爱华网（三）由模糊定位向特色定位转变
我国的超市定位模糊，且千店一面。在太原市，大大小小的超市也不算少，比如华宇、唐久、美特好、山姆士、田森、寸草心、金虎等，但这些超市无论是在经营的商品，还是服务、价格、开放的时间方面都极为相似，都没有各自的特色。并且，受经营规模的限制，品种不全，经营范围有限。 但国外的一些超市就不同，他们一般实行差别化市场定位，家乐福把目标顾客定位为城市上班族，主要为他们提供日常生活品，多建在交通较为方便的城市商业区；麦德龙把目标顾客定位为法人单位，多建在城市边缘地；沃尔玛在深圳采取折扣店的形式，目标市场为中低收入消费者。著名经济学家茅以轼教授在他的《生活中的经济学》一书中就描写了美国超市的差别定位，三家超市同处于一个地区，一家以日常的家庭采购者为自己的目标顾客，商品多采用大包装，并且备有停车场；一家以中低收入者为目标顾客，价位相对较低，并且，该超市还经常有一些保存日期快到期的特价商品；还有一家２４小时营业，以习惯于夜归、贪图方便的人为目标顾客，由于营运成本高，其价格也比一般的商品高１０%左右。出于每家超市的目标市场都不同，因此，尽管处于同一个区，却都能赢利。这是中国超市应该借鉴的。 （四）由单店单营到连锁经营 扩大单体规模是超市增强竞争优势的一种选择。大超市的兴起有其内在原因。它们能在一个购物点实现商品宽度和深度的扩张，为顾客提供较好的选择余地，方便购买，实现“一站式”购物，同时能通过扩大销售以降低成本，体现超市的价格优势。但是，城市零售网布局有其客观规律，大超市和大卖场不能无限止发展，同时，由于零售业的特殊性，超市在同一个地点发展其规模受到比生产企业更大的限制。所以，实行连锁经营是实现规模扩张的主要和有效的形式，它具有多种优势：第一，它克服了小规模、分散化的弱点，实行统一订货、统一运输、统一配送、统一经销，使工作流程实现规范化，提高了管理效率，也增强了抵御市场风险的能力。第二，它集体采购，批量加大，有利于降低采购价格，提高利润水平和竞争能力。第三，它依靠各个连锁分店，能较快地对市场行情做出反应，及时调整经营策略。 全球著名的超市企业大都采取连锁的方式，而沃尔玛也凭借连锁经营取得了全球500强的首席。上海华联超市已取代上海一百居零售业的龙头地位，中国零售业前10强中连锁超市已占一半以上。因此，中国超市经营应该走连锁经营之路，无论其单店规模是大还是小。
（五）将会员制模式推向纵深
会员制是指让愿意入会的顾客交一定数量的会费，成为超市的会员，或者是当顾客购买量积累到一定程度，就自然成为会员，会员在某些商品上可享有一定折扣，这样，有助于保持顾客忠诚度。 会员制营销作为零售业的当红营销模式，也是超市经营中的重头戏，普尔斯马特正是一例。在中国现阶段大大小小的超市中，没有会员制度的超市很少，但真正通过会员卡带来持续、稳定的销售利润的超市却少得可怜。我国超市的现行会员制度过多地停留在折扣、积分和参加促销活动的价格层面上，我们的超市是“用价格作为会员制度的护身符”，而非“将会员制度作为抵御价格侵略、强化服务功能、增强核心优势的杀手锏”。 会员制度依托关系营销论发展至今，“会员卡”作为载体，“会员制”作为超市与顾客间默认的游戏规则，不仅有利于培养顾客忠诚、提高品牌知名度，而且对市场扩张、市场侵略都不失为一剂良药。一张名片大小的会员卡不应仅仅作为消费者购物时的“价格通行证”，可做的文章还有很多，多功能的会员卡、适应了多数人需要的多功能会员制度势必取代以往单纯的价格卡片。