爱华网去年下半年，一场由万和与万家乐为主角的热水器价格之争，遽然打破了已趋平静的燃气热水器市场，从而引发出一轮新的价格大战。这种似曾相识的价格战，似乎已成为我国企业抢占市场份额的惯用手法。曾记得：
1996年3月，长虹彩电大幅度降价，最高降幅达到18％。彩电同行纷纷跟进，爆发了彩电行业的价格战,并迅速蔓延到其它行业，像微波炉、VCD、汽车、羊绒制品、商场等。值得注意的是，历来采用高价切人中国市场的外商也开始降格以求，如1997年，POS商业销售系统、收款机IBM“小银龙”、NCB的7445等产品的价格大幅度降低；1996年下半年，美国、加拿大、韩国新闻纸商低价向我国倾销新闻纸。围绕着价格战，有许多值得深入研究的问题，比如说，价格战为什么在90年代中后期爆发?为什么先在彩电行业和大型商场爆发?为什么率先发动价格战的都切到了最大的一块蛋糕?为什么做为企业个别行为发动的价格战促进了我国经济结构调整、社会资源优化配置这些政府职能的实现?为什么价格战早期促进了销售，后期作用衰减了?价格竞争乃至价格战是否是最有效的商战手段?政府在价格战中的角色定位是什么？如何从价格战中“解套”?
降价销售和价格战产生的必然性严格地说，降价销售和价格战是两个概念。个别企业降价销售是其自身的价格策略和竞争手段，但是绝大多数企业采用同质的手段就形成了价格战。降价销售有企业自身的理性思考，而一旦爆发价格战，则往往会伴随大量的非理性降价行为。
有的人认为长虹老总倪润峰是价格战高手，也是他引爆了价格战。其实，这种观点是很片面的，就像将东南亚金融危机归罪于索罗斯一样可笑。在90年代中期，彩电行业首先引爆价格战有其深层的内在原因。
1．90年代中期，中国经济开始走向“过剩经济”时代，“暴利经营时代”业已过去，“微利经营时代”到来。
由于“经济过剩”，导致市场竞争异常激烈，加上“海外军团”的大举抢滩登陆，中国市场成了世界上竞争最激烈的市场之一。中国企业由于尚未积蓄足够的市场创新能力，只能以最原始、最初级的价格竞争手段争占市场。
记得90年代初，一些商家以不合理高价谋取暴利曾是社会关注的一大焦点，有的地方政府还制定了有关反暴利的政策法规。当时一些洋人还大惑不解，因为在西方市场经济成熟的国家，除了垄断性公用事业部门需要限制不合理高价外，其它企业可自由选择高价，倒是旨；在击败竞争对手，故意使售价低于成本的掠杀性定价被视力不公平竞争行为而受到法律约束。事实是，我国由于市场竞争不充分，存在着不少暴利机会，不少商品售价过高。走向微利经营时代时，价格较大幅度的向下盘整是必然的。
2．由于价格战开始后，正值经济紧缩、物价负增长、居民购买力萎缩之时，因而价格战持续时间之长，也是人们始料末及的。笔者没有研究过欧美等发达国家行业价格战的持续时间，但凭直觉不会有中国这么长。价格战持续时间过长，价格反弹不力甚至看不到明显的反弹迹象，这样的价格战危害是极大的。
3．中国的市场竞争经过70年代末到80年代初的购买力竞争到80年代中后期的质量竞争再到90年代初的品牌竞争，到90年代中期开始进人品牌淘汰战。市场竞争的一般规律是，初期品牌过多、过杂，厂家过多、分散、缺乏规模经济性。经过初步淘汰，形成7个有效品牌；再淘汰，剩下3个强势品牌；进而形成“二元竞争”——两强相争；有的行业形成“赢家通吃”。这个法规可以称为“7321品牌法则”。优势企业实现品牌集中的最有力、最直接的手段就是发动价格战争，因为它积累了雄厚的财力，较之劣势企业能承受更长时间的利润损失，憋到最后一口气的时间更长。我发现，与发达国家相比，我国的价格战有一个很特殊的现象，那就是，在欧美、日本等国，价格战的发动者往往是弱者，强者为避免市场份额的损失而被动应战。而我国不少行业则是强者——市场领导者率先发动的，尽管它们受到的威胁并不是很大。除长虹外，格兰仕连续几次降价，爱多发动VCD价格战，上海桑塔纳2000型吹响汽车产业价格战号角，鄂尔多斯集团在羊绒制品行业率先大幅度降价，它们都是市场强者。究其原因，发达国家行业内市场格局相对稳定，市场领导者即使发动价格战，能掠取的市场份额也不会太大，还不如维持既有的市场份额和利润水平。中国市场则不然，市场格局呈不稳定状态，掠取的潜力很大。长虹之所以成功，正是读懂了中国市场。随之各个行业的价格战同时也产生了一个副产品，即办了政府想办而又办不好的事情——社会资源配置的重组和优化。
