爱华网“腾龙计划”聚焦电子商务
强生医疗“并轨”分销商信息化 完成“腾龙计划”后，强生医疗将把销售信息的掌握节奏精确到天，并通过信息化的纽带实现信息流、物流管理和资金管理整合的大步跨越。 本报记者 康健 上海报道 “我们争取在2003年年底使销售额占强生医疗95％份额的分销商们能完成这项计划，因为SARS使我们这个计划受到一定影响，所以时间非常紧。” 强生（中国）医疗器材有限公司（以下简称“强生医疗”）商业销售部经理陈剑芸周日仍然要工作到晚上12点。作为分销商管理部门的负责人，除了日常的业务外，她和她的同事正致力于强生医疗的一项规模庞大的“腾龙计划”。 分销商信息化运动 强生医疗器械集团的北亚区副总裁李炳容告诉本报记者，强生医疗正在推动的“腾龙计划”是在强生医疗主导下，全国的分销商统一安装某软件供应商提供的进销存软件。此举通过促进分销商的信息化，实现对分销商的有效管理，提高供应链管理水平以适应电子商务时代的要求。 据李炳容介绍，这项计划在2001年7月就开始调研，2002年下半年正式实施，计划到2004年底全部实现。但“2004年只是一个保守的时间”，强生准备在今年底就完成销售额占95％的大多数分销商。 强生医疗在中国地区共有200多个分销商，目前完成这个计划的只有50多个，而陈剑芸所在的商务部必须对应于8个产品部门，因此在这个仅有4个人的商务部中，陈和她的同事任务还很重。 在实施这个计划之前，强生医疗曾经使用过ORACLE的ERP（企业资源计划）系统，2002年则改用欧洲公司JDE的ERP产品（强生集团全球统一）。 实现了强生医疗内部的信息流、物流和资金流的畅通管理。 而在近年，随着互联网等技术的发展，ERP系统不仅跨越生产向企业内部前端的销售和后端的供应两端延伸，企业还纷纷通过各种方式实现与供应商和分销商的信息交流和互动，以此推动整个供应链的一体化和高效率。 在这种潮流下，在中国，跨国公司和国内企业也纷纷尝试各种模式。其中为供应商和分销商安装或推动这些合作伙伴安装进销存系统或ERP系统成为一种典型模式。 尽管强生医疗在中国拥有强生全球最大的医疗缝线生产厂，但强生医疗在中国销售的大部分产品由国外生产基地进口。也就是说强生医疗在中国的业务是以销售和服务为主，这点从强生医疗在中国的600多名员工就有400多名是销售人员也可得以体现。而强生医疗的销售环节比较扁平，基本是强生医疗—分销商—医院的一级经销体系。 这样，强生医疗在销售环节的信息化延伸成为其信息化的关键，也成为“腾龙计划”的直接动因。 现实动因 强生医疗的“算盘”在于，分销商安装进销存软件可以提高强生医疗对于市场变化的触角感知灵敏度。在以往，经销商每月报送一次报表，而且主要是通过传真的方式，而这些数据还要由行政人员进行大量繁杂的统计和计算，并输入系统进行处理、预测等。这样数据的及时性和准确性都可能在传递中出错。安装进销存系统后，至少可以每天报送一次信息，这样可以保证强生医疗及时的市场分析。让销售人员精力更集中于如何进行市场开拓和策划、服务等核心业务。也可让商务后勤人员将更多精力从输入数据等简单、琐碎工作种脱身到分析、服务等工作中去。 对于分销商来说，实施这个计划可以避免手工帐务的繁杂，进行常规的进销存管理。而且分销商寄售、赊销、借货、换货、盘点等特殊业务流程同样能够在相应模块中加以处理。而在库存管理方面，可以进行安全库存设定、销售批号跟踪、仓位管理及产品有效期监管；并可根据产品保质期、应付款和安全库存等设置多项预警。此外，如同其他进销存软件一样，系统还能够分客户、分业务员、分物料类别生成各类统计报表、满足较高要求的综合查询需求。 而这个计划的另一个推力实际上也来自于国家药品监督管理局，近年来，国家加强了对医疗设备和药品的管理。对于生产和销售企业提出了包括品质、物流管理等方面的很多硬性要求。如批号管理，对于分销商来说，先进先出就可以保证生产日期早的产品能够先出库。而原来分销商没有信息系统，出货速度慢，管理混乱，很难做到先进先出。 三种模式 强生医疗的“腾龙计划”带有“强制性”的特点，在强生医疗的引导下，所有的分销商都要参加这个计划，否则甚至有可能因为不能适应强生医疗的管理要求而中止合作。