爱华网一、市场营销的科学观和艺术观
进入“世界500强”是当今中国很多已经具有一定规模和实力、管理出色的大型国有企业和民营企业今后10年的奋斗目标，体现出国人的自强和进取精神，以及不断提高的自信心。为了实现这一目标，不少有眼光的优秀企业家开始制订战略规划，有的借助于策划人，有的借助于专家学者，以期望从市场营销、人力资源等方面入手，提高企业的竞争力。与之相关的“资本运营”、“企业兼并”、“'多元化经营”等摸式成为全社会和企业家谈论的热门话题。应当说，经过20年的改革开放，大多数企业家对市场营销都非常重视，也有不少专家学者从各个角度去研究它，分析它。我们想换一个角度，去探讨市场营销到底是科学还是艺术，两者的区别何在，也许会给大家一些启示。
应当说，经过几十年的演变与进步，市场营销在发达的市场经济国家，“科学”的比重很大，约占80%，而“艺术”的比重很小，约占20%。这是经过几十年的不断探索、修正、总结而形成的一套体系，当然这里的“科学”和“艺术”都是广义的，从而使市场营销成为一个规范的、可以推广的理论和实务，这有它的合理性和必然性。因为科学可以量化和复制，而艺术不可以量化和复制。通常情况下，无法量化的理论在西方国家是很难被接受的。在中国，由于市场经济刚刚起步，还没有形成一套具有中国特色的市场营销理论和实务。所以，艺术的比重仍然很大，约占80%，而科学的比重很小，约占20%。这种国情造就了一大批“艺术性”很强的企业家和策划大师，也创造了不少奇迹和令人羡慕的业绩。
不过这种状况却存在三大弊病：一是由于科学的比重很小，企业的命运常常是由决策者一人控制，“人治”大于“法治"，“艺术性”过强，企业的大起大落很难避免；二是可行性分析流于形式，没有规范的、深入细致的市场调查体系，用户分析理论和方法，凭感觉、拍脑袋做决策的情况比较多，导致风险高、成功率低；三是未与国际惯例接轨，过分强调中国国情，管理与运作不规范，影响了企业的长期可持续发展。
当然很多人会认为今天的中国市场还处在不规范运作的状态，所以只能用不规范的方法去应付，去操作，“乱中取胜”。但是作为一个企业家应当清醒地认识到这只是暂时现象，是一个过渡时期。少则5年，多则10年，中国市场一定会走向规范化。因此，中国迫切需要一大批“职业经理人”的出现，尽快补上科学的市场营销这一课，用现代管理科学的理念、方法、工具来装备自己。“艺术”的魅力在于能抓住时机，做别人想不到的事，做别人拿不准、没胆量做的事；而“科学”的力量在于其系统性和完整性，以达到长远目标，实现可持续发展。
由于东方文化的长期影响，中国的企业家有其独特的思维方式和行为方式，所以即使市场规范化以后，短时间之内在中国也不会出现80%科学，20%艺术的局面，最有可能出现的是50%科学，50%艺术，这是东方文化的特色，也符合古典的“中庸之道”理论。这样才能充分发挥中国企业家的聪明才智和战略眼光，在科学的原则指导下，在精良的“装备”支持下，知已知彼，最大限度地发挥“艺术的魔力”，在理智的状态下进军“世界500强”的行列，造就一批有国际影响力的跨国公司。
二、市场的规范化与市场营销
