爱华网今天，随着科学技术的高速发展，智能终端、便携式电脑、传真机、电话和个人数字处理机等通讯设备的剧增及联网迅速普及了信息的传播，打破了企业原有的以等级制度和功能为主的传统组织形式。随着人们对周围世界认识的扩展，原有的思考方法受到了挑战，商业活动中一些最受人们喜爱的观点也受到了挑战。例如，原来认为商业上的成功靠的是产品的标准化和无差别性，而现在强调的则是产品的个性化和按顾客的要求生产；原来的产品品质是在生产程序的最后一关进行严格检验，现在从开始时的设计起就有诸如顾客和供应商之类的“外行人”参与；原来认为需求是稳定和可预测的，而现在的需求是动态的，是不断变化和变幻莫测的。
总之，企业所面临的这个世界是不平静的，它正在向一个新的时代过渡。对此，企业必须有一个新的体系来帮助管理人员理清思路，摆脱原有思想的束缚，从小打小闹的改革转向彻底的解决。作为这一体系的基础，首先让我们来看看描写企业生命周期的S型曲线，它是一条类似于产品生命周期的曲线。新的企业产生于曲线的底部，此时的企业非常弱小，新产品的性能也极不稳定，企业在市场中的地位微不足道，此时的S型曲线呈缓慢上升趋势。第二阶段，经过努力产品趋于成熟，消费者增加，市场规模迅速扩大，此时S型曲线为快速上升趋势。然后随着时间的推移，产品进入成熟期，加之促销策略的改进，销售大幅度增长，企业也不断发展壮大，并获得成功。这一段的 S型曲线为陡增部分。接着，随着产品进入饱和期，市场和竞争者都发生了变化，出现了新的竞争者和新技术。企业的成功由大变小，此时 S型曲线达到顶点，呈水平状态。现在如果还在这条 S型曲线上继续努力，不会有多大的进展，只能是徒劳无益。企业的管理人员应充分认识到这一点，应抛弃原有管理模式，因为那是以早期的市场环境、生产技术和组织结构为基础的，否则企业定会停滞不前，甚至会倒退或者破产。
令人惊奇的是，今天许多企业都正在接近 S型曲线的顶点。在这种情况下，企业的负责人应该根据新的机会为企业寻找新的 S型曲线，使企业跃上一个新台阶。就新旧 S型曲线来说，它们之间没有必然的联系，因此那些想在明天的市场上繁荣发展的企业应“跳越 S型曲线”。
从一条 S型曲线跳到另一条 S型曲线，也就是从一种商业理论和经营方法转向另一种理论和方法，管理人员应有充分的思想准备。因为虽然他们知道必须离开原有的 S型曲线，但对未来的 S型曲线一无所知。更加糟糕的是，没有新的曲线在等待着我们。当企业仍悬在空中时，它必须发明新的曲线。今日的大部分管理人员都感到，他们必须在“飞行中造飞机”。
要成功地跳越 S型曲线，任何一个企业都应在下面几个方面狠下功夫，因为每一个方面都是对传统管理方式和企业形式的改革。使用时，每一条方法都涉及企业经营方法的各个方面。它影响企业决策的制定、职员的招收、预算的分配、战略伙伴的选择和产品的设计。
设计未来顾客在瞬息万变的市场中，创新是企业保持竞争优势的根本出路。在即将到来的二十一世纪里，成功的企业属于那些不断使自己区别于他人的企业。其中最好的方法就是设计未来的顾客。设计未来顾客的关键是盯住未来的市场、技术和顾客不放。这一方法不是在各个独立的部门中进行，而是在各级管理部门之间进行有机的结合。设计未来顾客可能会要求一个不断追求今日完美的企业，为了明天的顾客去积极地鼓励冒险和创新，以打破现有状况，创造新的环境。
设计未来顾客的最主要方法就是要不断淘汰自己，否定自己。在全球经济自动化的浪潮中，不论企业生产或销售何种产品，都终将被淘汰，而且现在的淘汰速度比以往任何时候都快。正如美国企业家爱德文·兰德所说：淘汰你产品的人应是你自己，而不是你的竞争者。中国目前有些企业正是这样不断淘汰自己，才使他们保持旺盛的生命力。
设计未来顾客，企业还应保持高度警惕，以便能随时抓住市场不断提供的每一个一闪而过的机遇。对此，美国3M公司表现最为突出，它通过生产遮蔽胶带进入了医院市场。有几家医院最初用胶带包扎医疗器械进行蒸汽消毒，该公司的设计人员认为，如果把消毒后会变色的墨水涂在胶带上，就可区别器械是否消毒。公司的创新与灵活的机制使企业迅速抓住了机遇，他们不断扩大其服务范围，从而获得了巨额利润。
设计未来顾客，还要求企业全体职员都去认真听取顾客的意见。面对面地听取意见可使企业保持高度警惕，发现和抓住潜在的市场机遇，并使企业具有紧迫感，克服骄傲自满情绪。在汽车碰撞预测方面，美国三喜信息服务公司在软件系统方面，通过发展合理的新标准从比自己大10倍的竞争对手中夺回了较大的市场份额和利润，其成功的关键在于“听”。该公司没有市场调查和顾客服务部门，但公司坚持，包括高级管理人员在内的每位职员应经常到实际工作中去接触顾客，观察他们的习惯，共同解决问题，共同开动脑筋想方法，然后把这些思想带到总部供大家分享、讨论、制定决策。
