爱华网开业第一年就盈利1亿元人民币，从1997年起4年连创全国商场（单体）经济效益第一名，单日最高销售额曾创造1800万元，重庆、西安、青岛、石家庄、太原、长沙等地的20多家商场企业先后来此取经，在国内乃至全球百货公司不景气的大气候下，武汉广场却走出了一条中国式商场的成功之道。
不寻常的毛冬声提起武汉广场，不能不提武商集团的决策者——武商集团董事长、武汉广场管理有限公司董事长毛冬声。1993年全国大兴大建大型商场时，他明明预测到“将来大商场肯定会死很多”，但仍决定参与这股热潮，却出人意料地破窒冲塞，丁旺财也旺；在一条街上肩并肩开设的武汉商场、武汉广场、世贸广场3家大型购物中心，形成“扎堆效应”，打造出一个“节日期间，50万人在这条街上走”的江城商业中心区……
“武商的改革是从承包制开始的。1983、1984年，农村承包制取得成功以后，就向城市转移了。我们当时在武汉商场也搞了承包制，但很不成功。”在接受《南风窗》专访时，20年前就出任武汉商场总经理的毛冬声回顾说。
为什么不成功？毛说他悟出一个道理：承包制在农村是个好东西——承包以后，农民的劳动积极性提高，生产效率提高，农业产量提高，经济效益提高。且不管这个经济效益归谁，总之都是为社会创造了财富。
“但城市里没什么第一产业，只有第二产业、第三产业，特别是我们第三产业，本身就不产生产品价值，我们的效益也不是用产品产量的增加来衡量的，所以在承包经营过程中，各种行为都会产生，比如说武商实行承包制后，下面就拼命进货，进的好货拼命卖，不好的货往仓库一扔—因为卖不出去，如果削价处理，又影响承包利润，干脆往仓库里一扔，若干年以后，在仓库里就成了废品了！
“而且承包总是有期限的——‘我今年承包以后，明年不是我的事了’，所以就会产生很多短期行为。”
承包制不行，武商改搞股份制。“什么叫股份制？我们当时也不懂。但因为政府提倡改革，我们就要参与——不参与改革不行。你不同意承包制的模式，你就自己选一个模式，所以我们选了股份制。”
1986年搞股份制，1992年异地上市，“鄂武商”成为全国商业企业中第一家上市公司。
谈到企业实行股份制改革的好处，毛冬声感慨系之：“国有企业说到底就是两个事：政企不分、企业没有经营自主权。股份制改造能够解决这个问题，关键就是把产权多元化了：企业由一个老板，变成有很多、很多老板，这对企业反而是件好事，因为从法律上来说，企业的经营权在董事会，企业的决策由董事会定夺。”
企业“自主经营”的核心是资金。毛冬声认为计划经济条件下，企业之所以不能自主经营，就是因为没钱：“你买个沙发，都要给政府打报告，政府批了钱你才能去买，不批还是买不成，所以它就实施不了自主权。”
而股份制则扩充了企业的融资渠道—企业发行股票，融资来的钱是企业自己的，“所以我们建这个楼，建那个楼，不像过去连买沙发都要政府批，这就很自然地体现了企业经营自主权。企业实行了股份制，不靠政府拨款，就把企业和政府的脐带割断，企业就靠自己发展。武商发展到今天，说到底就是因为股份制改革，使得我们的经营机制转换比较成功。”
“一场两制”企业有了自主权，如何“自主经营”就成了一个新问题。内地没有现成的样板，毛冬声邀请来一位香港老师：迄今已有90年历史、香港久负盛名的“永安百货”。
“1994年，我们在老武商开给它（永安）整整一层的楼面，都交给他们，让他们自己去管，我们在一边看，想先看看人家怎么操作的？看了两年，感觉还真是不错。”两年“偷师”学艺，毛董事长认为他起码窥探出永安百货的五个基本做法：
