, 10(2): 71-83. [3] Borman W. C., Motowidlo S. J.. Task and Contextual Performance: The Meaning for Personnel Selection Research. Human Performance, 1997, 10: 99-109. [4] Borman, W. C., Motowidlo, S. J.. Expanding the Criterion Domain to Include Elements of Contextual Performance. Personnel Selection in Organizations, San Francisco: Jossey-Bass, 1993: 71-98. [5] Cable, D. M., Judge, T. A.. Person-organization Fit, Job Choice Decisions, and Organizational Entry. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 1996, (67): 294-311. [6] Jacqueline Landau, Tove Helland Hammer. Clerical Emplyees’ Perceptions of Intra Organizational Career Opportunities. Academy of Management Journal, 1986, 29(2): 385-404. [7] Kim, S., Cameron, Robert, E., Quinn. Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on The Competing Values Framework. Addison Wesley, 1998. [8] Kim, S., Cameron, Sarah, J., Freeman.. Cultural Congruence, Strength, and Type: Relationship to Effectiveness. Research in Organizational Change and Development, 1991, 5: 23-58. [9] M. Jae Moon. Organizational Commitment Revisited in New Public Management: Motivation, Organizational Culture, Sector, and Managerial Level. Public Performance & Management Review. 2000, 24 (2): 177-194. [10] Meyer J. P., Allen N. J.. Testing the “Side-bet theory” of Organizational Commitment: Some Methodological Considerations. Journal of Applied Psychology, 1984, 69: 372-378. [11] Meyer, J. P., Allen, N. J., Smith, C. A.. Commitment to Organizations and Occupants: Extension and Test of a Three-component Conception. Journal of Applied Psychology, 1993, 7: 538-551. [12] Mobley W H. Employee Turnover: Causes, Consequences and Control. Addison-Wesley, 1982. [13] Motowidlo S. J., Van Scotter J. R.. Evidence that Task Performance should be Distinguished from Contextual Performance. Journal of Applied Psychology, 1994, 79: 475-480. [14] Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B.. A Second Generation Measure of Organizational Citizenship Behavior. Unpublished manuscript, Indiana University, Bloomington, 1989. [15] Price J L. Handbook of Organizational Measurement. International Journal of Manpower , 1997, 18(4-6): 301-558. [16] Robert, E., Quinn, Gretchen, M., Spreitzer. The Psychometrics of the Competing Values Culture Instrument and an Analysis of the Impact of Organizational Culture on Quality of Life. Research in Organizational Change and Development, 1991, 5: 115-142. [17] Rotundo M., Sackett P. R.. The Relative Importance of Task, Citizenship, and Counter Productive Performance to Global Ratings of Job Performance: Apolicy Capturing Approach. Journal of Applied Psychology, 2002, 87(1): 66-80. [18] Tao Masao, Takagi Hiroto, Ishida Masahiro etal. A Study of Antecedents of Organizational Commitment. Japanese Psychological Research, 1998, 40(4): 198-205. [19] Yoav Vardi. The Effects of Organizational and Ethical Climates on Misconduct at Work. Journal of Business Ethics, 2001, 29(4):325-338. [20] Zhen Xiong Chen, Anne Marie Francesco. The Relationship between the Three Components of Commitment and Employee Performance in China. Journal of Vocational Behavior, 2003, 62: 490-510. [21] 韩巍，张含宇．组织文化研究的方法选择．当代经济科学，2003，25（5）：50-54． [22] 刘小平，王重鸣．不同文化下企业员工组织承诺概念的调查研究．科技管理研究，2004（3）：85-87、90． [23] 刘小平．组织承诺影响因素比较研究．管理科学，2003， 16（4）：7-12． [24] 宋联可，杨东涛，魏江茹．和谐文化对工作生活质量影响．管理现代化，2006，（10）：31-32． [25] 宋联可，杨东涛，魏江茹．华东经济管理，2006，20（10）：90-94． [26] 宋联可，杨东涛．备战：部署人力资源战略规划．北京：机械工业出版社，2006：190-202． [27] 宋联可．基于人力资源管理的组织文化对员工影响研究．南京大学博士论文，2007． [28] 唐均，刘树林，朱涛．成员文化异同对群体绩效影响的国外研究综述．工业工程，2004，7（3）：32-35、55． [29] 吴红梅．西方组织伦理氛围研究探析．外国经济与管理，2005，（9）：32-38． [30] 张勉，李树茁．人口变量、工作满意度和流失意图的关系实证研究．统计研究，2001，（10）：51-56． [31] 郑伯壎．组织价值观与组织承诺、组织公民行为、工作绩效的关系：不同加权模式与差距模式之比较．中华心理学刊，1993，35（1）：43-58．
更多阅读
当代人力资源管理的基本理论、战略与方法下 试卷 理论与当代
当代人力资源管理的基本理论、战略与方法（下）试卷
人力资源管理的新动向：体系化、流程化与标准化
人力资源管理的新动向：体系化、流程化与标准化——《人力资源管理实用必备工具箱.RAR》增订版前言随着全球经济回暖，中国内地的企业生产经营亦开始得到系统、有效和可持续的恢复。最近一段时间，我和我的同事们飞往全国各地，给企业做
人力资源管理师 人事管理与人力资源管理的四个区别
今天在群里看到网友讨论人事管理与人力资源管理的区别，大家说了很多，但还是没有谈出之间的区别是什么。在我看来，至少有以下四个区别： 一、观念的区别 人事管理认为员工是企业的负担，采取的强势、强制的管理，你员工愿意干
人力资源管理研究生 企业文化对人力资源管理影响的研究述评
一、企业文化研究现状及分析 20世纪70年代末，随着日本企业迅速崛起，西方学者开始关注企业文化。20世纪80年代末，威廉?大内的《Z理论》（1981）、泰伦斯?迪尔和爱伦?肯尼迪的《企业文化》（1982）、托马斯?彼得斯和小罗伯特?沃特曼
长春人力资源战略培训 战略人力资源管理的九条军规
风里 战略与战略思维，是鱼与渔的关系。很多企业花血本采购战略，雇用战略咨询公司为其制定战略，但是不肯投入资源发展自己领导人才的战略思维。俗话说，授人以鱼不如授人以渔。那么，换个角度说，有时候花钱买鱼，不如学学捕鱼。 与追求卓越、