提高企业智能企业应是智力的蓄水池。因为，决定企业价值和未来的因素是它的智力水平，而不是它的规模、设备、库存货物和其它有形资产。企业不是重复做工的机器，相反，企业应具有大脑功能，应当不断吸取和提炼企业中每位职工的智慧。因此，跳越 S型曲线就是要成功地把企业从生产型转向智力型。
对于管理人员来说，跳越 S型曲线就是在各个相互独立而又相互联系的各部门之间积极利用信息技术。对此，企业应做到以下几点：第一，应在整个企业内普及知识。美国专家菲尔德·库科女士利用专家系统收集和完善了本企业最优秀管理人员的商业思想，以让每位管理人员都能看到高级管理者在各种不同环境中所采取的措施。另外，她还利用商店的日常经营来制作预测模型，以预测第二天的营业状况。这样，天长日久，随着企业对顾客行为和希望了解的增多，其预测也越来越准确。同时，每位职员都可通过电脑获得这些代表企业智力的信息。
第二，企业应加强与外部及“外行人”的协作。美国杨氏公司在发展其广告计划的早期过程中，使用通讯软件来吸引顾客。研究发现，采用这种方法，可把工作效率提高63％。
第三，企业应大规模地按顾客要求进行生产。如美国库波尔公司收集整理了大量的税收信息，并把这些资料汇集成册，使得每位顾客和客户都可以从中找到所需要的资料。要满足顾客要求，企业就要有灵活性，即灵活的生产、灵活的供货安排、灵活的广告及销售计划、灵活的赔偿制度。
第四，企业应进行无纸传输信息。这样，才有机会改进过程，确定如何超越顾客的潜在需要。例如美国加州的阿道公司，对房地产代理商提供操作简便的电子通信系统来快速分享信息。该公司总裁说：“以技术为中心可使其38位代理人超额完成企业工作的70％。”
这种管理方法并不仅仅是重新设计过程和相关的技术，否则会使人想到找到了一劳永逸的解决方法。重新设计是不够的，在跳越 S型曲线时，生产率的大幅度增长来自企业负责人每天更新组织的带头奉献。
工作软件化，企业就会具有更大的灵活性，就会更有秩序。软件以顾客为中心，市场就会决定战略决策，就会决定企业应优先采取的措施和追求的目标。
注重协调运作企业在发展过程中，每位管理人员和职工应有共同的目标和方向，否则不同的思想会导致分裂，甚至肢解企业。当人们发现各种目标和思想不统一时，就会变得不知所措，就会出现权力分化和破坏性较强的冲突。因此，凡欲跳越 S型曲线的企业应有一个机制来保持企业的完整，以免被离心力撕破或在空中被肢解。
通过确定哪些职工具有新的创新思想和观点，企业负责人应创造协调的气氛和环境，让他们感到企业最安全，可以从中得到极大的好处。当企业跳越 S型曲线时，这一点极为重要。不同的表现行为需要有不同的报酬、不同的表彰、不同的工作和不同的提升。然而在大部分情况下，一些企业不能突出工作的重点，结果使那些最好的工作人员最为失望。
现在企业负责人面临的挑战就是创造一个适宜的环境，使人们的行为和表现同企业的价值和观点相一致。例如美国的一些企业从各个方面做好这一工作。企业负责人亲自安排、遵守和使用企业的工作程序，其中包括请大家参与管理，向大家宣传企业文化等，以使他们为企业的发展做出贡献。对于那些与企业价值不一致的行为，经常给予严厉的批评。同时还保证让那些为了实现企业目标做出贡献的人得到最大的满足和奖赏。
增强责任意识今天企业普遍存在的一个问题就是职员缺乏责任感。企业负责人要求职工正视所面临的挑战，而职工却在抱怨负责人享受各种特权。现在在职工的日常工作中，逃避责任已成为一种普遍存在的现象。
缺乏责任感还影响顾客。顾客会经常感到企业对他们不感兴趣，轻视他们。有些“积极向上”的企业认为，如果他们遵守合同、满足顾客常规需求、无次品，他们就完成了对顾客的责任。但在当今社会中，满足这些要求和期望远远不够，这些标准只能使你进入市场。
相反，如果每位职工都能共同担负起对顾客的责任，企业就会留住顾客。许多企业都在提倡“顾客就是上帝”，如果职工对顾客的责任感是真实的，企业就必须向顾客提供无条件的满意，让顾客对企业的产品和服务做最终裁判。如果做不到这一点，为增强顾客满意感所做的宣传、所采取的行动和服务只不过是虚张声势，无实际效果。当增强责任感成为企业的中心工作后，目标就比较明确，从营销到财务、人事等各个职能部门就会共同担负起增加顾客满意感的责任。
对于顾客的满意感，有些企业并不局限于营销口号中的保证，而是从企业的整体策略和经营角度来保证顾客购买的整个经历获得满意。例如美国伊美杰公司的保证很简单：绝对的满意。如果顾客对服务的任何一个方面不满意，就可从费用中扣除一部分，直至全部扣完。结果公司在收入方面、留住顾客方面和市场占有率方面都有巨大增长。
要保证向顾客提供真正的价值、提供长久利益，必须具有牢固的责任感。这种责任感在其它关系中也非常重要，如在职工之间、在企业和供应商之间也是如此。
整个世界正在变化，要想在未来获得成功，企业家必须有这样的慧眼和头脑。
