爱华网什么是渠道冲突
“在任一社会体系中，当某一组成部分认为另一组成部分的行为妨碍了其目标的实现或妨碍其有效行为模式的成功展现，受挫的气氛就产生了。所以，当任一给定的，诸如分销渠道这样的行为系统中两个或者两个以上的组成部分互相成为对方挫败的目标时，冲突的状态就出现了。”渠道冲突指的是渠道成员发现其他渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标，从而发生种种的矛盾和纠纷。
冲突是渠道运作的常态，不少企业对渠道冲突往往重视不够，缺乏相应的渠道冲突协调机制，对渠道冲突认识不深，往往消极防范或仓促应对，导致更多的矛盾发生。因此早做准备，对冲突的来龙去脉、基本类型及活动特点认真地研究，想想该怎么规避，或者更高级一些，冲突怎样才能使其为企业所用。
厂家与厂家、厂家与中间商、中间商与中间商之间的冲突是不可避免的，这既缘于强烈的逐利动机，又迫于残酷的市场竞争。但是凡事都有利有弊，从某种程度上讲，渠道发生适度的冲突又未尝不是一件好事。
其一、有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有模式，从长远来看，这种创新对消费者是有利的；
其二、完全没有渠道冲突和客户碰撞的厂家，其渠道的覆盖与市场开拓肯定有瑕疵。渠道冲突的激烈程度还可以成为判断冲突双方实力及商品热销与否的“检测表”。
所以，厂家大可不必为渠道冲突而一筹莫展。当然，对于恶性冲突，必须尽快处理，否则，本属于你的利润可能会落入挑战者的口袋。
渠道冲突的基本类型 渠道冲突类型大体上有三种：1、不同品牌的同一渠道之争
该渠道对持有不同品牌的厂家来说都很重要，都势在必得，目的是尽快进入市场。厂家为争夺同一条渠道，都会许诺比对方更为优惠的条件来吸引中间商，上游供应商之间的冲突为中间商获得最大利益提供了空间，使中间商处于更为有利的谈判地位。中间商可能同时代理多家品牌，但现实往往很难使所有品牌厂家都满意，不同中间商对一家二级经销商或代理商的争夺也可能造成彼此之间的冲突。
2、同一品牌的渠道内部冲突
厂家开拓了一定的目标市场之后，中间商将在目标市场上大兴“圈地运动”，争夺多的市场份额，争取厂家更多的青睐。
冲突的原因大多是厂家没有对目标市场的中间商数量做合理规划，使固定区域内，“刺猬”增多，产生倾轧；也可能是厂家对现有的中间面的销售能力不满意，实施开放政策，有意放水，以增加渠道活力，窜货与低价出货是冲突最常见的方式。
3、渠道上下游冲突
许多分销商从自身利益出发，采取直销与分销相结合的方式，这不可避免地要从下游经销商处争夺客户，挫伤下游渠道的积极性，下游经销商实力增强以后，不甘心目前的等级体系，希望更上一层楼，主动向上游渠道挑战。谁给二级经销商供货是渠道上下游冲突的核心，厂家出于产品推广的需要，可能越过一级经销商直接向二级经销商供货，使上下游渠道产生芥蒂。在诸多渠道冲突中，最常见的冲突发生在厂家与商家、商家与商家之间。
丁顾问案例夹1――厂商冲突 济南七商场联合拒售长虹彩电 1998年3月，乍暖还寒季节，济南商界被一颗重磅炸弹掀起了一阵轩然大波：七家大商场联合拒售长虹彩电!事出何因?
商场和厂家各有各的说法。商场说：长虹产品质量差，售后服务跟不上，严重地影响了商场的声誉，拖累了商场的收益。长虹也说：我们产品的质量和服务均是全国一流的，产品市场占有率高达35%，明年可达45%。
事实真相是什么呢?业内人士称，真正起因是长虹对济南地区的各个经销商“政策”不同，其销售政策使这七家商场只能享受到微利。商家与长虹交涉未果，于是就出现了这一“串通”行为。
尽管长虹及时采取了应对措施，但其品牌受到了严重损伤：很多消费者听信了商家关于“事实真相”的说法，不去购买长虹彩电，这种情况持续了一个多月。
长虹与济南七家商场的纷争，在销售活动中并不罕见。对于厂家而言，伴随着商场渠道地位的上升，在合作的同时，矛盾也随之而来。双方都有一肚子怨气，遇到事儿，互相指责，都能找到一大堆对方的“不是”。究其原因，不外乎以下几点：涉及的是最敏感又最复杂的利益关系。市场越来越难做。厂家和商家在各项费用飙升的同时，经营风险急剧增加。厂家和商家都抱着将风险转嫁给对方的念头。如此种种，厂家和商家怎能不短兵相接?厂家和商家之间的冲突主要表现在：一些商家抓住厂家指望借助其金字招牌扩大销售的心理，对厂家实行迫其供货、卖不掉就退货的代销方式，对进店的供货商索要各种赞助费、保证金、店庆费、促销费等名目繁多的费用。商家普遍拖欠厂家的资金，尤其是大商场，往往以货款要挟厂家，迫使厂家不得不就范。厂家在忍受“店大欺人”的同时，采取“两条腿走路”的策略，一方面依托商家打开市场，另一方面着手营造自己的销售网络，一旦羽翼丰满，则断然抛开商家，切断合作关系。
丁顾问的案例夹2――商家之间冲突 天津十大商场联合抵制国美公司天津公司开业事件1999年8月，天津十大商场联合抵制北京国美公司天津公司开业，长虹、康佳、TCL等七家国内彩电企业以极其矛盾的心态卷入其中，同各大商场签订了一项被戏称为“卖身契”的会议纪要：
1．与会各电视机生产厂家天津分公司或办事处不再与国美电器公司发生业务往来，各厂家有责任采取断然措施，坚决制止北京或其他地区货源流入天津。
2．由于国美电器公司尚有部分库存，或由于制止不力使得其他地区货源继续流入天津，厂家同意以国美在公众媒体上的广告价格作为十大商场的零售价，厂家以此价格下浮3%，作为对十大商场的供价。
3．十大商场承诺，对于履行以上内容的厂家，将竭尽全力保证其销售总量和市场占有率不因此而下降，并且在最短的时间内，按厂家的销售政策恢复市场秩序。
十大商场之所以采取联合抵制行动，关键是害怕国美电器公司一贯的低价策略会对天津市场产生重大冲击。事件的发生，正是应了“同行是冤家”的古训。 随着商场竞争的日益激烈，大商场逐渐进入“微利”时代。为维持市场份额，各大商场不得不进行“价格自律”，划分“势力范阐”，以免两败俱伤。新进入者若不遵守既定的“行业规则”，打破平衡，势必会遭到绞杀。 商场与商场之间的“恶斗”，对厂家是极其不利的， 增大了进入市场的难度。 —旦卷入，有可能大大损害厂家声誉。增大了谈判的难度。增加了销售成本，减少了销售利润。
《渠道冲突》简介：
《渠道冲突》是一本非常实战和实效的专著，它有21个典型的渠道冲突案例，20张幻灯片、大量的图表。作者更以十大策划家特有的洞察力和实践经验，披沙炼金，从那些纷繁复杂的渠道冲突背后抽出共同的东西，《渠道冲突》以35篇专题讲义、八篇知识笔记提纲契领， 把渠道冲突的各种现象简单化，总结出规律性知识及应对之道。
俗话说：授人以“鱼“莫如授人以“渔”。《渠道冲突》不仅是“渔”，更赋予我们直面终端的信心，让我们在渠道中如鱼得水！
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