当今中国的市场正处在从计划经济向市场经济过渡的阶段，摆脱了计划经济束缚的部分国有和民营企业正以前所未有的高速度发展壮大，但是也有不少企业大起大落，带给我们很多经验、教训和思考。就目前的普遍情况来看，很多企业的战略、战术都带有很强的盲目性和随机性，这种问题被企业过去几年来的成功掩盖了。同时，一些成功的企业过分地依赖领导人的个人魅力、过分地强调市场宣传策划的作用，并希望通过一个好产品，一个好策划来创造轰动效应，带动企业的发展。应当说，这种思想在短时间内无可指责，但却潜伏着很多致命的问题，与规范化的市场环境不适应，与国际惯例不匹配。如果大家同意中国在5~10年内将会形成一个相对规范化的市场这样一种观点的话，我们有必要探讨一下国有和民营企业应当往何处走，要做些什么准备来迎接挑战，把握未来，实现企业的可持续发展。
市场营销作为市场经济的核心内容，应当说已受到大多数企业的重视，以市场为导向，以用户为中心已成为很多企业的宗旨和追求的目标。但要真正按市场营销的理论和原则去做，除了思想上和认识上重视它以外，更重要的是在组织上和管理上建立一套体系来保证它的实施。因此，不妨来探讨一下规范的市场营销体系及其作用。
现代市场营销体系可以分为三个层次：最上层是环境与现状分析，用以确定企业面临的机会与挑战，也就是说在明确企业经营目标的前提下，权衡市场机会与企业实力是否匹配。有些机会尽管很诱人，但可能与本企业的核心业务、技术专长、用户基础不一致，或者是短期效益很好，长期效益一般，这一部分称为“内部分析”。另一方面，现有的解决方案（产品或服务）是否能解决用户的问题，满足用户的要求，竞争状况如何，属暴利经营还是微利经营，是垄断竞争还是无序竞争，今后的市场趋势、技术动态如何等，这一部分称为“外部分析”。这一层涉及面广，既有宏观的内容，又有微观的内容，但却是不可省略的基础环节，也是工作量最大的一块。中间层是市场营销战略的制定，用以确定企业将带给市场和用户什么价值，因此涉及三个方面。首先是找出现有的或潜在的市场，即客观存在的机会是什么；其次是在现有的或潜在的市场中选出目标市场，即与本企业专长最匹配、相对吸引力最大、预期回报率最高的市场；最后，根据市场状况和竞争形势来确定本企业在目标市场上的定位，如提供质量最好，档次最高，价格也最高的产品、服务，或提供质量中等，档次较低，价格也最低的产品、服务。定位不同，决定了企业留给消费者什么样的印象，以及将与哪些竞争对手争夺用户和潜在用户。最下层是战术的制定，即为了达到企业的经营目标和市场战略，如何设计企业的“价值交付体系”（企业与用户业务交往的全过程）。因此会涉及到经典的市场营销4P原则（产品，定价，促销，销售渠道）和人力资源、运作流程等。
市场营销的三个层次是密切相关的，有严格的逻辑关系，同时又是一个连续不断的循环过程。不同企业的起点不一样，侧重点也就不一样，但是总会有这样一个流程，即执行、检查、控制、修正。企业的市场营销水平、功力、专长正是在这样一个连续不断的过程中经过有目的地、系统性地常年积累，不断修正和总结而得以提高。总之，环境决定了战略，而战略又决定了战术。切不可只重战术，而忽略了对战略与环境的分析。
三、市场机会与企业实力的平衡点
市场经济存在的前提是资源有限，因此不管企业的规模有多大，实力多么雄厚，在世界市场上也只能有选择地去经营，而无法“通吃”。理论上讲，市场机会是无限的，但与企业专长相一致或接近，同时又能赚钱的行业或产品却是有限的。由于大企业掌握着较多的资源（自然资源、人力资源、资金等），当然就有市场机会选择的优先权。但是，由于大企业的组织成本较高，一些市场规模不够大或长期效益不够好的机会就不得不放弃，所以经过市场的自然调节，形成了大企业占有大市场，小企业占有小市场的局面。为什么会这样呢？
