爱华网众所周知的原因，越来越多的消费者来到店内才做购买决定，家电利润率的下滑，控制费用等，让许多企业把终端作为营销工作的重点。关于终端的重要性以及如何去做，有很多文章进行了阐释，大多公司也都有了相对完善的终端工作规范原则与指导要求。比如：
1、争取当地重要卖场的有利位置。最好与当地畅销品牌相邻。尽可能扩大展台面积。2、样机陈列要突出主推机型，保持样机与展台的整洁。
3、POP布置要重点突出、层次分明、主题鲜明，达到吸引顾客的作用。
4、展示展台要符合公司的CI、VI要求…….
另外对样机如何摆放、POP如何布置、功能贴机身贴如何达到展示效果、促销员言行规范等也有明确规定，有考核措施，有检查监督，但是从实际结果来看，“终端”工作的成效却各不相同，甚至存在很多问题。是不是思路和工作方法出了问题？终端工作的重点应该在哪里才能最有效？
举一个样机布置的例子，小天鹅空调在江苏算是强势品牌之一，因此有很多一线品牌抢占小天鹅空调展台的周边位置，也有很多三线品牌争夺与小天鹅空调相邻的有利地形，目的都是为了分享人流。假设某个卖场里小天鹅空调和美的面对面，隔壁是迎燕，各品牌展台面积一致，样机摆放规则一致，如下图所示：
（图中粉红色代表柜机位置，淡蓝色代表分体机位置）
美的的产品价格一般比小天鹅空调的高5—10%，而且产品阵容、卖点、展示资源比小天鹅的强。迎燕的整体价位比小天鹅的低10-20%，产品阵容、卖点、展示资源比小天鹅的逊色一些。正常情况下各品牌按照如图布置展台和样机，小天鹅的促销员按照正常的针对美的和迎燕的促销话术介绍。
假设美的推出一款特价柜机放在A1位置，本来为了区隔迎燕的低价，小天鹅的低价柜机放在C4，如果要更好地应对美的，小天鹅应该将C1换成相应价格的机型，这样可以减少美的的攻击力和进行顾客分流。同时用分体机对迎燕进行区隔，造成价格比较的延迟。同时，小天鹅的促销员将针对美的的活动采用另一套有针对性的促销话术。
如果美的在A1、A2位置同时推出特价的柜机、分体机，那么小天鹅应该在C1、C2进行调节；如果美的针对右侧的LG在A3、A4位置推出特价的柜机、分体机，那么小天鹅应该在C3、C4位置进行调节；如果美的在A1初推出新品，小天鹅则要在C1、C2处形成局部亮点，削弱他们的推广效果……
看起来这些是理所当然的事情，可是在实际的工作中片区却并非能够及时反应。他们会说：我们是按照公司的规范做的，或者是许多客观的原因，于是应该有的终端力量就削弱了。到卖场转一圈，这种类似情况在许多品牌中很大程度地存在。
很多公司想得很好，想通过规范、要求与指导，再通过片区的认真执行来取得很好的效果，发现工作有问题，也可按照监督考核予以处罚或者纠正。终端工作的落脚点在于整个的“营销系统”。终端蕴涵了一个公司的品牌管理、传播策略、产品策略，也蕴涵了销售力，许多公司和专家也给予足够的重视与研究，给出很多终端问题的解决方法和措施。问题的关键是：营销无定势，市场天天变，拦截或者反拦截一直在进行，终端工作实在是一项原则性与灵活性相结合的工作，是一个动态搏弈的过程，过分强调原则与要求规定，约束太多，统的过死，正好适得其反。企业不可能也没有必要对所有的可能情况加以明确的规范指导与要求，而且，很多的终端竞争手段和措施是显性的，容易模仿的，并不具有长久的独特竞争优势。
因此，用老子的话讲，终端工作是“道可道，非常道”。原则起着重要的指导作用，在不违背公司规定的情况下，灵活性是让终端销售力可以充分发挥的催化剂。
那么最好的解决方法各片区都能有一个合格的卖场经理，既有丰富的产品知识、销售知识、市场营销经验、卖场管理经验，又要有责任感和工作热情，能在目标的激励下主动性工作、寻求改进，这样才能在总部的指导下贯彻总部的品牌战略、营销思路，又能在与对手的贴身搏斗中灵活机动，掌握主动。
所以对于公司而言，终端卖场工作的“落脚点”应该作一下调整，重点是培训培养一批符合要求的片区卖场经理，而不仅仅是面对业务员、市场管理人员、促销员给出无数的终端工作规范和指南。这样的话，终端工作应该就是：“非常道，道可道”了。
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