爱华网作者曾祥文，中国营销学院客座教授、中国营销学会副秘书长；长期为企业提供招商、经销商提升、渠道规划、业务服务体系培训等服务；与“渠道营销王” 姜杰（《糖酒快讯》调查糖酒行业后的评价语）一起，长期为广东水井坊酿酒、广州共好酒业、安徽沙河王酒等公司整合渠道资源，为这些企业及其经销商、营销商、发展商、合作商服务。电子邮件：[email protected]
70年代由艾·里斯(AL Rise)和杰克·特劳特(JackTrout)提出“定位”(Poitioning)概念，在国外已被认为是进行品牌定位的最基本的方法之一。
所谓“定位”，就是把产品定位在你未来潜在的顾客心中，或者说是用广告为产品在消费者的心中找出一个位置。这个位置一旦确立起来，就会使消费者在需要解决某一特定消费问题时，首先考虑某一品牌的产品。定位并不改变产品本身，而是要在顾客心中占领一个有利的地位。艾·里斯和杰克·特劳特的定位主要包括以下方法。
1．树立“领导者”地位，率先进入消费者的心智。
2．跟进者的定位，重新寻找从消费心理上看确实存在的“空隙”，这个“空隙”虽不能与处于中心地位的领导者相比，但它能保住“第二”或“第三”的位置，如高价位空隙、低价空隙、性别空隙、年龄空隙等。
3．创建定位秩序，把竞争者们已在人们心理上占据的位置重新定位，创造一个新秩序。
这种立足于消费者心智的“定位”理论，得到广告或传播界的广泛支持。奥美的“品牌三角”，指的就是消费者（目标群，需求，消费心理、购买模式，对各品牌认知及评价）、竞争者（市场状况及发展趋势，品牌现状及其优劣势，品牌推广及消费者心中形象/地位）与自身（ 产品、品牌、企业优劣势三者在消费者心目中的形象/地位）。
按照这种做法，品牌定位成了一个锁定目标消费者，并在目标消费者心目中确立一个与众不同的差异化竞争优势和位置的过程；也是一个连接品牌自身的优势特征与目标消费者心理需求的过程。
一、究竟什么是品牌
品牌是承诺，是合同签订前的要约。
但是，品牌不能仅仅是对消费者的合同的要约。否则，品牌资产就只能通过知名度、品牌消费者联想等来体现，而不能通过融资能力、对人才的吸引力等来体现了。
我们承认，品牌是承诺，是合同签订前的要约。但，它不是仅仅针对消费者的，甚至可以说它主要不是仅仅针对消费者的。
品牌应该是对政府的承诺。品牌就是浮出水面，公开接受管理。品牌最早就是为便于统治者的管理而生的，如中国远古社会里陶器工人在制作的贡品上打上自己的符号，中国商周贵族、英国皇室成员都在国王赐给自己的兵器、礼器上刻上家族的徽标，都是便于管理。
品牌应该是对借款人、潜在借款人的承诺。之所以我们更愿意借款给强势品牌，而不愿意借款给陌生品牌，就是强势品牌意味着偿还的承诺与能力。
品牌应该是对员工、对人才的承诺。强势品牌意味着什么前途与待遇，这就是品牌形象、品牌承诺；进入强势品牌企业工作时，我们可以因为远期利益而牺牲短期利益，进入非强势品牌企业则处处小心保护自己，就是因为，品牌代表了对人才的承诺的可靠性。
当然，品牌更应该是对经销商与终端的承诺。经销商之所以容忍强势品牌企业的低价差，终端之所以往往不收强势品牌企业的进场费，当然是认为为强势品牌服务意味着某种保障、某种面子。
所以，品牌的承诺，应该是给整个渠道的所有成员的。
二、 检讨进入消费者心智的可能性
今天，进入消费者心智的收益正在缩小，成本却在疯狂地扩大。
（1） 用企业品牌或产品品牌，凭借企业自身力量再加自身能够直接掌控的力量例如媒体力量，来创造“品牌知名度”，代价增加、效益减少，“在消费者头脑中占据好位置”可能得不偿失
