爱华网A公司是一家食品生产企业，最初依赖一两个产品将企业做大，发展到目前其产品线上拥有近十个产品。为了进一步丰富产品线，提升自己的品牌形象和品牌价值，该公司决定进行相关产业多元化，进军饮料业，开发果汁产品。经过细致的市场调查和产品细分，考虑到现有低浓度果汁市场已被几大巨头牢牢占据，且竞争十分激烈，最后选定开发高浓度果汁，并以“营养丰富，补充多种维生素”为卖点，进军功能性饮料的高端市场。
为了能迅速打开市场，该产品的市场策划从概念设计到产品的包装、上市，从广告战术的运用到终端促销，每个细节都可以说是丝丝入扣。在一级和二级市场销售渠道的选择上，考虑到自己高端产品的价格因素和近年来现代渠道强劲的发展势头，A公司决意走渠道完全扁平化路线，选择了以大超市、大卖场为代表的现代渠道，意欲自己掌控零售终端。经过紧张的筹划和准备，该高端饮料产品的600ML规格装很快上市，并且无论从产品包装还是价格定位都与竞争对手产品有明显的差异化，企业对这个产品寄予厚望，希望能藉此冲击高档市场，赚得更多的利润。但几个月过后，原本以为可以激活市场的高端产品销量一直不温不火。由于目前的现代终端渠道实力雄厚，要价高，A公司在终端直营上投入了较多的资金，而未能形成规模的销售额却并不能支撑较高的销售费用；加上终端直营收效较慢，难以在短期内迅速打开市场，A公司迫于日益紧张的资金预算压力，同时也为了规避较高的经营风险，不得不延缓高端果汁饮料市场开拓的步伐，公司的决策层也在开始考虑是否要把这场看不到胜利的“战争”打下去……
对接渠道模式 A公司的高端产品由于定价相对较高，所以其目标市场主要集中在经济相对发达的地区，如人口集中的省会城市和地级市，那里产品需求量大，区域的销售规模效应能够支撑供应厂家“多频次，少批量”物流配送的高额成本，因此渠道可以相对较短，以扁平化渠道模式支持厂家的集约化营销管理。但这种渠道方式存在两种不足之处：渠道规模偏小。许多公司受到渠道扁平化的影响，意欲缩小渠道的规模和数量，但这并不意味着渠道的规模越小越好，因为过小的渠道规模可能会产生所谓的“金鱼缸效应”： 一小缸鱼没有一大缸鱼好养。养一小缸鱼的话，如果出现异常问题，可能很快就会恶化而无法收拾。而养一大缸鱼的话，出现问题后会有一个缓冲期，不会迅速恶化。在此期间，养鱼者可能会发现问题并及时处理，这就被称作“金鱼缸效应”。由于A公司没有将一些二级卖场、社区性超市纳入主渠道范围之内，“金鱼缸”里的“鱼”虽然够大，但不够多，而且这些“大鱼”都是每个“捕鱼者”的目标，这也说明了最短的渠道往往是最挤的。在此狭小拥挤的现代渠道内，A公司必须精耕细作，充分挖掘渠道潜力，除了通过大卖场和连锁超市之外，还应通过大量细而密的网点即二级卖场和社区性超市最大限度地向消费终端靠近，以提高产品的铺货率和市场覆盖率。
渠道模式单一。虽然A公司高端产品的市场主要集中在一级市场，但经济欠发达的中小城市和县城仍然占有一定的市场份额，而且当一级市场竞争越来越激烈时，厂商必然都会将市场竞争重心转移到二、三级市场，为了能够在二级市场抢占先机，赢得主动，A公司在二级市场仍选择现代渠道。现代渠道的发展和壮大，主要依赖于自身的规模效应和城市的集聚效应，所以在大城市和一些地级市优势明显，但在横向扩张上会受到地域经济的限制，在面对中小城市强大的“地头蛇”时并不占优势。二级市场的大卖场和大超市相对较少，规模也相对较小，其对物流配送的要求很高，不宜直接掌控，渠道结构仍会长些。在这种情况下， A公司的传统经销商仍具有很高的商业价值，因为对于新进入市场的某些品牌而言，借助经销商的力量是成功的“捷径”，毕竟现有的经销商熟悉自己公司的运作模式，也更熟悉各个环境文化差异甚大的地区。利用经销商强大的分销能力可以将货分销到各地并尽快在当地立足、成长，这样可以利益共享，风险共担。A公司高端产品处于刚上市的初级阶段，在二级市场采取合作分销渠道显然比自己单兵作战更合理，即只有当其高端产品达到一定的成熟度或其合作分销渠道逐渐失去弹性后再考虑用终端直营渠道代替。
由上可以看出A公司的渠道模式的缺点：整个市场的渠道规模和数量太少，只要市场上稍有风吹草动，整个产品的经营销售都要受影响，从而会加大了企业的经营风险，而且单一渠道对A公司来说更不容易维护和调整。显然，A公司除了需要在一级市场扩大渠道的规模之外，还需要补充其它的渠道模式来平衡渠道比重，弥补单一终端直营渠道的不足。
整合组织资源