众所周知，在改革开放初期，由于大多数产品的选择余地很小，人们的生活水平不高，在购买商品时（特别是大件商品）非常慎重，形成了一种消费“趋同”心理，这是因为曾经长期生活在产品短缺环境中的消费者，为了减小风险，更愿意购买有限的“口碑”好的产品。结果是一批较早进入市场的国内外优秀产品迅速成为公认的“名牌”，为企业带来了可观的经济效益。但是如果从世界范围内来看，情况就有所不同，随着人们生活水平的不断提高，消费需求正日趋离散化、个性化，因此市场呼唤反应快、专业化的小企业，专门针对一个较小的消费群体开发产品，提供服务。所以在发达的市场经济环境中，一方面有些大企业正在不断扩大规模以达成规模经济效益，另一方面往集中化控制、分散化决策的方向发展。同时，填补市场空白的小企业越来越多。也许这是一个发展趋势，迟早会影响中国的市场和企业。
那么中型企业面临的是什么机会与挑战呢？一方面中型企业达不到大企业的规模经济效益，另一方面又不具备小企业灵活多变、“船小好调头”的优势，所以生存的空间受到两方面的挤压。如果按国际标准来衡量的话，目前中国的大型国有企业和民营企业均落在这个范围内，因此面临的挑战和困难可想而知。那么中型企业该往何处走？在回答这个问题之前，首先要分析一下企业参与竞争的市场规模有多大，能否体现出规模经济效益；其次，谁将是该市场上的主要竞争者，是跨国公司还是国内公司；第三，产品是独特的还是国际化的。掌握了这些情况之后，才能决定是往大公司方向走还是往小公司方向走。有一点需要说明，大公司的定义不仅仅是营业额达到国际水准，更重要的是管理水平、管理体系达到世界一流。当然还要看其“市值”大小，如微软公司按营业额排名，列在全球第400名，但是按市值排名，列在全球第2名。
总而言之，企业最高领导层的能力高低不是看他能否解决今天和明天的问题，而在于能否预测今后3到5年，甚至8到10年的市场发展趋势，用科学的方法去分析竞争环境、消费模式和技术动态，从而把握未来，设定方向，能预见到将来的“机会”，及时地储备力量和资源，并在几年之后机会来临之际达成机会与实力的平衡，掌握竞争的主动权。可以说，市场上已“热”起来的产品，已不再是什么机会，进入这种市场自然要做好“拼命”的准备。
四、可行性报告如何“可行”
可行性报告是在市场细分的基础上，企业投资新市场、新产品或改变经营策略的依据，是企业内部统一思想，统一认识的工具，是评估项目风险与回报的最初级文件，是对投资者的第一份承诺书。即使在计划经济年代，可行性报告也是必不可少的，是企业上项目，要资金的关键文件，但是很多案例告诉我们，企业把项目拿到手之后，可行性报告就失去了意义，项目的结果和成败往往无人负责。进入市场经济之后，很多国有企业还在沿用老思想、老方法去准备可行性报告，而一些民营企业则根本不去管什么可行性报告，凭感觉做决策。应当说，没有可行性报告，企业凭借领导人的聪明才智也可能成功，产品也可能畅销，但是只能碰运气，而非长久之计。那么，可行性报告到底能起到什么作用呢？简而言之，可行性报告是为了减小企业的投资风险，提高决策的成功率。
从笔者阅读过的几份可行性报告来看，普遍存在的问题是：一是可行性报告强调为什么要上该项目，但忽视详尽的实施计划和如何实现；二是可行性报告中宏观的、模糊的数据多，而微观的、具体的数据少，很难评估与判断；三是没有或很少量化的衡量标准和责任分配，成败难辨；四是市场预测过于乐观，对“不测风云”认识不足；五是对环境、市场、用户，特别是竞争对手的动态和可能的变化评估过粗，难以做到知己知彼。当然，极个别企业把市场潜力当做市场规模，或把市场规模作为企业的市场目标，可能会带来更大的灾难。