品牌塑造与传播的诸多工具中，企业自身能够直接掌控的力量主要是媒体；用广告来刺激“指名购买”，迫使渠道经营不盈利的品牌。但媒体的作用正在变化。
媒体“边际效益递减”的原因很多，如媒体由于长期的“有偿新闻”，威信下降；由于长期的广告安排不当，引起消费者反感（大卫艾克的名著《品牌领导》说，在英国只有16％的人承认他们注意过商业广告，65％的人表示不再相信电视广告，1／3的人认为广告让人讨厌）；1965年宝洁产品经理只要做3个60秒广告就能到达80％的18到39岁的妇女，而现在需要97个黄金时段广告才能获得同样的到达率，时段增加33倍；考虑到信息干扰增多、到达率中有价值的接受所占比例的减少，考虑媒体收费增加，有效传播成本应该比1965年提高100倍乃至几百倍以上，就是说，要想取得宝洁当年的知名度，在其他条件相同相似的前提下，要多花几百倍的费用。
媒体的发展趋势是放弃在恢复传播价值方面的努力，把利益来源从广告收入转移到其他方面，如电视将以“有偿收视”为主要利益来源，报刊将以发行为主要基础。
（2） 信息源、信息流多元化，产品同质化，替代品无孔不入，“在消费者头脑中占据好位置”不仅困难，而且稍有不慎就前功尽弃；
金庸小说《神雕侠侣》中裘千尺对公孙止的闭穴功夫是如此评价的：“我二十年前就已说过，你公孙家这门功夫难练易破，不练也罢。”
让品牌“在消费者头脑中占据好位置”也正是这种“难练易破”的功夫。
可口可乐已故CEO郭思达的那句名言，那句“即使我们所有的工厂和设施被全部烧光、还有无法动摇的公司品牌价值”，今天看来并不一定正确；因为，如果“工厂和设施被全部烧光”是由于企业管理混乱，或是表示从此以后企业有可能保证不了供应、渠道利益将常常受损，你还有什么“无法动摇的公司品牌价值”吗？！
企业对负面信息的传播控制，必须依赖渠道，否则，象“针挑土”一样积累起来的“在消费者头脑中的好位置”，又会象“水冲沙”那样轻而易举地丢掉。
在今天，几乎没有什么优势是“可持续”的，包括“在消费者头脑中的好位置”。但品牌如果体现了你为渠道成员创造价值的能力与责任感，你“在渠道、在各种合作者的头脑中占据了好位置”，你就至少可以“屡败屡战”、失败了也能东山再起。
三、 检讨进入消费者心智的必要性
在艾·里斯(AL Rise)和杰克·特劳特(JackTrout)或奥美这里，品牌的“唤起渠道兴趣、对渠道资源进行整合”的任务被忽视了。
在艾·里斯和杰克·特劳特或奥美所代表的那个时代，也许，品牌能“建立消费者知名度、消费者联想”，就能获得“价差效应、传播效应、促销回应效应”等等“品牌权益”。
但是，我们要说，这个时代已经过去、至少可以说正在过去。
（1）引起消费者对企业或产品品牌的注意力的努力，于销售的作用正在下降，消费者正逐步减少对制造商品牌的注意，减少对制造商品牌的忠诚，制造商企业或产品“在消费者头脑中占据好位置”将变得越来越没有意义
品牌之所以有“价差效应”、“传播话题性效应”、“促销回应效应”等等“额外收益”，之所以能唤起“指名购买”、消费者买不到理想品牌时宁可抛弃该卖场，原因就在于，品牌是消费者购物决策时避免购买风险，降低消费者购买成本的工具。
如果消费者不在乎风险的有无与大小，或者风险有其他方式来转移（如零售商的承诺，制造商技术普遍成熟，等），消费者就没有了“转换成本”，就可以购买替代品，品牌就成为不了决策工具，品牌就没有了“价差效应”、“传播话题性效应”、“促销回应效应”等等“额外收益”。
所以，在“低关心度购买”时，品牌的作用较小。举例说，购买家电时注重品牌，购买餐巾纸时不大在意品牌。