无论是现在还是在将来，要想取得成功就必须建立一套完整的顾客档案资料，其中包括他的全部历史资料、简历，甚至个人爱好，以便加强与他的联系。只有这样，才能将会员制推向纵深。 （六）传统的经营管理手段让位于现代信息技术 随着电子防范系统的不断普及，以“自助存包、自主存包、可存可不存”为主标志的“后存包时代”将取代现有的“必须存包、人工存包”的局面。同时，“后存包时代”还体现在银企联动电子收银等形式的出现和查验购物小票、挑选商品时人盯人等这些为防货品丢失而出现的尴尬局面的消失。而这也会迎合那些崇尚高效率购物、快节奏生活的年轻消费者，尤其是网络工作者或网络爱好者，使其免于存包、收银、验票的烦恼。 （七）由单点采供配送向整合物流转变 超市的繁荣必须有一个强大的后盾作支持，这就是配送中心。连锁超市通过统一的配送中心，实现集中采购、集中库存、集中运输、根据各个连锁店的需要，统一配送，从而节约营运成本。高效的配送中心是超市有效降低成本、迅速补充货源的关键，是超市的后方基地，必须重点建设整合的物流体系。 中国的超市发展时间短，实力较为薄弱，尤其是一些小超市，难以建立自己独立的配送中心，往往采用单点采供。这与规模经营的原则相背，为此，必须建立整合的物流体系。目前一些代用的方法是，或者小超市之间进行合作，建立共同的配送中心，或者一些大型的批发商转变职能，专门从事配送中心的工作，对一些商品进行再加工，同时为几个超市送货，实现批发商与零售商的合作。
（八）从单点价格竞争到复合型竞争
价格的确是一把利剑，通过价格优势可以吸引更多的顾客，使得超市实现理想中的客流量和销售额，还可以形成相对于竞争对手的竞争优势，以这种杀伤力极强的价格手段的确可以起到实实在在、看得见摸得着的短期效果。超市在常规运作中，价格的魅力同样存在。 然而，虽然价格是常用的促销手段，却不能作为持续发展的营销武器。纵观现阶段我国商业发展势头，物流配送系统渐趋成形，以计算机应用和互联网技术发展为基础的电子商务也日显魅力，厂商联合，供应链不断发展，一系列的现象最终必将使超市里的各种商品统统走上同质化、同价化、同步化的经营阶段。商品品类和商品品质相差无几，至此，单纯的价格优势已经不能保证一个企业的竞争优势，超市零售企业应该敢于突破创新，敢于立足长远、放眼未来。因此，未来的竞争将不再是粗放式的价格竞争，而是集合了文化、价格、服务、传播、附加值等多种销售因素的复合型竞争，这种竞争观念将随着国际超市巨头涌入中国、涌入各大城市，而最终以重新洗牌的名义在大大小小超市人的脑海里“生根发芽”。 （九）与供应商的关系由竞争型向竞争合作型转变 超市连接着供应商和消费者两头。超市只有与供应商密切合作，及时把商品销售等有关信息通知供应商，在供应商的努力下，才能保证商品以最快的速度、最高的质量到达消费者的手中，实现一个通畅的供应链。在某种程度上，超市与供应商并不是竞争对手，而是协作伙伴关系。供应商有超市的大规模订货作保证，敢于尝试新设备、新技术，使高新技术及时应用于现代生产，提高产品质量，满足消费者需求；超市对供应商严格的质量要求，又促使供应商按一定规格生产，降低产品成本。这样，二者在合作中受益，达到双赢的结果。所以，超市与供应商建立战略协作伙伴关系是大势所趋。 我国现阶段，超市与供应商之间缺乏长期的良性合作关系，一方面是超市埋怨产品质次价高，标准化程度低，条形码率低：另一方面，厂商抱怨超市门槛高，难进，超市与供应商之间成了竞争关系而非合作关系，不能形成从消费者到零售商，再到供应商之间的信息反馈系统，缺乏对市场需求变化的灵敏反应。 而纵观世界超市成功的经验，其中与供应商的合作就是很重要的一条。