那么，什么样的可行性报告最理想，它应当包括哪些方面，该按什么格式准备呢？首先，可行性报告在一个行业，一个企业集团中格式必须一样，即应当有哪些方面，数据格式什么样是统一的，这样分析和评估的标准才能统一，同时企业也知道如何去搜集信息，整理数据，准备报告；其次，可行性报告的内容主要涉及以下几个方面：一是对环境的变化做出假设，包括经济、政治、技术、文化等方面。二是宏观与微观的市场、用户、竞争信息全部量化，并注明其出处。三是对结果作出三种预测和财务分析，即最佳状况、正常状况、最差状况，如果最差状况可以接受，方能通过。四是详细的实施方案，包括组织、人员、资金、设备、工作流程，以及“里程碑”式的分阶段检查标准和时间表。五是对潜在市场变化，潜在用户变化，潜在竞争形势变化，风险与潜在风险，问题与潜在问题有一个具体的分析和应变措施，把意外情况的影响控制在最低水平。六是对执行的方式、流程有一个明确的描述，以便于他人理解与评估，这里涉及一个根本性的问题，即上级领导或投资者不可能比企业本身更了解市场、用户和竞争，他们把握的应当是内容格式、分析方法和工作流程，并提出供企业自查的建议和问题。
可以说，可行性报告是目标管理的具体体现，是达成共识、统一思想与认识的第一步，如果企业内部、经营者与投资者之间没有共同的理解和共同的语言，是谈不上目标管理的，因为大家对“目标”的认识不一样，对“管理”的认识也可能不一样。
五、如何进行市场预测和分析
把握市场，把握机会，从而掌握竞争的主动权是每一企业在成长过程中最为关心的事情，也是企业最容易犯错误的地方，方向选对了，企业就能不断发展，进入良性循环，方向选错了，或者判断失误，企业在过去几年甚至几十年积累的资产、品牌就会“毁于一旦”，所以说在激烈的市场竞争中，不犯重大错误比开发出一个新市场、一个新产品更重要。市场预测是企业决策的基础和依据。要想把市场预测做好，就必须对相应的目标市场、重点用户和竞争对手有深入的了解，因为市场预测的绝对值准确与否并不重要，关键是与竞争对手相比较，谁做得更接近未来的市场状况。它既是一个相对的概念，也是一个互动的概念。
那么，如何进行市场预测呢？应当说方法多种多样，我们经常采用的方法是基于市场细分的量化式分析。所以市场细分是第一步，选出目标市场之后，就可以针对每一个“子市场”进行量化分析，也就是说把各种相关信息、原始材料用数字表达出来，对那些难以量化的主观信息、模糊信息也必须通过统计的办法进行量化。因为不可量化的信息是无法衡量的，而无法衡量的信息是没有意义的，是与目标管理相违背的。
为了更好地进行市场测测，有必要澄清几个概念，它们是市场潜力、市场规模、市场份额。市场潜力是指一类产品在其生命周期内还未成为用户的所有潜在客户之和，是一个永远也达不到的极限数字。市场规模是指一个产品在某一时段（l年、l个季度、l个月等）某一地区的消费总量，如某年某月某城市电视机的销量总量。市场份额是指某企业的产品在该市场上的市场占有率。因此，对于企业来说，做决策时应当更关心市场规模和份额，而不是市场潜力。
市场预测的方向和原则确定了之后，就开始进行市场调查，在这里我们不去讨论市场调查的方式方法和工具，而侧重于其原则和战略。通常说来，好的市场调查一定是先确定调查的结构及格式，也就是说，要明确调查报告的数据结构，图表类型等，先作出一个没有结果和数据的空报告。然后才开始动手搜集数据，分析数据。否则，调查的很多数据会利用不上，盲目性很大。同时千万不要忽略该行业的历史数据与企业的内部数据，其价值不亚于外部数据。当然，企业必须建立一个数据收集系统，数据库和检索系统才能充分发挥其效益。