企业如何面对价格战有的企业对价格战应付自如，有的企业则不知所措,其差距在于对市场的了解，对竞争者的了解以及应对策略。我认为，把握以下几点是至关重要的:
1．如果行业内价格战在所难免，一定要争取率先发动。“先下手为强，后下手遭殃”。发动者在消费者认知方面占有很大的优势。首发者较少降价所取得的认知效果，跟进者需较高降价才能取得。此外，首发者的准备工作也较充分，跟进者则需一定时间消化首发者的意图，在短时间内做出决策也容易出现失误。
2．市场领导者的市场地位如果处于相对安全地位(根据蓝彻斯特市场安全法则，如果一个企业的市场占有率达到41．7％，则视为处于相对安全地位。我国大部分行业均末形成这样的市场领导者。)则不宜发动价格战。像“莲花”味精国内市场占有率已超过40％，如果发动价格战就很不经济，因为即使增加了市场份额，利润也不会得到同步增长，市场份额和利润间的线性关系将会改变。这时的主要任务是稳定价格，稳定竞争。
3．如果竞争者降价对自身销售未造成严重损害，或竞争者降价是短期性的、战术性的，而非永久性的、战赂性的，则维持同步的价格水平，静观动向。
4．如果跟进，应越快越好。长虹降价时，康佳和TCL均在一周内跟进，由于跟进及时，争得了市场主动机。相反地，一些拒绝跟进者则显得很被动，最后还得跟进，但效果已经大打折扣。
5．在高度同质的市场，竞争者发动价格战，除了跟进，别无选择。此如黑白家电行业，产品内在差异极小，营销手段大同小异，属于高度同质的市场。
6．在异质市场上，则可以有更多的选择自由。竞争者降价时，企业可借助质量、服务等其它营销组合策略降低购买者对较小降幅的敏感性。如果竞争者降幅足够大时，亦可考虑跟进。
7．在降幅的把握上，菲利浦·科特勒等所著《市场营销管理》(亚洲版)一书中提出，竞争者降幅超过4％，则降低到竞争者的水平；2％—4％，降价幅度为竞争者的一半；低于2％，推出鼓励再次购买的折价券。长虹降价时，TCL的降幅是最经济的，采用了低降幅加差异性促销相结合的方式。但最低降幅应在消费者的知觉阈限内，也就是说应让消费者明显感知到。当然，科持勒所说的数字并不符合我国市场实际，只适用于低通胀、市场稳定的时期。
8．价格需求弹性小的行业，不宜发动价格战，如果竞争者发动，也不宜跟进。
9．在价格战中应遵守业界的“游戏规则”，不损害自己在业界做为“好的竞争伙伴”的形象，即使像长虹这样的龙头老大，在发动价格战时也举起一面捍卫民族工业的大旗，尽管业界同仁并不认同。
10．当自身实力不济而又需通过价格竞争发动市场侵削时，应尽量从侧翼发动，即先避开市场领导者的核心产品或主打品种，条件成熟时再与市场领导者在核心产品或主打品种上一决高低。这样可降低市场领导者可感知的威胁程度，以免遭受市场领导者的强力报复。日本企业在60年代进入美国市场即是采用这一策略。自信的美国人在日本商人的柔道战术面前失去了警觉，一旦觉醒却发现日本人羽翼已丰。
11．正确选择认知质量／价格组合模式，提高顾客价值。顾客价值体现在认知质量(包括产品质量、服务等)和价格的比较中。提高认知质量，维持价格，或较小提高价格。或降低价格可以提高顾客价值；降低认知质量，同时更多地降低价格，可以提高顾客价值；维持认知质量，同时降低价格，可以提高顾客价值。可见，企业在价格战中可以有多种可行的选择，不必盲目地跟风降价。竞争者发动降价时，如果自身能大幅度地提高认知质量，也不妨试试提高价格的反向策略。当然，最有力的选择是在提高认知质量的同时降低价格。比如说杭州“圣沃特”纯净水公司大幅度降价销售桶装水，同时,自己开发软件，建立了计算机网络客户管理系统，在市内设8个固定水站、一个流动站，承诺2小时内送水到户，并开设投诉电话。“娃哈哈”和“金义”也相应增加送水车辆和人员，尽量在一天内送水到户。“现代”纯净水则除了推出电话预约、满意再付款、定期清洗饮水机等服务外，还与科研单位合作提高水质。这些做法大大地提高了顾客价值，扩大了市场需求。