他们一般通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以及时了解零售商的销售与库存，安排生产与运输，从而降低超市库存成本，保证货源的及时充分，同时，也便于供应商掌握市场需求的变化，调整生产，提高对市场需求反应的灵敏度。例如沃尔玛一般从工厂直接订货，并将商品的销售和存货情况及时反馈给供应商，让供应商及时了解有关信息，以便于安排生产和运输，二者达成密切合作。 （十）结束孤芳自赏，避免崇洋媚外，坚持本土化和国际化的结合 国内超市也已经经过了几年的发展，取得了一些成绩，但是要想在全球竞争中立于不败之地，必须借鉴和吸收国内外一些先进的经营模式。一方面结束孤芳自赏，一方面避免崇洋媚外，坚持本土化和国际化的结合。一方面，国内超市要根据自身定位和企业的实际情况，做到与国际卖场接轨，尤其是服务理念、服务标准、服务水平、服务质量的接轨，要努力做到“全程服务”，要把服务做精、做细、做到点上。另一方面，要保留并升级的自己土生土长的优势，从人员、服务、促销、传播到布局、品类、视觉、音乐，方方面面都要做到“中西合璧、本土营销”。 全球化的竞争将会改变（三）由模糊定位向特色定位转变 我国的超市定位模糊，且千店一面。在太原市，大大小小的超市也不算少，比如华宇、唐久、美特好、山姆士、田森、寸草心、金虎等，但这些超市无论是在经营的商品，还是服务、价格、开放的时间方面都极为相似，都没有各自的特色。并且，受经营规模的限制，品种不全，经营范围有限。 但国外的一些超市就不同，他们一般实行差别化市场定位，家乐福把目标顾客定位为城市上班族，主要为他们提供日常生活品，多建在交通较为方便的城市商业区；麦德龙把目标顾客定位为法人单位，多建在城市边缘地；沃尔玛在深圳采取折扣店的形式，目标市场为中低收入消费者。著名经济学家茅以轼教授在他的《生活中的经济学》一书中就描写了美国超市的差别定位，三家超市同处于一个地区，一家以日常的家庭采购者为自己的目标顾客，商品多采用大包装，并且备有停车场；一家以中低收入者为目标顾客，价位相对较低，并且，该超市还经常有一些保存日期快到期的特价商品；还有一家２４小时营业，以习惯于夜归、贪图方便的人为目标顾客，由于营运成本高，其价格也比一般的商品高１０%左右。出于每家超市的目标市场都不同，因此，尽管处于同一个区，却都能赢利。这是中国超市应该借鉴的。 （四）由单店单营到连锁经营 扩大单体规模是超市增强竞争优势的一种选择。大超市的兴起有其内在原因。它们能在一个购物点实现商品宽度和深度的扩张，为顾客提供较好的选择余地，方便购买，实现“一站式”购物，同时能通过扩大销售以降低成本，体现超市的价格优势。但是，城市零售网布局有其客观规律，大超市和大卖场不能无限止发展，同时，由于零售业的特殊性，超市在同一个地点发展其规模受到比生产企业更大的限制。所以，实行连锁经营是实现规模扩张的主要和有效的形式，它具有多种优势：第一，它克服了小规模、分散化的弱点，实行统一订货、统一运输、统一配送、统一经销，使工作流程实现规范化，提高了管理效率，也增强了抵御市场风险的能力。第二，它集体采购，批量加大，有利于降低采购价格，提高利润水平和竞争能力。第三，它依靠各个连锁分店，能较快地对市场行情做出反应，及时调整经营策略。 全球著名的超市企业大都采取连锁的方式，而沃尔玛也凭借连锁经营取得了全球500强的首席。上海华联超市已取代上海一百居零售业的龙头地位，中国零售业前10强中连锁超市已占一半以上。因此，中国超市经营应该走连锁经营之路，无论其单店规模是大还是小。