另一方面，市场预测与分析是企业在经营过程中连续不断的一个动作，每年每月都要进行。它涉及“假设”、“证实/否定”、“修正”这样三个过程。只有经过多年的积累和修正，企业才能真正把握市场的“脉搏”，预测的精度也随之不断上升，这也是为什么老牌的大公司具有竞争优势的一个方面。它体现了一个企业对市场、用户和竞争的了解程度和把握程度。
最后，市场预测必须包括对各种不确定因素、变量与风险的评估与分析。因为市场是在变化中成长的，有可能会出现计划不如变化快的情况，所以市场预测必须将各种变数及其动态范围、变化区间等影响考虑进去，并设置相应的“警戒线”，否则一旦出现大的偏差就会措手不及，拿不出应急方案。
竞争优势的建立与保持在中国从计划经济向市场经济过渡的阶段，不少有眼光，有魄力的“企业家”应运而生，不少企业迅速成长，为我国经济的发展做出了巨大的贡献。与此同时，一些新兴的知名企业在事业的巅峰却走向深渊，成为“短命企业”，在社会上引起了强烈的反响，也为其他企业敲响了警钟。尽管这些企业大起大落的原因各不相同，但是有一个方面的原因却是共同的，那就是这些企业在发展的过程中忽视了企业竞争优势的建立，过分追求短期效益，没有形成科学的管理体系，因此无法迎接市场变化和环境变化带来的挑战和危机。在这里有必要研究一下竞争优势的建立与保持，以及它对企业来说价值何在？
首先，让我们来探讨一下市场的定义和竞争的定义。每个企业都是在一个特定的市场上与其他企业竞争，那么市场的定义是什么？可以说市场的定义有“狭义”与“广义”之分。比如生产洗衣机的企业可将自己的企业定义为“洗衣机生产厂家”，因此，所参与的市场是“洗衣机市场”，这是狭义上的市场概念。另一方面，可将自己的企业定义为“家用电器生产厂家”，这是广义上的市场概念。再比如，铁路局可将自己的企业定义为“铁路运输企业”，也可将自己的企业定义为“交通运输企业”。广义的市场概念与狭义的市场概念的最大分别就在于“生命力不同”，通常说来，随着生活水平的提高，生活方式的改变，以及替代品的出现，狭义的市场概念可能会消失，但是广义的市场却有更强的生命力。这就是为什么“柯达”或“富士”不称自己为“胶片制造商”，而称为“影像产品制造商”，因为胶片也许会被数字技术所取代，但是，影像技术和产品却一直会存在，并不断发展。
谁是竞争对手，听起来很简单，只要是生产相同或类似产品的企业就是竞争对手，此话差矣。广义地说，判断谁是竞争对手，取决于两个企业是否争夺同一个用户群，或者说用户在选购产品时，是否在两者之间做选择。比如“可口可乐”的竞争对手除了“百事可乐”和其他可乐类产品外，软饮料，矿泉水，果汁，甚至啤酒，牛奶都是竞争对手。这就要求我们的企业明白广义的市场与竞争的概念，为制订企业的长期目标和发展方向打好基础。
众所周知，市场营销的最终目的是达成企业的经营目标，建立企业的竞争优势，在变化无常的市场环境中“顺水行舟”，增强企业抵御外部环境恶化的能力，以求得长期的可持续发展，创造百年不衰的世界“名牌”。
那么什么是竞争优势呢？
竞争优势是指企业经过长年积累而具备的，短时间（2~3年）内不容易被其他企业复制的，特有的“专长”和“特色”。
这里有管理方面的，也有技术方面的，还有市场方面的优势。那么，竞争优势从何而来呢？概括地说，竞争优势取决于企业所具备的能力，而企业的能力又取决于企业所占有的资源，包括有形的资产和无形的资产。通常说来，一个企业的资源不可能在短时间内迅速扩张，要一年一年地去积累，那种靠银行贷款（高负债率）而实现的100%，甚至200%的业务成长并不能体现企业拥有的资源在同步增长。只有苦练内功，在管理上，技术上，市场上不断积累经验，不断扩大资源的拥有量，才能逐步建立起企业的竞争优势。