商场如战场，回顾A公司在该高端产品上市的前期阶段，我们可以发现在这场“战争”尚未开打之前，A公司所作的各种准备并不充分，A公司所具有的和为开发高端市场而可以利用的各种资源相互分散，并没有形成合力。这样未投入市场的资源就没有得到充分利用，而投入到市场的资源因为相对并不十分强大，从而难以形成规模效应。所以A公司需要整合现有的组织资源，使其能够有组织地渗透、影响和把握市场，促使公司产品在市场增强影响力与支配力。优化现有高端产品资源
A公司现有的高端饮料产品只有标准的600ML规格装，高浓度的果汁由于价格相对较高，消费者层次也会高一些，所以A公司主攻现代渠道，这种目标消费人群的定位相对来说还是比较正确的。但是A公司忽略了一点就是并不能因为普通消费者的购买能力较弱而忽视这些潜在的产品消费人群，他们要作的工作不是让这些潜在的目标消费人群去适应他们的产品，而是应该让他们的产品去适应这些有待开发的潜在市场。饮料多是即买即饮，普通消费者购买饮料最方便、快捷的零售渠道还是贴近居民区的购物便利店，这就是A公司潜在的市场。适应这些潜在的市场就是要适当地降低价格，当然这并不是要A公司也去卖价格相对便宜的低浓度果汁，而是去卖小包装的高浓度果汁，就像娃哈哈卖的小支装钙奶一样。所以A公司不应仅局限于目前的600ML规格装，而应优化现有的产品资源，开发价格相对较低的小容量规格产品，以供应普通消费者；同时也可以考虑家庭消费集中购买的特点开发大容量包装产品，以满足现代渠道更广泛的需要。
整合销售人力资源
为保证产品在市场推广各个阶段发展的连贯性，A公司应该考虑为新产品市场开发建立固定的销售团队，而不是经常调借其它产品的市场管理人员终端促销和维护人员来充实新产品的销售团队，否则很难协调和激励两方面的工作；再次，A公司应合理调配一级和二级市场销售人员的资源，在优化产品资源的同时，也相应优化其销售兵力分配资源。出于加强一级市场大卖场、大超市和二级卖场销售力量的需要，在这一区域的终端促销和市场维护管理人员配备应相对较多，而二级市场配备的销售力量应相对减少，其销售力量空缺由经销商来弥补。
充分利用现有经销商资源
A公司为了能够在二级市场抢占先机，限制竞争对手的销售活动，同时又担心其经销商存在惯性销售心理，对新产品推广不力，所以在二级市场仍采取渠道扁平化策略，而没有充分利用自己的经销商渠道。这样必定会造成大量有实力的经销商很容易被其他企业所接纳，变成自己强大的竞争对手。相反A公司如果和经销商合作分销可以优势互补，充分发挥渠道的渗透能力，并利用经销商的资金转移风险，而自己可以将更多的精力在市场建设上。当然为了克服经销商的种种惰性，A公司需要加强一些必要的管理和控制：
首先挑选有竞争力的经销商。现在产品细分越来越厉害，A公司对其经销商的经营要求也应严格细分，挑选经营少量品种的有竞争力的经销商，以建设专业化的渠道，保证其渠道充分的活力。
其次进行产品优化组合。因为高端产品一般需要较长的培育周期、较多的市场开发费用，此外还有很多的未知风险，而原有经销商都习惯了卖以前的产品，所以很自然地会对卖新产品积极性不高。A公司这个时候就应该很好地根据产品的利润差异，合理地将利润高和利润低的产品组合在一起；或根据产品推广的难易程度，将易推广和难推广的产品组合在一起，形成一个综合的产品包，交给经销商经销，各经销商之间就不会有矛盾。
最后加强对经销商的考核和激励。在对经销商考核时，应将对新产品的推广放到考核的第一位，因为新产品的推广对企业的意义更大，同时给予其相应的政策扶持。
怎样处理新产品在与渠道对接过程中出现偏离的情况？A公司给了我们一个很好的分析案例。
第一，对企业而言，单一渠道目前已经不能满足日益加剧的市场竞争，为了适应新产品开发的需要，应根据市场、产品的特性、地域的不同和目标消费层的社会分布状况等因素选择多种渠道形式并存的销售方式及最优的渠道结构组合；
第二，企业在选择好渠道模式后，对原有组织架构应作相应调整，资金和人力资源要及时跟进，并在此基础上进行有效整合，以保证企业组织资源在销售工作中有效地对接渠道运作模式；
第三，对开发高端产品不能急功近利，期望在短期内获得巨大利润是不现实的，应从长远的角度来规划自己的品牌战略，以此作为发展企业品牌的基石，这就是一个为获取长远利益而放弃短期利益的战略抉择；
第四，处理好战略与执行的矛盾，对制订出的高端品牌战略和符合产品个性的长期市场推广策略，要坚定不移地执行下去。
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