由于收入增加和技术进步、法制健全，由于零售商势力抬头，越来越多的产品变成“低关心度产品”，彩电、冰箱、手机等早已从“贵重物品”成了“低值易耗品”，住房、汽车等传统的“大件商品”在生活中的权重都在下降，人们变得“懒得”通过产品品牌或制造商品牌来做购物决策，而更多地利用终端的品牌形象判断产品的功能价值、精神价值，。甚至已有专家预测“制造商品牌将死”。
产品品种品类数量急剧增多，也促使产品或企业品牌作为“消费者购物决策工具”的作用发生变化。除宝洁、可口可乐等老一代品牌外，层出不穷、琳琅满目的新品牌，已越来越超出消费者大脑的容量；于是，人们变得“难得”通过产品品牌或制造商品牌来做购物决策。
科特勒说：“品牌体验比品牌形象更重要”。由于品牌体验只有渠道（主要是零售商）能提供，由于品牌体验的权重提高（就是我们常说的“在哪儿吃”日益比“吃什么”重要，“在哪儿买”日益比“买什么”重要），渠道的意义就大于消费者了。
科特勒说：“压制巨型零售商的唯一力量，就是来自其他零售巨鳄的竞争”，象宝洁等传统品牌那样调动消费者来参战的时代已经一去不复返了；今天，对于制造商争取消费者的种种努力与投入，消费者将作壁上观而坐收渔利，甚至放心地把采购决定权交给零售商。
这样一来，企业花费巨资投入引起消费者的注意之后，起的作用有多大就很
难说，投入付之东流的可能性就越来越大了。
（2）有先取得渠道的广泛支持，才谈得上消费者是否欢迎，才谈得上是否能“在消费者头脑中占据好位置”；取得渠道支持后，只要没有超出消费者的妥协线，就能得到市场承认
在现实生活中我们常常发现，明明某产品价廉物美，可就是畅销不了；一流产品几乎从来就是要被二三流产品打败的；许许多多活跃在酒吧、活跃于企业酒会中的文娱工作者，有许多明明比许多当红明星更漂亮、演唱水平更高、气质更好、学历也更高，可就是长期沦落于民间；许多咨询顾问，走一方臭一方、辅导的企业没一个不后悔的，但媒体愿意吹捧他、部门经理愿意向老板推荐他、他不断能获得新客户而大发其财，另一些顾问帮助顾客创造了一个又一个奇迹、但只在小范围吃香；等等现象的背后原因，除了运气与权钱交易之外，最重要的原因就是后者没有足够的“渠道资源”的支持，而前者就有！
消费者自以为畅销品是由于他们选择的才畅销的，自以为影视当红明星是由于他们选择的才红起来的，其实，并不是这么回事！因为，没有人、市场、社会给了消费者行使充分选择权的机会，消费者也不可能得到这样的机会。
以前，媒体广告不能提供足够的信息；今天，媒体广告更加不能提供足够的信息，只有渠道，在左右信息。
（3）如果不能得到渠道支持而又极有可能取得消费者的拥护，品牌就极有可能为人作嫁、替真命天子开路、成为“先烈”
中国由于渠道复杂、几乎每个渠道成员个体都可能拥有某些举足轻重的资源，如果没有取得渠道支持的能力来作为支撑，“在消费者头脑中占据有利的位置”就极有可能是一个灾难性的定位，它将引来实力雄厚的跟进者、实力弱小的模仿者、资源丰富的真正的领导者，“天下最有利的位置”就意味着“天下最受攻击的位置”，“娶天下第一美女”就意味着“天下第一担心绿帽子的人”，“武林盟主宝座”就等同于“众矢之的”，“长江后浪推前浪、前浪就要死在沙滩上”的悲剧就会顺理成章地发生。
如果你还需要朋友，你的品牌定位中一定要含有以下内容：你的投资者、经营者的“渠道责任心”，企业战略决定的“为渠道成员创造价值”、“提高渠道成员链的整体竞争能力”的企业服务品牌定位。
如果你还需要朋友，你建设的品牌联想中一定要含有以下内容：“能为渠道成员创造价值的品牌才是好品牌”， “消费者最欢迎的品牌” 则不一定是是好品牌。
