爱华网据研究，推销员有60％ 的潜能能否发挥出来，取决于他们是否受到充分的激励。如果管理人员善于调动推销员的积极性，那么，展现在眼前的，将是另一番景象。
自从肯尼尔·奥尔森在1957年创立数字设备公司(DEG)以来，其推销人员已售出价值200亿美元的计算机，但没取分文佣金。
DEC的推销员工资并不低，平均年收入超过5万美元，高于同行的标准。奥尔森相信，给推销人员固定工资有意想不到的效果：“这样，他们注意的是顾客，而不是他们的收入”。奥尔森的固定工资制的策略调动了推销员的积极性，其结果使该公司推销员的人均销售额在同行业中名列前茅。DEC公司也同时成为世界上第二大计算机制造商。
与 DEC公司不同，AT＆ T(美国电话电报公司)运用佣金制策略创造了奇迹。该公司大型商业系统的推销员得到了有史以来最大的以佣金为基础的收入计划，佣金比率不再是过去的三七开，而是对半开，在一段明显下降之后，定货便滚滚面来。
固定工资制和佣金制各有利弊。研究表明，收入大有保障，有利于效率极低的推销员，不利于激发尚有余力的推销员的干劲。一位专家评论道：“给他工资，让他满足基本的生活要求，别的就别给太多，这样他才像个推销员”。这就是把佣金制和固定工资制结合起来。据美国芝加哥的达特尔股份有限公司的调查，有 22％的推销员只有固定工资，21％ 的推销员仅以佣金为报酬，最普遍的报酬形式为两种方式的结合，一般是80％的工资加20％的佣金。
物质激励只是调动推销员积极性的一种方法。施乐学习系统公司的总裁约翰·弗兰科极力主张采取别的形式。他说，经理们必须明白，一个人被肯定的越多，也就干的越好。另一位著名企业家玛丽·凯则说：“你要能使一个人感到他十分重要，他就会欣喜若狂，就会发挥出冲天干劲，小猫就会变成大老虎。”
美国塔普尔公司在销售简单的塑料碗上就赚了大约2亿美元，这与该公司让推销员“表功”有关。该公司每周一晚上召开了次集合大众、齐心协力大会，会上有一个表功的节目。公司所有的推销员在这个节目中都要上台。上星期销售额最少的先上去，销售额高的后上去。每个人只要为公司做一点有益的事，全场人员都要向他祝贺，他立即可得到一份奖品。个人上完，小组再上。这种集合达到了两个目的：一是鼓励竞争，即员工之间、小组之间在竞争；二是用奖励先进的办法对销售额少的职工和小组进行批评。
美国图波威尔公司的做法则稍有不同。该公司几百个分销点每周都要分别举行一次职工大会。在职工大会上，他们有一种叫做“上台阶”的节目，每宣布一个“台阶”的销售额时，在本周内完成这一档数额的推销员就走上前去接受鼓掌祝贺(例如，当谈到“300美元到500美元”时，如果你本星期的销售额为350美元，那么你就应当走向前)。这种“上台阶”一直持续下去，数额越来越高，直到只剩下最后5位销售额最高的推销员。由此往后，仪式就不同了。他们走到屋于前面，那里摆着一个大黑板，每个人都走到黑板前，写下自己的名字。
一家公司的总裁说：“来自家庭内部的消极态度将给推销员增加极大的压力。无论是谁，如果他得不到配偶的支持，就很难对自己所在公司和自己的能力抱有信心”。日本麦当劳汉堡店理解这一点，因此，他们极为注重做好妻子们的工作。员工太太们过生日时，一定会收到经理叫花店送来的一束鲜花，尽管鲜花的价钱并不贵，但很得太太们的欢心。
激励推销员的方法是多种多样的，关键是无论采取何种方法都要表现出一种对推销员的尊重和赞赏。这种尊重和赞赏可使推销员产生一种特殊的感觉，即“我很重要”，从而激发推销员的创造性和献身精神。在玛丽·凯化妆品公司，当推销员回到公司总部时，公司竟特意铺红地毯来迎接。公司所有的人，从总经理到勤杂人员，都像对待皇亲国戚那样对待销售人员。这种隆重的礼遇，常使推销员感激不已。当他们从总部返回工作岗位后，人人都有用不完的劲。