（五）将会员制模式推向纵深 会员制是指让愿意入会的顾客交一定数量的会费，成为超市的会员，或者是当顾客购买量积累到一定程度，就自然成为会员，会员在某些商品上可享有一定折扣，这样，有助于保持顾客忠诚度。 会员制营销作为零售业的当红营销模式，也是超市经营中的重头戏，普尔斯马特正是一例。在中国现阶段大大小小的超市中，没有会员制度的超市很少，但真正通过会员卡带来持续、稳定的销售利润的超市却少得可怜。我国超市的现行会员制度过多地停留在折扣、积分和参加促销活动的价格层面上，我们的超市是“用价格作为会员制度的护身符”，而非“将会员制度作为抵御价格侵略、强化服务功能、增强核心优势的杀手锏”。 会员制度依托关系营销论发展至今，“会员卡”作为载体，“会员制”作为超市与顾客间默认的游戏规则，不仅有利于培养顾客忠诚、提高品牌知名度，而且对市场扩张、市场侵略都不失为一剂良药。一张名片大小的会员卡不应仅仅作为消费者购物时的“价格通行证”，可做的文章还有很多，多功能的会员卡、适应了多数人需要的多功能会员制度势必取代以往单纯的价格卡片。无论是现在还是在将来，要想取得成功就必须建立一套完整的顾客档案资料，其中包括他的全部历史资料、简历，甚至个人爱好，以便加强与他的联系。只有这样，才能将会员制推向纵深。 （六）传统的经营管理手段让位于现代信息技术 随着电子防范系统的不断普及，以“自助存包、自主存包、可存可不存”为主标志的“后存包时代”将取代现有的“必须存包、人工存包”的局面。同时，“后存包时代”还体现在银企联动电子收银等形式的出现和查验购物小票、挑选商品时人盯人等这些为防货品丢失而出现的尴尬局面的消失。而这也会迎合那些崇尚高效率购物、快节奏生活的年轻消费者，尤其是网络工作者或网络爱好者，使其免于存包、收银、验票的烦恼。 （七）由单点采供配送向整合物流转变 超市的繁荣必须有一个强大的后盾作支持，这就是配送中心。连锁超市通过统一的配送中心，实现集中采购、集中库存、集中运输、根据各个连锁店的需要，统一配送，从而节约营运成本。高效的配送中心是超市有效降低成本、迅速补充货源的关键，是超市的后方基地，必须重点建设整合的物流体系。 中国的超市发展时间短，实力较为薄弱，尤其是一些小超市，难以建立自己独立的配送中心，往往采用单点采供。这与规模经营的原则相背，为此，必须建立整合的物流体系。目前一些代用的方法是，或者小超市之间进行合作，建立共同的配送中心，或者一些大型的批发商转变职能，专门从事配送中心的工作，对一些商品进行再加工，同时为几个超市送货，实现批发商与零售商的合作。
（八）从单点价格竞争到复合型竞争 价格的确是一把利剑，通过价格优势可以吸引更多的顾客，使得超市实现理想中的客流量和销售额，还可以形成相对于竞争对手的竞争优势，以这种杀伤力极强的价格手段的确可以起到实实在在、看得见摸得着的短期效果。超市在常规运作中，价格的魅力同样存在。 然而，虽然价格是常用的促销手段，却不能作为持续发展的营销武器。纵观现阶段我国商业发展势头，物流配送系统渐趋成形，以计算机应用和互联网技术发展为基础的电子商务也日显魅力，厂商联合，供应链不断发展，一系列的现象最终必将使超市里的各种商品统统走上同质化、同价化、同步化的经营阶段。商品品类和商品品质相差无几，至此，单纯的价格优势已经不能保证一个企业的竞争优势，超市零售企业应该敢于突破创新，敢于立足长远、放眼未来。因此，未来的竞争将不再是粗放式的价格竞争，而是集合了文化、价格、服务、传播、附加值等多种销售因素的复合型竞争，这种竞争观念将随着国际超市巨头涌入中国、涌入各大城市，而最终以重新洗牌的名义在大大小小超市人的脑海里“生根发芽”。 （九）与供应商的关系由竞争型向竞争合作型转变 超市连接着供应商和消费者两头。超市只有与供应商密切合作，及时把商品销售等有关信息通知供应商，在供应商的努力下，才能保证商品以最快的速度、最高的质量到达消费者的手中，实现一个通畅的供应链。在某种程度上，超市与供应商并不是竞争对手，而是协作伙伴关系。供应商有超市的大规模订货作保证，敢于尝试新设备、新技术，使高新技术及时应用于现代生产，提高产品质量，满足消费者需求；超市对供应商严格的质量要求，又促使供应商按一定规格生产，降低产品成本。这样，二者在合作中受益，达到双赢的结果。所以，超市与供应商建立战略协作伙伴关系是大势所趋。 我国现阶段，超市与供应商之间缺乏长期的良性合作关系，一方面是超市埋怨产品质次价高，标准化程度低，条形码率低：另一方面，厂商抱怨超市门槛高，难进，超市与供应商之间成了竞争关系而非合作关系，不能形成从消费者到零售商，再到供应商之间的信息反馈系统，缺乏对市场需求变化的灵敏反应。 而纵观世界超市成功的经验，其中与供应商的合作就是很重要的一条。他们一般通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以及时了解零售商的销售与库存，安排生产与运输，从而降低超市库存成本，保证货源的及时充分，同时，也便于供应商掌握市场需求的变化，调整生产，提高对市场需求反应的灵敏度。例如沃尔玛一般从工厂直接订货，并将商品的销售和存货情况及时反馈给供应商，让供应商及时了解有关信息，以便于安排生产和运输，二者达成密切合作。 （十）结束孤芳自赏，避免崇洋媚外，坚持本土化和国际化的结合 国内超市也已经经过了几年的发展，取得了一些成绩，但是要想在全球竞争中立于不败之地，必须借鉴和吸收国内外一些先进的经营模式。一方面结束孤芳自赏，一方面避免崇洋媚外，坚持本土化和国际化的结合。一方面，国内超市要根据自身定位和企业的实际情况，做到与国际卖场接轨，尤其是服务理念、服务标准、服务水平、服务质量的接轨，要努力做到“全程服务”，要把服务做精、做细、做到点上。另一方面，要保留并升级的自己土生土长的优势，从人员、服务、促销、传播到布局、品类、视觉、音乐，方方面面都要做到“中西合璧、本土营销”。 全球化的竞争将会改变（三）由模糊定位向特色定位转变 我国的超市定位模糊，且千店一面。在太原市，大大小小的超市也不算少，比如华宇、唐久、美特好、山姆士、田森、寸草心、金虎等，但这些超市无论是在经营的商品，还是服务、价格、开放的时间方面都极为相似，都没有各自的特色。并且，受经营规模的限制，品种不全，经营范围有限。 但国外的一些超市就不同，他们一般实行差别化市场定位，家乐福把目标顾客定位为城市上班族，主要为他们提供日常生活品，多建在交通较为方便的城市商业区；麦德龙把目标顾客定位为法人单位，多建在城市边缘地；沃尔玛在深圳采取折扣店的形式，目标市场为中低收入消费者。著名经济学家茅以轼教授在他的《生活中的经济学》一书中就描写了美国超市的差别定位，三家超市同处于一个地区，一家以日常的家庭采购者为自己的目标顾客，商品多采用大包装，并且备有停车场；一家以中低收入者为目标顾客，价位相对较低，并且，该超市还经常有一些保存日期快到期的特价商品；还有一家２４小时营业，以习惯于夜归、贪图方便的人为目标顾客，由于营运成本高，其价格也比一般的商品高１０%左右。出于每家超市的目标市场都不同，因此，尽管处于同一个区，却都能赢利。这是中国超市应该借鉴的。 （四）由单店单营到连锁经营 扩大单体规模是超市增强竞争优势的一种选择。大超市的兴起有其内在原因。它们能在一个购物点实现商品宽度和深度的扩张，为顾客提供较好的选择余地，方便购买，实现“一站式”购物，同时能通过扩大销售以降低成本，体现超市的价格优势。但是，城市零售网布局有其客观规律，大超市和大卖场不能无限止发展，同时，由于零售业的特殊性，超市在同一个地点发展其规模受到比生产企业更大的限制。所以，实行连锁经营是实现规模扩张的主要和有效的形式，它具有多种优势：第一，它克服了小规模、分散化的弱点，实行统一订货、统一运输、统一配送、统一经销，使工作流程实现规范化，提高了管理效率，也增强了抵御市场风险的能力。第二，它集体采购，批量加大，有利于降低采购价格，提高利润水平和竞争能力。第三，它依靠各个连锁分店，能较快地对市场行情做出反应，及时调整经营策略。 全球著名的超市企业大都采取连锁的方式，而沃尔玛也凭借连锁经营取得了全球500强的首席。上海华联超市已取代上海一百居零售业的龙头地位，中国零售业前10强中连锁超市已占一半以上。因此，中国超市经营应该走连锁经营之路，无论其单店规模是大还是小。
（五）将会员制模式推向纵深 会员制是指让愿意入会的顾客交一定数量的会费，成为超市的会员，或者是当顾客购买量积累到一定程度，就自然成为会员，会员在某些商品上可享有一定折扣，这样，有助于保持顾客忠诚度。 会员制营销作为零售业的当红营销模式，也是超市经营中的重头戏，普尔斯马特正是一例。在中国现阶段大大小小的超市中，没有会员制度的超市很少，但真正通过会员卡带来持续、稳定的销售利润的超市却少得可怜。我国超市的现行会员制度过多地停留在折扣、积分和参加促销活动的价格层面上，我们的超市是“用价格作为会员制度的护身符”，而非“将会员制度作为抵御价格侵略、强化服务功能、增强核心优势的杀手锏”。 会员制度依托关系营销论发展至今，“会员卡”作为载体，“会员制”作为超市与顾客间默认的游戏规则，不仅有利于培养顾客忠诚、提高品牌知名度，而且对市场扩张、市场侵略都不失为一剂良药。一张名片大小的会员卡不应仅仅作为消费者购物时的“价格通行证”，可做的文章还有很多，多功能的会员卡、适应了多数人需要的多功能会员制度势必取代以往单纯的价格卡片。无论是现在还是在将来，要想取得成功就必须建立一套完整的顾客档案资料，其中包括他的全部历史资料、简历，甚至个人爱好，以便加强与他的联系。只有这样，才能将会员制推向纵深。 （六）传统的经营管理手段让位于现代信息技术 随着电子防范系统的不断普及，以“自助存包、自主存包、可存可不存”为主标志的“后存包时代”将取代现有的“必须存包、人工存包”的局面。同时，“后存包时代”还体现在银企联动电子收银等形式的出现和查验购物小票、挑选商品时人盯人等这些为防货品丢失而出现的尴尬局面的消失。而这也会迎合那些崇尚高效率购物、快节奏生活的年轻消费者，尤其是网络工作者或网络爱好者，使其免于存包、收银、验票的烦恼。 （七）由单点采供配送向整合物流转变 超市的繁荣必须有一个强大的后盾作支持，这就是配送中心。连锁超市通过统一的配送中心，实现集中采购、集中库存、集中运输、根据各个连锁店的需要，统一配送，从而节约营运成本。高效的配送中心是超市有效降低成本、迅速补充货源的关键，是超市的后方基地，必须重点建设整合的物流体系。 中国的超市发展时间短，实力较为薄弱，尤其是一些小超市，难以建立自己独立的配送中心，往往采用单点采供。这与规模经营的原则相背，为此，必须建立整合的物流体系。目前一些代用的方法是，或者小超市之间进行合作，建立共同的配送中心，或者一些大型的批发商转变职能，专门从事配送中心的工作，对一些商品进行再加工，同时为几个超市送货，实现批发商与零售商的合作。
