爱华网□本报记者綦书环 □TCL集团刘步尘 □国美电器向东 □创维集团黄宏生 □中国连锁经营协会郭戈平
国美和彩电企业的关系最近有点紧张，事由起于6月中旬国美在全国范围内搞了一系列的降价活动，一般来说，销售链条上的上下游企业应是唇齿相依的关系，但是长期以来国美和家电企业的关系总是磕磕绊绊，国美总是以“麻烦制造者”的身份出现。 现在，以国美为代表的家电连锁企业给社会最深刻的印象可能就是低价，这取得了广大消费者的认同和好感。国美总是“为便宜而便宜”，国美到底是好孩子还是坏孩子？ 国美与彩电厂家起纷争 国美和彩电企业的关系最近有点紧张，事由缘起于国美6月中旬在全国范围内搞了一场名为“价格雪崩”的彩电大降价活动，结果把很多彩电企业给惹恼了。 随后，国美又带头掀起一场“彩电价格风暴”，21英寸普通彩电598元！15英寸液晶彩电2890元！几乎所有彩电企业都上了降价榜，集体表演“高台跳水”。国美电器认为自己“再次充分发挥在彩电零售领域的强大优势”，在彩电淡季打了一个漂亮的“彩电反击战”。此后不久，国美更是咄咄逼人地在各大媒体上打出了“国美利剑，谁与争锋”的口号。 在国美发起的这场“价格运动”中，国产29英寸纯平彩电被历史性地降到了1600元以下，而此前这类产品的市场售价均在2000元以上，是绝大部分彩电企业赖以生存的利润机型。国美此举再次巩固了其“价格杀手”的形象，彩电企业则大为光火。以武汉为例，国美率先降价之后，其他大型商家纷纷要求彩电企业以更低的价格供货，否则就罢卖，令彩电厂家头疼不已。 一般来说，销售链条上的上下游企业应是唇齿相依的关系，但是长期以来国美和家电企业的关系总是磕磕绊绊，国美总是以“麻烦制造者”的身份出现。现在，以国美为代表的家电连锁企业给社会最深刻的印象可能就是低价，这取得了广大消费者的认同和好感。国美总是“为便宜而便宜”，国美到底是好孩子还是坏孩子？ TCL集团多媒体事业本部新闻发言人刘步尘： 国美打乱彩电业价格体系 事实上，国美此次降价对彩电企业的伤害决非是一两款机型，它打乱了彩电企业的价格体系，让彩电企业的价格体系陷于崩溃。 我们有必要就国美和家电企业的关系做一个思考。作为家电连锁销售巨头，国美为什么不能和它的上游供应商建立一种良性互动的关系？现在家电企业的利润已经十分微薄，对于仅有的一点利润，是该让出还是保留？ 现在国美的心态是家电企业要想把自己的产品卖出去，必定有求于它，国美把二者之间生死相依的关系理解为“以我为主”。家电连锁企业的核心竞争力是什么？现在，以国美为代表的家电连锁企业给社会最深刻的印象就是价格低，然而价格低绝对不是连锁企业惟一的竞争力。事实上，价格低是采购、物流、管理等综合因素带来的自然结果，而非刻意而为。 现在，家电连锁企业对家电企业的合理利润抱有片面看法，总爱说“还有降价的空间”，好像家电企业要实现赢利是大逆不道的，一定要让出来才行，这让企业心寒。想一想，家电企业不实现赢利如何获得持续发展？中国家电企业普遍缺乏重要技术（姑且不说核心技术），很大程度上就是缺少进行重大技术研发需要的资金，没有足够的利润何来投入？这个道理再简单不过。 国美电器新闻发言人向东： 国美帮助厂家打开了市场 国美电器与家电厂家之间的关系是一种长期的战略合作伙伴关系，随着国美电器业务的发展和规模的不断壮大，我们的合作伙伴也越来越多，关系越来越紧密。 我们双方不仅是商品的买卖关系，还在产品推广、市场开发、信息反馈等方面保持着多层次的合作。国美很早就建立了大客户月报制度，定期向合作伙伴反馈市场信息，沟通营销策略，全面推动厂商之间的互动营销活动。