而李炳容告诉记者，由于强生的分销商普遍能够积极参与这个计划，因此目前没有分销商“掉队”的现象发生。 而在计划实施之中，实际有三种模式。 对于一些原先就拥有经销存系统（约占40％），实现信息化管理的分销商，存在二组数据：一是强生医疗销售给分销商的数据，二是分销商销售给医院的数据，分销商通过强生医疗的内部网站（强生医疗的内部网站分配给每个分销商一个代号和密码，是一个信息交流的平台）或用电子邮件的方式进行数据传输。对于这两种数据格式，强生的策略是将两者的数据进行匹配。如某个分销商系统的代码体系是ABC，而强生是123，强生医疗将会将产品的型号、单位等代码标准提出来，进行匹配。如果分销商的代码等填错了，在网站上，当场就可以看到，而且能分析出数据传送失败的原因是什么。 而对于占大多数的没有安装进销存系统的分销商。强生医疗的策略则是推动统一安装进销存软件。强生医疗提供实施和培训费用，分销商则出软件费用。强生成立专门的项目小组，监督软件及服务质量，确保分销商实施成功。 同时，强生在成品软件的基础上订制了一系列新功能以简化及优化流程，以更加适应分销商的业务运作。 在一些偏远省区（如新疆），还存在着一些目前销售收入较低，占强生医疗销售收入比例很低，并不能保证每天有很大出货量的分销商。由于当地的软硬件基础有限，因此对于这部分分销商，强生医疗正在筹备，在公司网站上提供一个界面，开放一个平台给分销商，进行定期和不定期的信息传递。 实施步骤 对于“腾龙计划”，强生制定了详细的实施计划。而这个实施计划的关键步骤则很清晰： 分销商先填写《进销存软件实施准备》，由强生医疗更清晰了解分销商现有业务流程，电脑硬件与软件情况。 接着强生医疗统一安排实施日期，并在实施前讨论可能会有的特殊业务流程。 在分销商预付大部分软件购买费用给软件商后，分销商选派人员（库管、财务或销售人员）参加几天免费的软件培训。 培训结束后，分销商根据各自公司实际情况，优化、重组相关流程，同时准备初期数据，申请医院代码。 一切就绪之后，强生医疗将和软件公司到分销商处开展若干天的软件实地实施。保证初期顺利开账，月末成功关账。 强生医疗会对分销商上传数据的准确性和连续性进行跟踪，直到分销商能够独立、正确的操作该软件。分销商同时应支付软件余款给软件公司。 而整个实施中，强生医疗认为，关键在于分销商对于这个项目的理念上的理解和实际操作中的默契配合，以及分销商的库管、财务人员的支持。因为前期的很多工作将增加这些人员的工作量，包括有必要的加班。 电子商务新世界 完成“腾龙计划”后，强生医疗将把销售信息的掌握节奏精确到天，并通过信息化的纽带实现信息流、物流管理和资金管理整合的大步跨越。 而强生医疗的这项计划实际是最终指向电子商务的，强生医疗正在通过网站接受分销商的订单，收到订单后，强生医疗进行信息回馈。但是由于在电子商务领域，电子支付技术的发展滞后，这种模式目前只能是基于信息流的。在实际操作中，仍将根据实物单据，进行实际的资金流划拨。这将根据电子商务技术的发展予以跟踪。 实施“腾龙计划”后，强生已经将信息明确到分销商对医院的出货信息。而对于医院对于病人的使用信息的掌握则成为强生医疗信息流和物流触角延伸的下一个目标。对于终端信息的掌握将促进强生医疗更加有效地进行市场反应，并能够根据这些信息进行精确计划预测。 李炳容透露，强生的计划通过高科技的扫描系统，将专用的扫描设备提供到医院环节，产品从强生医疗—物流商—分销商—医院—病人的每个环节都将进行扫描。这些扫描信息可以精确地将产品的型号、代码、流向等信息实时地传递到强生医疗的后台系统。如产品由某个分销商到达某个医院，医院出库使用给病人，这两个信息强生能够实时了解。包括病人也将会有一个代码，哪个代码的病人使用了哪些产品等信息都能够在第一瞬间传输到强生医疗。
据了解，这个新计划是由强生医疗的供应链管理部门负责的，将在近两年全面实施。 在上海强生医疗中国总部的墙上，悬挂着大幅的强生集团的经营信条。而在这段共有27句话的信条中，“客户的订货必须迅速而准确地供应”处于前面显要的位置。或许，这个理念正是强生医疗所竭力推行的“腾龙计划“和其他信息化计划的剑锋所指。