把品牌从“企业的旗帜”调整为“渠道的仆人”，你将会发现，你的品牌虽然没有“第一”的联想，也不一定处处受到消费者或渠道的爱护，但我们找到了支持我们的渠道成员，包括支持我们的终端；这些渠道成员（包括终端）接受我们为他们提供的服务、离不开我们，品牌的竞争不再是品牌创建者自己 的事，而是整条企业链的事；消费者虽然还可能有更好的选择、但那些“更好的选择”由于得不到渠道的支持而永远到达不了消费者手中，不得已退而求其次地接受了我们、也还算比较满意；于是，品牌成长的道路并非“既阻且长”，“以小胜大”、 “以弱胜强” 、“以落后胜先进”原来就是这么容易。
四、渠道资源争夺要以品牌为最后武器
品牌定位既然不顾及品牌的渠道号召力的建设，甚至以“算计渠道成员”为出发点来塑造品牌，业务人员在与渠道打交道受到阻力时也就往往不能正确对待品牌的作用；业务人员奢望拼广告、拼促销、拼礼品，总之是拼同质化的销售力度，来减轻对渠道的依赖，却往往忽视运用品牌武器来提高对渠道的号召力，更谈不上对渠道背后的种种资源的整合。
就以终端技术为例吧。
终端是人所共知的营销资源、重要的渠道资源。
地球人都知道，终端既是“从商品到货币的惊心一跳”的跳板、是唯一实现“不是库存转移、而是真正销售”的场所；我们常说，终端的人心向背，往往直接表现为市场份额；终端是媒体、户外等广告的目的，这些媒体往往以吸引顾客到终端为主要目的，如果顾客在终端改变主意，就意味着巨额广告费流失甚至为竞争对手作嫁衣；终端是企业的窗口，是客企交流的廉价平台，迄今为止，还没有更廉价的平台（包括互联网）；终端还是城区促销活动的根据地，是企业传播运动的起点,不是销售活动的终点；终端还是企业品牌形象的展示场所，所以，企业派往终端的服务人员，既是业务代表，又是形象代表、推广代表。
但是，在实际工作中，却情不自禁地陷入“销售陷阱”。最后，就不得不去拼价差（讨好终端的老板）、拼贿赂（讨好终端的服务人员）、拼礼品、拼促销（拦截终端的客流），总之，是“终端拦截变成在终端被拦截”，拼消耗，是卷入一场接一场的没有赢家的战争。
要解开这个死结，首先必须端正做终端的心态。
（1）“决胜终端”是战略问题而不是战术问题
你和竞争对手正面交锋，挑起降价战、礼品战、回扣战、贿赂战，你是追求“退后一步自然宽”，还是“宁为玉碎、不为瓦全”，这不是战术问题。
以那则管理学的著名案例为例吧。你和竞争对手的汽车迎面相逢，你们的左车轮都压在道路的中间线上；如果你“退后一步自然宽”，会有两种结果：一是对手也不敢冒险，双方维持原有格局；二是对手坚决进攻，你维持，客户大量流失，你一朝退让满盘皆输；如果你“宁为玉碎、不为瓦全”、坚决跟进甚至主动挑起战争，也会有两种结果：一是对手不敢冒险，你夺得大量客户；二是对手坚决进攻，狭路相逢，双方皆输，甚至行业崩盘。
从战略角度看，应该基于“渠道资源价值评估”，决定哪些是必须争取的、哪些是自己最能争取的、哪些是别人的，有个总体规划。
渠道不仅是排水管，渠道还是吸水管，是外部资源的整合器。所以，同一个渠道成员，对不同企业是具有不同价值的。
“决胜终端”变成“苦战、硬战、消耗战”的原因之一，是我们片面理解了终端的价值。
常见的一些口号与提法，如“终端拦截”、“终端推荐”等，常见的终端分类，如依据销售额、经营规模分为ABC级店，等等，都进一步加深了我们的误解。
终端不仅是排水管；拦截进入终端的人流不仅不是唯一目的，而且还容易受到终端的抵制：终端的兴趣点不是向消费者推销产品而是为消费者采购他们所需要的产品，过度扮演推荐者角色会加大终端的风险与责任；商超流行趋势是零打扰服务、1.5米服务；终端的角色变化是趋向于禁止供货商促销员进店。