以前一直对国美冷眼旁观的海尔，从去年开始，也与国美电器开始全方位的合作，且市场效果非常明显。 作为一种新的业态，家电连锁虽然目前在全国家电零售市场所占比例还很低，但我们认为这种业态潜力非常大，前景非常广阔，而薄利多销正是这种业态的经营特色，“低价”也是国美始终坚持的经营策略。我们的核心竞争力综合体现在价格、服务、商品、环境等各个方面，不仅仅是“低价”。 作为独立的市场主体，国美电器所代表的商业资本承担着家电流通过程中的风险和责任，所以我们的经营和市场操作要以消费者为中心，而不能要求我们承担厂家经营亏损的压力，被动地去维护不能被市场接受的“价格体系”。 我们的经营完全从市场出发，消费者喜欢什么，我们就经营什么；消费者能够接受什么价位，我们就争取什么价位。这次的“彩电价格风暴”就是一个很好的例子，很多消费者在凌晨两三点钟就到国美门店排队，购买热情非常高，原来的彩电销售淡季变成了旺季，彩电销售比去年同期翻了一番，国美电器实际上帮助厂家打开了市场。 创维集团董事局主席黄宏生： 微利时代的微利行业我们居然能够养活自己 彩电企业激战正酣，连锁渠道商又火上浇油，单方面大幅度降低彩电售价，导致价格体系四分五裂，企业举步维艰。由于同业“厮杀式”和渠道“掠夺性”的竞争，彩电行业目前已进入了一种“超竞争”时代。 第一，彩电行业供应过量。国内原先的200多家彩电生产企业目前只剩下不到10家，入场券获得的比例只有20∶1，就像20个人争1个人的饭碗。
第二，国外竞争对手在中国市场摆开擂台。中国市场庞大诱人，如此之深地吸引了国际名牌，面对松下、索尼、三星等世界巨人，我们不仅要在国际战场上和他们竞争，同时还要在自己的国土上和他们较量。“超竞争”时代让我们与他们立体交锋。 第三，家电销售市场上冒出了一只又一只“老虎”，拦截我们这些制造业中的“狼”。国美、苏宁、沃尔玛等这些“老虎”占据了中国城市中的最好位置，他们利用资金优势、物流优势，把制造业旧的营销格局冲击得七零八落。现在是商家说话的时代，在某种程度上也是消费者说话的时代。 第四，行业利润率空前降低，现在一台电视的平均利润不到10元钱，以创维为例，2002年度的产值是95亿元，按照万科地产前不久公布的25％的资产回报率，如果做房地产的话就可以实现20多亿元的利润，可我们呢，只有区区几千万元。由此，王石也不得不佩服我们，在微利时代的微利行业我们居然能够养活并发展自己。 第五，在“超竞争”的时代里，消费者在广告、促销的宣传轰炸面前显得无所适从，他们疲惫不堪，甚至有些麻木。就像补品服用过多，失去了进补的意义。我们促进行业的增长还有没有新招？ 第六，技术投入高，彩电属于耐用消费品，要包用10年不坏，确实很不容易。比如，普通一款模具的费用就要几百万元，2002年度创维仅模具费用的开支就高达几千万元。彩电的每一项新功能、新面貌、新技术的产生都使得技术投入水涨船高。 中国彩电业要谋求高端突围，拼的就是研发，说白了，就是钱！ 中国连锁经营协会会长郭戈平： 国美应提升服务品位 随着商品经济的发展，商品种类变得非常丰富，百货店的经营覆盖能力很快就显现出不足。20世纪60年代以后，国际上开始出现连锁店的经营方式，并且很快就盛行起来，国美就属于这一类企业。由于物流等各项成本低，并且有强大的网络支撑，使连锁经营方式具备了前所未有的扩张潜力。2002年我国连锁业前100强企业总计实现销售额2465亿元，同比增长52％，占社会消费品零售总额的6％。 生产企业与拥有强大分销能力的商业企业的合作关系正变得越来越紧密。