应当说，在相对宽松或繁荣的市场环境中，一个没有竞争优势的企业也能生存与发展，但是一旦环境变化，或竞争压力变大，这些企业就会被淘汰出局。所以一个企业应当集中有限的资源，为营造竞争优势而不懈努力。
竞争压力模型及应用迈克尔·波特在其《竞争优势》一书中，对影响企业竞争力的5个因素进行了精辟的阐述和分析，并开发出了著名的竞争压力模型。在这里没有必要去详细介绍其内容，但有必要分析一下其要点，以及在中国这样一个还未规范的市场经济环境中如何去应用它，以建立企业的竞争优势，为可持续发展打好基础。
任何企业都是现代社会“商业生态系统”中的一个组成部分，企业的成功与否，不仅取决于其管理水平，生产技术，质量控制，还取决于企业所处行业的竞争格局，有些企业即使管理很好，运作很有效，但获利能力仍然很低，如中国的PC行业和ISP（互联网服务供应商）就是目前一个很好的例子。竞争优势主要涉及三个方面：
l．产品差异战略：即有所为，有所不为，经过市场细分和目标选择后，放弃一些市场，侧重一些市场，以便向主要的目标市场提供有特色的产品和服务，避免正面冲突和恶性竞争。对于大型集团企业来说，则可分成若干相对独立的实体，分别服务于不同的客户群，如香格里拉集团在国贸中心拥有中国大饭店和国贸饭店两个不同档次的饭店。专注经营和特色经营是产品差异战略的又一个具体体现，如瑞典的沃尔沃汽车侧重于安全特性。
2．成本优势战略：企业的成本涉及多个方面，如管理运营费用、原材料成本、规模经济效益、技术进步投资、营销费用等。通常企业比较注重原材料成本控制，但是如何控制管理运营费用和营销费用，如何达到规模经济水平，如何利用技术进步而降低生产成本是企业面临的主要挑战，在追求成本优势的时候，还必须考虑竞争对手能否“复制”，否则很难维持其竞争优势。在这方面有一个很好的例子，内蒙古的奶制品企业伊利集团由于靠近无污染的牧场，其产品具有高质量原材料成本优势和就地加工运营费用低的优势。
3．目标集中战略：在市场细分后只针对一个特定的目标市场提供非常有特色的产品和服务是很多中小型企业的选择。这样可以避免激烈的竞争，同时可以集中优势兵力在很小的范围内或市场上专注经营，以形成竞争优势，如北大方正的中文电子排版系统和金利来的男士职业服装。
那么，我们的企业又是如何做的呢？以PC机制造业为例，不妨分析一下其特点。
众所周知，PC机制造业是一个典型的难以建立竞争优势的行业，整个大环境决定了全世界只有几家（或十几家）大公司能够生存下去，其他企业或早或晚会被淘汰出局。可是纵观今日之中国市场，家电企业纷纷进军PC机制造业，不知他们是否有成熟的战略？又是什么动机驱使这些企业进入这样一个无利可图的市场？是否清楚如何在这样一种竞争格局中建立企业的竞争优势，后发制人。
竞争优势的建立不是一个企业可以控制的，它是与市场，与竞争对手相关的，互动的，也就是说，不仅要知道自己企业往哪里走，在什么方面建立竞争优势，还要知道竞争对手会往哪里走，会选择什么战略。大多数国有和民营企业在市场经济的环境中还处在适应阶段，不可能也不应当全面出击，选定一个主攻方向来营造竞争优势是当务之急。通常说来行业中的“老大”是游戏规则的制订者，也是竞争格局的主要影响者。处于劣势的企业为了竞争并获得短期高额利润，往往会不惜牺牲整个行业的盈利能力而采取加剧竞争激烈程度，损害行业生存能力的举动，从而改变或搞乱游戏规则。