太多的新产品在没有其他培育手段时企图直接依赖终端威望、节省树立自身号召力的费用与时间，并阻隔竞品，等于是透支终端的品牌，会遭遇到终端越来越多的反抗，反抗形式之一就是进场门槛攀高。
围绕企业战略进行的终端分类，就是要变“拦截进入终端的人流”为“整合终端资源、提高终端对人流的吸引力”，“使终端的顾客定位更清晰、竞争能力更强”。
我们主张从企业的核心能力、营销战略（满足什么需求、同谁竞争等都属于战略）、区域市场战略规划出发，依照与企业核心能力、企业战略的匹配方式与价值，依据能否或在怎样程度上互相创造价值来进行终端分类，而不必、不能片面地直接以终端的规模为指标；也不必管终端是否被其他供货商追捧。对你最有价值的终端往往是被人忽视的终端。
就是说，客观而言，终端与终端之间，对特定的企业战略、特定的核心能力（含产品）而言，价值上存在极大的区别；有的终端具有商业价值，有的终端具有品牌价值，有的终端具有传播价值，有的终端具有人气价值，有的终端具有竞争价值，有的终端无价值，有的终端属于对手的优势屏障终端。每个终端的前后左右，又分布有不同的资源。对于不同价值大小与不同价值类别的终端，如果用“外部资源的整合器”的观点来看待，每个终端都应区别对待，我们投入的资源的数量、种类、先后，依据整合这些资源的方式的不同，也应该各不相同。
绝大多数企业之所以“做终端找死”，就是误解了终端价值：可能为追求利润而不肯进入具有品牌价值的终端，该赔的钱不赔、导致该赚的钱赚不了；也可能在没有商业价值的终端投放过多促销资源，屯兵坚城之下久战不下、军心动摇，商业价值终端没有获得足够的投入、所得不足以支撑战略性失误，全线崩溃；更有可能是不知道顾客定位，没有依据顾客定位设计竞争战略，盲目开发终端，却不能很好地加以整合。
善于做终端的企业，除了善于调动终端的积极性为自己的销售服务之外，还善于选择核心终端，善于盘活核心终端的资源，从而提高终端自身的核心竞争能力，从而提高自己在终端的权重，提高终端对于自己的转换成本，从而把企业竞争转化成企业链之间的竞争，根本改变同终端的关系。
企业的商业价值终端，加上部分虽然可能无利可图但有掩护作用的品牌价值终端、部分具有话题性能帮助企业集聚人气的终端，构成所谓的“核心终端组合”，它具有以下特点：
一致的“顾客战略”（终端与供应商产品之间，服务对象是同一的）、一致的“形象”追求 （终端想在顾客那儿留下了什么印象(亲善的?快捷的?廉价的?高档的?等等)，与制造商的追求是一致的）、“能力”的匹配（终端的服务能力，能传递制造商商品的价值而不扭曲，如沃尔玛能体现宝洁的“专业”；伊藤整合其众多的日本电器、服装等“核心供应商”，一起塑造“日本精品中心”形象）、延伸空间一致 （供货商对“核心终端”的掌控方法之一，是不断加粗供应链，这就要求“核心终端”的商品采购战略，与供货商的研发战略，达成一致）。
（2）用品牌集中体现企业战略意图，就能实现差异化，避免消耗战
品牌是企业战略的外化；
用大卫艾克的话来表述，就是“品牌是企业战略的脸孔”。
人的需求只有那么几种，如马斯诺只分成5种；所以，每个产品都是有替代品的。没有品牌的掩护，我们就只能拼产品的功能属性，如价格、质量、促销品，等。
品牌是企业的所有承诺的集中。企业之所以要采用品牌，就是要把承诺公开，把自己置身于消费者和整个社会的监督之下。原始社会的陶器工匠在器沿刻上自己的名字、现代企业塑造品牌，都是为了作出承诺、接受监督。
承诺则天然是差异化的。社会中的每个个体，信誉度各有不同，信誉样式各有侧重，千差万别；企业更是如此。