在局部市场，大型连锁企业甚至可以决定某一个品牌的生存。不过这种影响也是双向的，大型生产企业拥有的强大品牌实力也会对商业企业的发展产生作用。随着生产企业与商业企业之间合作关系的加深，将来实现社会化的产销分离并非没有可能。 竞争在哪里都存在，国外的专卖店也被称做“价格杀手”，竞争对社会整体效率的提高是有好处的。不过，国美应提升自己的服务品位以获取附加值。现在国美以低价为口号，消费者容易对服务和产品质量产生怀疑；价格战确实提高了国美的知名度，但关于价格战不要炒作太多，对于不太成熟的市场，价格战不是达到优胜劣汰的最佳手段。 在新评出的连锁业百强中，有55家的毛利率比上年有不同程度的下降，下降幅度为0．5％－3％不等。毛利下降的主要原因是竞争加剧导致企业间价格战不断，另外，由于企业盲目扩张、增开店铺，使企业运营成本普遍提高。 对于中国零售企业来说，2003年是一个令人坐立不安的年份。根据我国加入W TO的条款，在入世的第三年将全部取消零售业对外资特许经营的限制，国内企业将面临更为激烈的竞争压力。 记者点评： 5年的企业和50年的企业味道不一样 商业资本的迅速崛起使家电业厂商之间的关系发生了深刻变化。 几年来，彩电价格战的策动者往往是商家。国美击破彩电企业的价格联盟，由着自己的性子“放水”，动辄引发彩电全行业的价格战，曾被称为“商家做了厂家的主”。紧接着，国美接连抛出千万元和亿元采购大单，分别与彩电生产厂家签订购销合同，按自己的要求定制彩电，国美以承担风险为代价获得了厂家更大的让利和更大的发言权。厂家的主导权受到严重挑战。 商业资本抬头更深刻的背景还在于买方市场已然形成，流通企业因为直接掌握消费者而得以对厂家施加更大的影响。苏宁、国美和三联等大经销商的迅速崛起迫使大企业进一步放低姿态，长虹、康佳、TCL等彩电巨头这几年往往被扯入价格战与国美发生短暂龉龃，然后就立即握手言和。 作为一种新兴业态，连锁专业店正显示着强大的生命力。在今后相当长一段时间内，商业资本的嗓门会更亮一些，也是显而易见的事实。一个连锁零售企业形成相当的规模之后，它就有可能成为市场主宰者，不仅成为本行业的规则制定者，还有能力为下游和上游企业制定规则。家乐福就曾经以100万辆的大额订单迫使江苏“好孩子”童车降价一半以上。 然而，“零售业是一个好生意，但不是一个好做的生意。”东方集团董事局主席张宏伟在多年的连锁零售业征战中发出了如此感慨。因为无论是经济实力还是运营水平，国内连锁企业与跨国巨头相比都有巨大差距。 这些年来，中国连锁零售领域集聚了众多渴望做大的本土零售企业联华、华联、物美、华润、国美等，在沃尔玛、家乐福、麦德龙这些跨国零售巨头挺进中国之际，他们也在倔强成长。沃尔玛高层曾经表示，他们在南美经营了10年，南美人也没有学到连锁零售的业态，但是到中国不到两年，中国满大街都建立起了连锁超市，颜色都涂得一样。中国人的模仿能力真强，学得有模有样儿。 然而，经济学家张维迎却说：“虽说是一样的商店，一样的规模，但我觉得还是不一样，味道不一样。5年的企业和50年的企业不能比。” 没有规模就领会不到连锁零售业态的精髓。这个行当的本质非常有趣：连锁零售不是简单的传统商业概念上的流通企业，并非只是卖东西，而是标准化、管理化、数据库、多学科、多门类融为一体的综合性企业，它既是劳动密集型又是知识密集型，既是商品密集型又是资金密集型。目前，绝大多数中国连锁零售企业都还处在以价格为武器的简单操作的层面，看得见的东西都学会了，看不见的东西却没能掌握。[[center]][[image1]][[/center]]