第一是职务和薪金相统一。“他们设置了各种各样的岗位，每个岗位都有一个工资标准，所以永安的工资标准很多，但它不是虚设的：今天你在这个岗位，你就拿这个工资；明天你到那个岗位，你就拿那个工资。这个跟国有企业完全两码事—国有企业是职薪分离的：你当了干部，不等于能够加薪；反过来你不当干部，也不等于不能加薪，那当干部有什么意思呢？职务和薪金分离，这是国有企业一个很大的问题。”
第二是法治的管理制度。“永安的制度不多——没我们国有企业的制度多，但它定的制度都是必须执行的，很严格，你员工行为触犯了哪一条规范，他就按哪一条处罚，这在我们国有企业也做不到。国有企业经常是人治的办法：今天我定这个制度管不住你，明天我就把它推翻，再定一个制度。”
第三是“一级管一级”的管理体制。“永安的总经理也深入基层，但他不是去搞现场指挥，而是看看这个问题是谁管的，把管的干部找来，质问他为什么没解决—总经理不越权，但解决问题很利索。我们的领导到现在还是深入第一线，什么‘现场办公’、‘现场指挥’，这个是违反科学的嘛——你自己去‘指挥’、去‘办公’了，还要下面这些中层干部干什么？”
第四是“重结果、轻过程”的评判机制。“这在我们这里也办不通。我们这里员工打架，领导先要问为什么打架？谁先动的口？谁先动的手？你打他几下？他打你几下？……那怎么弄得清楚呢？所以一个星期也解决不完。永安的处理就不一样：打架就是打架，按照规定，打架该怎么罚就怎么罚——我不管你这个过程。永安的干部如果没搞好工作，就不要讲什么理由了，而我们的下级干部常会跟我说：我为什么没搞好呢？因为有这个、那个理由。他跟你说十条八条理由，结论是工作就应该完不成——他完不成是对的嘛。”
第五是“以表代言”。永安把每个员工每天的行为都记录下来，把这个记录单交到人事部，人事部根据表上的记录，好的应该奖励多少，差的应该扣多少，到月底就算账了。“我们还评评奖金，他们不评，就靠这个表来发薪水。每个部门都有表，一级考一级。”
毛冬声把永安的经验称作“五有”机制，讲给老武商的干部、员工听，“我们的干部、员工听了都说好，那就在武商推广吧？推不动。为什么？根本的问题是管理体制没有变，那怎么能推得动呢？”
毛冬声意识到，虽然鄂武商搞了股份制，但还是“有中国特色的股份制”，传统体制下的那些东西很难剥离，但你又不能绕过去。绕不过去怎么办？毛冬声想了一个办法：搞合资。通过合资企业，在一张白纸上试验全新的管理体制和经营机制，取得成效后，对那些传统的、落后的东西进行夹击。
夹击1992年底，武商集团与香港德信集团合作，成立了武汉华信房地产开发有限公司，并于1994年完成了双方的合作项目—武汉广场购物中心。新武广共有员工3600人，其中3000人都是从社会上招聘的，武汉商场只过去了600名老职工。1996年，武汉广场开业，第一年就销售16亿元，实现利润1亿元。
“新企业要有新机制，所以我们提出了‘四新’：新的管理模式，新的经营方式，新的运行机制，新的用工、分配制度。在武广，我们的质量文件就是《公司法》，不管大事小事，只要出了问题，都要看看《公司法》是怎么说的？严格按《公司法》的规定处理。”武广执行副总经理萧周云说。
“比如制度规定：工作时间内，在公司范围内不准吸烟，否则开除。我们对学员培训的时候，就专门对男学员培训这一条：先问人到齐了没有？到齐了就学；然后问学通了没有？学通了，好，在这里签个字，然后就认真执行了。有的员工对此不理解——我们为这事开除过四五名员工，后来大家慢慢都适应了。”
