拿破仑曾说过:“被击败,倒是可谅解的;但被意想不到的攻击所击败,则是不可原谅!”
在商战中,我们固然要了解竞争对手的动向,但更要注意最终产品使用者—一顾客的变化。
“施乐百”是美国百货业的巨人,它的顾客平均年收入是2.78万美元,刚好是美国家庭的平均收入。它对准的市场是“中产阶级”,但却没有注意到这类家庭在全美家庭中的比例,已从1973年的51%降到1985年的39%。也就是说,这个市场目前正在萎缩,但“施乐百”似乎不知道这些,这正是它把占有的市场拱手让人的主因——低消费层给了“华玛”,高消费层则给了“布明戴”。
日 本 Suntory原来在特级威士忌酒市场占 50%,但1984年销售量下降了34%,随后被日本中产阶级兴起的“烧酒文化”所取代。因为市场上供应传统烧酒的小酒馆逐渐抬头,其他制酒厂仿效 Suntory的行销策略,重新对烧酒命名、改变包装、发明新的饮用方法,经过举苦的经营,逐渐高级的日本料理店也开始用烧酒取代威士忌,可是 Suntory还是感觉不到消费者已经改变,最后只好是自触霉头。
有许多企业都宣称了解他们的顾客,其实只是关心直接购买它商品和服务的人,对于最终使用者的变化并不清楚。他们并且常常因为如此种下败因。例如做马鞭的公司,将马鞭卖给马车运输公司,当运输被火车取代时,一大批马鞭公司势必倒闭。也许你认为这个例子很滑稽,但你可以看看资讯社会的“无纸化”口号已喊了多少年,有朝一日,书籍、报纸被磁碟片、光碟片取代后,一大批生产纸张的公司不是将和马鞭公司一样吗?