“市场疲软”的原因何在中国的消费者在经历了多年的产品短缺后，突然发现在很多热门产品市场上出现了与国情不相适应的产品过剩，很多企业都在面临严峻的甚至是残酷的竞争，表面看来这是重复建设，地方保护造成的，但是仔细研究一下就会发现其根源是很多企业不太了解市场经济的游戏规则，不按市场经济的规律办事，才导致今天的恶性竞争。从微观上讲，确实在一些行业，一些产品上存在严重的产品过剩，另一方面很多产品和服务无人提供。
所以从宏观上讲，中国远没进入过剩经济的时代，市场机会令全世界的企业家垂涎，很多产品还没有领导品牌，如超大屏幕彩电，超大容量冰箱，无酒精啤酒，微波炉专用食品，高档钉子，螺丝钉等等。为了说明问题，我们不妨从几个例子入手来分析一下市场疲软的原因何在。
最近一个时期许多家电大企业纷纷加入已经达到白热化竞争的PC机行列，从媒体的报道来看原因似乎很简单，家电行业已经饱和，要想寻找新的增长点，只有进入市场潜力更大的信息行业。在这里我们无意去探讨这种做法正确与否，只想提出几个问题供大家参考，如果企业的领导可以很轻松地回答这些问题，相信他们一定能在这个新兴的市场上有一番作为，实现“后来者居上”的目标。
第一个问题是，目前的PC机在哪些方面不能满足消费者的需求？哪些方面有缺点，是产品方面的，还是服务方面的？令现有的消费者最不满意的三个主要问题是什么？第二个问题是，目前已在市场上占有较大份额的国内外厂商存在什么问题？有哪些先天的弱点和包袱？第三个问题是，还没有购买PC机的潜在用户为什么不买？他们有什么顾虑？要启动这个市场关键在哪里？第四个问题是，家电企业在PC机领域的竞争优势将会是什么？这种优势能否持续下去？第五个问题是，进入PC机领域的战略是否非常明确？是正面冲突，还是相辅相成？是全面进攻，还是局部进攻？
第二个例子是新一轮的“可乐”大战，很多在食品饮料行业非常成功的企业近期纷纷推出各种自有品牌的“可乐”，希望在不断扩大的“可乐”市场上占有一席之地。这种勇往直前的精神令人敬佩，但是有些方面也令人担心。我们还是提出几个问题供大家参考。第一个问题是，中国的消费者对两大“洋可乐”最不满意的地方是什么？能否列出前三项原因？哪些方面不适合国人的胃口？哪些方面有待改进？第二个问题是，从未消费过“洋可乐”的潜在消费者最大的顾虑和障碍是什么？也就是说是什么原因阻止他们消费“洋可乐”？第三个问题是，如何在垄断竞争的可乐市场上成长与发展？是正面冲突还是打游击战？是农村包围城市还是像“洋可乐”一样主打城市市场？
现在我们回到“市场疲软”这个主题上来，“市场疲软”的原因是过多的企业参与同一产品的竞争，产品大同小异，在局部市场上产生了供大于求；而过多的企业参与同一产品竞争的原因是这些企业没有市场细分的概念，更不了解市场细分之后应当根据企业的实力来选择“子市场”，每个企业都选择市场规模最大的“子市场”，从静态的角度看没有问题，但是却没有考虑竞争者的因素。结果必然是处于被动状态，谈不上什么产品差异战略，更没有竞争优势可言，最后落入价格战的旋涡之中难以自拔。
解决这个问题的关键在于提高企业家和经理人的素质。企业的生命力在于市场细分之后对选定的目标市场有比竞争对手更深入的了解和把握。因为市场机会来自消费者对现有产品和服务的不满意。那种认为别人做能赚钱我也能赚钱的想法是违背市场经济游戏规则的，一个企业要成功，只能是有所为，有所不为。所以我们的结论是：只有疲软的企业，没有疲软的市场。