有时，个别供应商会塞给武广员工一些“打发钱”。萧周云说：“员工收到‘打发钱’，都要缴到办公室，我们会返还给员工一部分，但隐瞒不缴的坚决开除。供应商请经营人员吃饭，经营人员都要先打报告，公司同意了再去，不然只要被检举出来，也要解雇他。”
过去，在国有企业，领导对违反制度的员工是“赶也赶不走，打也打不起”，而在武广，员工在工作中的过失则分为“轻度过失”、“较严重过失”和“严重过失”，比如上班迟到算“轻度过失”，3个“轻度过失”转为1个“较严重过失”，2个“较严重过失”转为1个“严重过失”。萧周云说：“哪个员工一年有1个严重过失，那咱们就‘拜拜’了。”
如今，连武汉的的士司机都知道了这项制度。比如早上有武广员工打的，司机就问：“你是不是上班快要迟到了？”
在新商场推行“五有”、“四新”，得有一批人来身体力行，所以毛冬声又提出了四句话：“职责范围内的事主动做；当天的事当天做；上级命令坚决做；竞争上岗争着做。”
在一次员工大会上，武商集团总经理刘江超讲了自己亲身经历的一个故事：“我曾接待过加拿大鲍尔集团的一名副总裁。当时是在长江大酒店接待的，我按照咱们中国的习惯，派车接送，设宴款待，然后替他把房费一付。接待完以后，他说了两条：第一条，你这样热情地接待，严重地浪费了你的有效工作时间。第二条，我出差，公司已经给了我差旅费，如果你不收下我的钱，就是我对企业的背叛，对我良心的不忠。”
刘江超深有感触地说：“标准的市场经济国家，标准的市场经济管理者，为了让企业管理得有效，就这么严格地要求自己！我们的干部呢，更应如此！”
在武广，每个上司还负责对下属进行“时时培训”。武广企划部高级经理皮泓说：“武广考核一名管理员工合不合格，其中一条标准就是下属的员工合不合格？比如员工说：‘这个复印机我不会用’，上面就问上司对你培训了没有？如果没有培训，这个过失就会记在上司身上。公司通过这个办法，加强上司对自己下属的培训。”
实施过于严格的管理，员工会不会有情绪反弹？毕竟中国人都很感性，天天紧张得神经兮兮，时间长了谁受得了？
毛冬声认为要解决这个问题，关键在于给严格管理加点“润滑油”：“如果不加润滑油，你机制再好也运转不起来，这润滑油就是员工的收入分配。”
“一线员工的收入分配比较好办，因为他每天的收入跟劳动成果直接挂钩：今天卖了多少钱，他都可以计算出自己能拿多少钱。但管理人员的工作是虚的，没有个硬指标，而且这些员工要起核心作用，所以管理人员的分配模式更要重视。
“但管理人员中也有很多岗位，一个部门里面有高级经理、经理、主管、高级文员、普通文员，5个人可能是5个工资标准。”
毛冬声说，因为总是强调“分配公开”呀，“稳定职工情绪”呀，所以国有企业怎么也解决不了收入分配问题：“中国人的最大心理问题是横向攀比，这个问题永远解决不了。而国外企业的分配方式都很保密，所以我们也强调分配的保密性：我给你钱，只准你知道。谁要打听别人的工资多少，说的人和打听的人就都没工资了！所以武广的一线员工知道管理人员工资比他们高，但不知道高多少，不过，一线员工销售越多，提成越高，所以他的工资也可能高于管理人员；而且，一线员工也可以竞争到管理岗位上去。”
“五有”、“四新”搞起来后，武广不仅经济效益好，而且形象也树立起来了。萧周云说：“我们武广不是只有销售、利润方面的一点小名气——连消防工作都受到国务院的表扬呢！今年夏天，国务院督查办来武汉市考察消防工作，到我们这里问营业员：消防器材放在哪里？如何使用这些器材？遇到突发事故时，怎样带领顾客疏散？我们的营业员个个回答得都很自如，受到了国务院督查办领导的表扬！”