12．市场领导者在竞争者发动价格战时，如果既不想让自己的名牌跌价损伤形象，又不愿坐视市场份额被竞争者抢走，这时，可推出新的阻击性品牌去迎战竞争者，使其名牌避免正面接触价格战。菲利浦·莫里斯公司的“万宝路”品牌在面临私有品牌的低价竞争时，采用的对策就是推出新的阻击性品牌参与竞争以保护“万宝路”的品牌形象。斯米尔诺夫伏特加是休柏林公司的一个品牌，占据美国伏特加市场23％的份额。该品牌在受到低价侵削时，采用的策略是，当竞争者沃夫斯基牌伏特加每瓶价格下降1美元时，休柏林公司不但没有将斯米尔诺夫降价，反而提高了1美元的价格，并把增加的收入用于广告。同时，它们又不失时机地推出另一品牌利斯卡与沃尔斯基竞。随之推出波波夫品牌，以比沃夫斯基更低的价格销售。这就对竞争品牌形成了强力夹击，同时提高了主品牌的形象。
价格竞争不是最有效的市场竞争形式现在有一种观点，认为价格竞争是最有效的市场竞争形式，甚至说成是百战不殆的商战利器，抱持这种观点是很危险的。适度的价格竞争是市场兴奋剂，而非理性的价格竞争乃至价格战则是抑制剂。目前一些行业的价格战正走火入魔，演变成一场无序混战。过低的价格不但企业不堪承受，消费者的长远利益也会受到损失，过低的利润也不利于行业技术进步和市场繁荣，以至于政府都开始干预，牵头搞什么“行业自律价”。最近国家计委和国家经贸委联合发布了《关于制止低价倾销工业品的不正当价格行为的规定》，明确低价倾销工业品不正当价格行为的判定标准，即经营者以排挤竞争对手为目的、以低于自身成本的价格销售其产品，且造成了市场秩序混乱后果的行为。同时，授权行业主管部门或行业协会定期发布行业平均成本。引导企业合理制定价格。
1．根据“大营销”的概念，企业应该做好12个P的营销组合：战术性4P一产品、价格、渠道、促销；战略性4P——探查(营销调研)、分割(市场细分)、优先(目标市场选择)、定位；营销技巧2P——权力或政治、公众舆论或公共关系；再加上人员、包装2P。显然，将营销重点过多地集中在价格上，可能会忽视其它更重要的层面。
2．价格竞争可换来市场份额，但换不来品牌忠诚。“谁升起，谁就是太阳”这句话很有哲理。名牌应该有稳定的价格形象，过低的价格只会损害名牌的形象。从国外品牌进入中国市场的倩况来看，它们基本上都是采用高价切人的，即使近年来一些品牌降价销售，也不至于像国内企业那样赔本赚吆喝，最多少一点暴利而已。单纯用价格战手段换来的市场份额就像是吸入了不含氧的空气一样于身体无补，同时，这种市场份额也是一种极不稳定的市场份额。
3．今天的消费时代已进入个性化消费、服务消费、品牌偏好、感性消费时代，人们对价格的敏感性逐步减退，企业营销武器库中应更多地储备这方面的武器。像目前国人对家电产品的选择更多地集中在品牌、性能、质量、规格、款式和服务上而非价格上。有的行业价格竞争甚至是完全无效的。比如说传统的大型百货商场，实行再低的公开毛利率销售也在价格上竞争不过批发市场和仓储式商店、会员商店等新的商业业态。这里的问题不在于价格而在于业态的调整。
4．创新，也只有创新，才是竞争致胜的关键。美国人是以创新取胜的，如果她还是在家电，汽车、电子产品上与日本展开价格战，我想是很难打破“日本第一”神话的，好在她选择创新，在信息高速公路这个无竞争领域发展，因而将其它国家远远地抛在了后边。日本人则是模仿加小创新，短期抄捷径颇有所得，但缺乏后劲。中国企业则善于模仿、跟风。正像有人说的是采用“流行性经营”。这种流行性经营最容易形成“双输”竞局。我国企业创新能力不足，这是一大通病。即使一些优秀企业也缺乏持续创新的能力。目前在技术创新、产品创新、服务创新、营销网络创新、经营观念创新、组织创新等方面可做的事情很多。像彩电行业越来越多的生产者和经营者已经开始认识到技术发展和技术创新是企业争夺明日饭碗的前提。根据迈克尔·波特的观点，企业只有两大持久的优势，一是低成本，二是差异化。差异化来自于创新，也是较低成本更有竞争力的优势。日本的倔起是靠低成本与欧美竞争，虽然短期内获得成功，但东南亚“四小龙”、“四小虎”比日本企业成本更低，日本获得的优势开始转移到东南亚。中国较之东南亚更容易获得成本优势，东南亚低成本优势开始转向中国，而美国虽然没有低成本优势，但保持了强盛的创新能力，在差异化上形成了无与伦比的优势。以上链条关系值得我国企业界警觉。