企业对顾客的选择，对提供物的种类、价格等的选择，对渠道的选择，对竞争手段的选择，无不反映了投资者、经营者的实力与“心”。所以，企业的品牌形象，包括道德形象、责任心形象、人才形象、公益形象、实力形象、盈利能力形象、行业前途形象等，实际上是企业战略的集中展示。
如果善于在渠道中运用品牌这一工具，就能用品牌差异化之剑、破竞争者的终端拦截之网，就能围绕企业战略而不断进行渠道创新与终端创新。从而避免终端的“边际效益递减”。
五、剑网合壁走江湖
品牌进入市场，意味着要替代其他产品来满足需求，竞争对手是必然存在的。如果我们对品牌进行定位时只考虑它的“顾客定位、竞争范围与差异化竞争点”，品牌就等于是踏入一个只有自己和敌人、充满怀疑猜忌、没有朋友的江湖，品牌就会处处受到怀疑甚至受到攻击，就会象许多有才华的穷人一样潦倒一生。
（1）不能直接把品牌当做竞争武器来使用，也不能忘记品牌在竞争中的作用
“质量的保证”是不是好的联想？有无竞争能力？
“销量第一”是不是好的联想？有无竞争能力？
“技术最先进”是不是好的联想？有无竞争能力？
“价格最低”是不是好的联想？有无竞争能力？
“身份的象征”是不是好的联想？有无竞争能力？
都不一定。
如果品牌在强调给消费者的利益时忽视渠道的感受，例如品牌形象在拥有以上联想的同时还拥有“心术不正”、 “欺骗经销商、圈钱”、“员工觉得老板的钱好骗不好挣、无法吸引人才”等品牌联想，如果渠道觉得品牌不能为渠道成员创造价值，反而在与渠道成员争夺消费者的注意力、争夺影响力，帮助你的品牌就等于树立一个竞争对手，既然如此，又为什么要帮你？品牌总体上就不能引发渠道的兴趣，甚至被渠道刻意排斥，消费者就买不到，品牌价值就无从实现。
品牌是剑。
在渠道中遇到的障碍，少部分可以运用“渠道技术”来解决，包括推销术、谈判术、成功学等等。
但在绝大多数情况下，我们都应该想到另一个武器：品牌。
经销商不合作、经销商不愿意垫资、找不到有实力的经销商、终端只管收进场费不管推荐产品、售货服务员只积极索取礼品而不积极推荐产品、员工吃里扒外与经销商一起算计公司等等问题，往往都不是“渠道管理”所能根本解决的。
这些时候，都要从“品牌”的角度寻求解决之道。
现实的障碍主要不是前进道路上的坎坷不平，而是我们的鞋底有沙子：销售部门和其他管理部门对品牌作用的误解与忽视。
销售业绩良好时，销售部门会忘记品牌的掩护作用，它的兴奋点是业务人员的谈判能力、敬业精神；业绩不好时，管理部门会给销售部门施加压力，明明是品牌部门（战略规划部门、市场部门、企划部门等）出了问题，却责怪销售部门“办事不力”，“缺乏把信送给加西亚的人才”，结果是“皇帝有病、百姓吃药，干部腐败、教育群众”，问题越堆积越复杂。
但是，现实的竞争环境越来越不容许我们脱离渠道而使用品牌之剑。如果我们的剑不是结交天下豪杰的工具，而是“十步杀一人、千里不留行”的孤胆英雄的利器，我们就会步入一个腥风血雨的江湖。消费者即使很爱我们的品牌，他们也将爱莫能助，他们将眼睁睁地看着我们孤单地死去，而不会组织起来向渠道施加压力、迫使渠道经营我们的品牌；只要竞争产品的缺点还能容忍，还没有越过“妥协的底线”，消费者就不会刻意地抵制竞争产品而专程等待我们的出现，正如封建暴政存在了几千年、而我们只进行了几百年的反抗一样。
渠道是网。
网才是竞争的武器。正如在革命战争时期，我们首先得运用“八路军”的品牌来“发动群众、壮大革命力量”，然后才在“统一战线”的旗帜下去竞争，否则，脱离网络、只手打天下，就会“出师未捷身先死”。
任何渠道成员都有其存在价值；尤其在中国，不少渠道成员掌握着区域极为关键的资源。
同什么渠道成员合作，用怎样的形式、什么方式合作，打击什么品牌，既不能取决于消费者，也不能取决于我们品牌自身。