武广企划部高级经理皮泓说：“今年夏天，海尔的人跑来武广，请武广为他们培训营业员。我们很惊奇，说你们海尔的管理已经是一流的了，怎么还要我们培训？海尔的人说：服务方面，你们比我们研究得深、做得比我们强！武汉协和医院培训护士，也请我们上课，给她们谈服务理念……”
“五有”、“四新”在武广推行取得明显成效后，下一步就是回过头来，对老武商的老机制、老观念进行夹击。毛冬声为此颇费了一番心思。
1999年9月，武商集团旗下的世贸购物广场开业，原武汉商场的老职工整体转移到世贸广场（武汉商场改为超市和家电、家具经营中心），毛冬声寄希望于新环境能使员工树立新观念。
集团制定了“以人事为轴心”的改革方案，并提交职工代表大会讨论、表决。职工代表们以99.9%的拥护票通过了有关文件，武商集团改革拉开序幕。集团取消了原有的各类二线照顾岗位，经过重新配置人力资源，内退了1000多名员工，清理安置了长期不在岗人员，对外公开招聘100多名文化层次较高的员工，对内实行“岗位公开、竞争上岗”，最后按内部人员65%，外聘人员35%的比例聘用进入各级管理岗位。
两年来的改革成果如何？毛冬声表示了谨慎的乐观：“新机制往老武商的队伍推，难度是大了一点。‘半路起家’式的改革，也不敢一下子把传统全部打破，破了以后怕乱套；全部立也立不起来，要有磨合期……到现在世贸的磨合期也没过。你要到世贸去，仔细看看老职工的站姿，跟武广新职工还有很大差距，但总的来说是在进步——他能接受你这个管理制度，然后去执行，已经是很不容易了！”
“扎堆效应”在武汉市解放大道中段，武汉商场、武汉广场、世贸广场3家大型商场比肩而立，气象万千。两座空中连廊将3大商场连接在一起，形成了一个总营业面积达到20万平方米的特大型购物中心，这是在全国其它城市难以看到的宏伟景观。
武商集团旗下的三支劲旅，为何要扎营在同一地段呢？
毛冬声回顾说：从1993年开始，全国各地掀起大型商场建设热潮，北京市政府提出要再造100个王府井百货大楼式的商场，上海也提出要建80座大商场。这种情势之下，武汉市政府自然也不甘落后。
“按照我的判断，武汉作为未来的国际大都市，不能缺少大型商场。但当时全市已经有16家大型商场，在建的还有32家—大商场肯定是多了。多了怎么办？将来肯定是要死一批。那我们还建不建？我的结论是：还是要建！”
毛冬声的理由很简单：武商是个老商场，如果我们不建，别人建了，我武商就成了“小弟弟”，新建的商场无论是经营规模、经营环境、管理手段肯定比我们这个老商场好很多，到最后我们就会很难生存。
按他的说法是：“不管市场购买力有多大，不管这个市场有多少人来抢，总是有个份额在这里。我的本事就在于如何在这块蛋糕里多吃一块。”
既要建新商场，下一步的问题就是建在什么地方？“如果按照常规的做法，武汉市7大区，我每个区去建一个商场，但这样就形成不了整体优势，所以我提出要‘扎堆’——新商场要建在老武汉商场的旁边；而且新商场建成以后，我这个地方就应该成为武汉市的商业中心区。”
这年元旦，武汉市委书记钱运录来到武商集团视察，谈到武商的发展时，钱书记叮嘱毛冬声：“老毛，今年要抓住机遇啊！”
毛冬声问：“不知机遇还有多长时间？”
钱书记笑而反问：“你看还有多长时间？”
毛冬声悄声说：“大约半年。”
在这半年时间里，武商集团以5500万元的批租价取得了位于武汉商场西侧1万平方米的土地使用权，租期50年，成为国内大型商企最大一笔租用国有土地买卖。在这块土地上，武商与香港德信集团合资，开始建造武汉广场。
1993年7月，中央宣布加强宏观调控，房地产烈焰骤然降温，而武商集团筹建的“武汉广场”却已预售楼花80%，销售额达9亿元。
“这个大楼里面共有3个合资公司，第一个是我们与香港伙伴组建了华信房地产开发公司，把这个楼建起来了。快建成的时候，通过到境外售楼获得6亿元利润，武商集团分到了3亿元。用这3亿元利润再加上自有资金1亿元，武商集团把下面的1到8层营业大厅买了回来。买回之后，我又跟港商组建了武汉广场管理有限公司，共同经营武广。武商集团把营业大厅租给武广，我每年收租金。合约签了以后，又合资组建了一个物业管理公司，来管理这栋楼。
“现在，武商集团从这栋大楼每年有大致1亿元的收入：5000万是我把营业大厅租给武广，它缴给我的租金；另外，武广每年能产生1亿元的利润，我占51%股份，因此还可以分到5000万元钱。”谈到这里，毛冬声得意之情溢于言表。
武汉广场投入营业运转4年来，每年实现利税1.2亿元，人均创利8万元，是国内同等规模大型商场的3.5倍，一跃而居全国大型商场的首位。
1999年，武商集团投资7亿元兴建的世贸广场购物中心盛装开业，成为与武汉广场、武汉商场比翼齐飞的姊妹花。今年国庆长假期间，记者在武汉市解放大道中段看到，来来往往的顾客满坑满谷，人声鼎沸，这里成了武汉市人气最旺的地段。交警对这一路段实施了戒严，禁止公交车以外的其它车辆通行。每天从早到晚，在武商、武广、世贸组成的超大购物中心内，不管是购物、游戏、就餐的顾客都排起了长龙。
在人流拥挤的世贸广场，记者看到有个顾客相中了一款“自由鸟”女包，但她想要小一号的。营业员告诉她：“我们这儿没有小一号的包，你去武广吧—武广有。”
武广的皮泓经理对记者说：“这种现象是很正常的。武广这边如果哪个商品断码，营业员也会介绍顾客到世贸去看看。”
干则思变，不变不干在武商集团的大门口，挂着一幅毛冬声亲笔书写的他的“名言”：“干则思变，不变不干。”
当初武汉市盖的新商场，如今已垮了一半，同样乘势而起的武广却能够彼竭我盈，蒸蒸日上，创造这个奇迹的秘诀端在一个“变”字。
然而，在国外，百货公司属于已经过时的业态，现存的百货公司基本上都在赔钱；在国内，各地百货公司也普遍景气低迷，那么，武广的红火又能持续多久呢？
时代变了，百货公司也不能一成不变。在一篇论文中，毛冬声写道：
“美国、加拿大等国近10年兴起的‘摩尔’（MALL），是一种更有活力的新业态。‘摩尔’的基本特征是：规模比购物中心更大；多样性服务更为突出；休闲餐饮娱乐的比重更大；可以由多个购物中心毗邻在一起组成。我认为，武商集团的‘扎堆工程’完成后，完全符合‘摩尔’的这些基本特征，于是决定，将三大购物中心统称为‘摩尔’商业城，使其跳出传统百货公司概念，形成一个集购物、休闲、餐饮、服务、旅游等多功能于一体的巨型经营综合体。”
“我的构思是：顾客全家来到摩尔商业城之后，够他们在这里呆一天的：他在这里要吃，要玩，要买东西，所以我们就多设一些吃喝玩乐的设施。现在购物的面积大了一点，将来摩尔商业城的购物面积只占60%，吃的面积要占20%，玩的面积要占20%——我们正在逐步地调整。”
“武广的管理本身也要不断提升，这是无止境的。因为企业每个阶段都会有每个阶段的问题，这个问题解决了，企业就往前进，解决不了就会退下来，甚至垮台。”武广董事长毛冬声说。