“人在江湖、身不由己”，说的就是，你有怎样的胸怀，你的品牌具有怎样的威望，具有怎样的能力，你就去整合、匹配怎样的渠道资源，就如同你有什么条件就去同怎样的异性结婚一样，半点勉强不得。
品牌与渠道相互促进，剑网合壁，我们才能笑傲江湖。
这就是说，品牌对渠道的“交际能力”比“消费者定位”、比取得消费者信任的能力更重要。
（2）品牌是否能成为编制网络的工具，关键在于品牌以对渠道的承诺和对渠道的服务能力为基础的定位
编织了怎样的网络，就是体现了怎样的品牌；优化品牌的过程，就自然而然地是一个优化网络的过程。
品牌的核心价值是基于“消费者定位”的品牌特质，包括品牌识别（品牌个性、品牌符号、品牌精髓、广告口号、品牌的消费者联想、有差异化特征并能与消费者产生共鸣的联想物等）、品牌结构（支持者品牌、亚品牌和描述性品牌等）、整合传播（围绕品牌战略的广告战略、公关战略等）。
品牌就是承诺，就是结束混迹于同质化商品中自然销售的历史，就是对来自于消费者、来自于渠道包括人才市场、金融机构、管理部门、以至于全社会等等的监督的公开接受。就是要让整个渠道了解接受你对他们而言有什么好处、而没有坏处。
大量的自身条件并不怎么样的明星或顾问之所以能取得更多的渠道资源，原因也就在于，他们的品牌定位，使更多的渠道成员相信，帮助他们的收益有多高、风险有多小。
所以，品牌形象定位，不仅要包括对消费者的竞争性承诺，还应该包括对其他渠道成员的承诺；就是说，在走进江湖之前，不仅要先知道“哪里是我们的战场”、“谁是我们的敌人”，还要先知道“谁是我们的朋友”？还要先知道朋友当中“谁是我们的怎样的朋友”（能提供资金支持的朋友？能提供网络支持的朋友？能提供社会关系支持的朋友？能提供传播支持的朋友？能提供营销技术支持的朋友？能提供日常管理支持的朋友？能提供关键原材料支持的朋友？等等）。
渠道中有品牌生存发展所需的全部资源。资金，人才，信息，机会，创意，应有尽有。只要你的故事能打动渠道，你的品牌就到处受呵护。
品牌的竞争能力主要不是所能打动的顾客的数量有多少、所能吸引的购买力有多少，甚至也主要不是相对于竞争者而言你有什么优势；品牌的核心能力主要来自于基于企业主心态的、整合经销商、连锁加盟等全部渠道资源的能力上。
（3）剑网合璧，是以“弱”胜“强”的奥秘之所在
我们见过太多的以“弱”胜“强”。
但是，经过分析、研究我们发现，没有“真正的”以弱胜强。无数以弱胜强，实际上都是品牌自身“内力”弱而所整合到的资源并不弱。
如，百事可乐品牌在全世界范围内来说比可口可乐品牌弱得多，但四川百事可乐为什么能在四川的业绩几倍于可口可乐？因为，四川百事可乐在四川能整合到的渠道资源（如政府资源、终端资源等）能几倍于可口可乐，这就使得可口可乐表面上有品牌、资金等优势，但由于其在四川的工作人员的整合渠道的心态与能力稍逊一筹，实际上在四川地区总体上处于劣势。如果所有百事可乐都象四川百事可乐那样善于整合渠道资源而可口可乐坐视不理，百事可乐就有可能超过可口可乐。
我的一些客户如烟台长城、广州共好等的以“弱”胜“强”，秘密也在这里：他们自身的实力开始时固然非常弱，但他们整合到的资源并不弱。
所以我们才说，企业核心竞争力的核心是“心”，是企业以对渠道的责任心换来的渠道支持。企业的终极目标是利润。但是，只有先为渠道成员创造价值，才能实现利润。所以，编织与品牌相匹配的网络，是实现利润的前提。
历史越往前走，制造商企业品牌与单个产品品牌的穿透力越差，消费者对渠道的依赖越大，定位于渠道服务者、善于整合渠道资源的品牌就越容易战胜自身力量强大的品牌；舒蕾、雕牌等弱小品牌能切割宝洁的大块市场，不过是历史趋势之一而已。