（八）从单点价格竞争到复合型竞争 价格的确是一把利剑，通过价格优势可以吸引更多的顾客，使得超市实现理想中的客流量和销售额，还可以形成相对于竞争对手的竞争优势，以这种杀伤力极强的价格手段的确可以起到实实在在、看得见摸得着的短期效果。超市在常规运作中，价格的魅力同样存在。 然而，虽然价格是常用的促销手段，却不能作为持续发展的营销武器。纵观现阶段我国商业发展势头，物流配送系统渐趋成形，以计算机应用和互联网技术发展为基础的电子商务也日显魅力，厂商联合，供应链不断发展，一系列的现象最终必将使超市里的各种商品统统走上同质化、同价化、同步化的经营阶段。商品品类和商品品质相差无几，至此，单纯的价格优势已经不能保证一个企业的竞争优势，超市零售企业应该敢于突破创新，敢于立足长远、放眼未来。因此，未来的竞争将不再是粗放式的价格竞争，而是集合了文化、价格、服务、传播、附加值等多种销售因素的复合型竞争，这种竞争观念将随着国际超市巨头涌入中国、涌入各大城市，而最终以重新洗牌的名义在大大小小超市人的脑海里“生根发芽”。 （九）与供应商的关系由竞争型向竞争合作型转变 超市连接着供应商和消费者两头。超市只有与供应商密切合作，及时把商品销售等有关信息通知供应商，在供应商的努力下，才能保证商品以最快的速度、最高的质量到达消费者的手中，实现一个通畅的供应链。在某种程度上，超市与供应商并不是竞争对手，而是协作伙伴关系。供应商有超市的大规模订货作保证，敢于尝试新设备、新技术，使高新技术及时应用于现代生产，提高产品质量，满足消费者需求；超市对供应商严格的质量要求，又促使供应商按一定规格生产，降低产品成本。这样，二者在合作中受益，达到双赢的结果。所以，超市与供应商建立战略协作伙伴关系是大势所趋。 我国现阶段，超市与供应商之间缺乏长期的良性合作关系，一方面是超市埋怨产品质次价高，标准化程度低，条形码率低：另一方面，厂商抱怨超市门槛高，难进，超市与供应商之间成了竞争关系而非合作关系，不能形成从消费者到零售商，再到供应商之间的信息反馈系统，缺乏对市场需求变化的灵敏反应。 而纵观世界超市成功的经验，其中与供应商的合作就是很重要的一条。他们一般通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以及时了解零售商的销售与库存，安排生产与运输，从而降低超市库存成本，保证货源的及时充分，同时，也便于供应商掌握市场需求的变化，调整生产，提高对市场需求反应的灵敏度。例如沃尔玛一般从工厂直接订货，并将商品的销售和存货情况及时反馈给供应商，让供应商及时了解有关信息，以便于安排生产和运输，二者达成密切合作。 （十）结束孤芳自赏，避免崇洋媚外，坚持本土化和国际化的结合 国内超市也已经经过了几年的发展，取得了一些成绩，但是要想在全球竞争中立于不败之地，必须借鉴和吸收国内外一些先进的经营模式。一方面结束孤芳自赏，一方面避免崇洋媚外，坚持本土化和国际化的结合。一方面，国内超市要根据自身定位和企业的实际情况，做到与国际卖场接轨，尤其是服务理念、服务标准、服务水平、服务质量的接轨，要努力做到“全程服务”，要把服务做精、做细、做到点上。另一方面，要保留并升级的自己土生土长的优势，从人员、服务、促销、传播到布局、品类、视觉、音乐，方方面面都要做到“中西合璧、本土营销”。 全球化的竞争将会改变（三）由模糊定位向特色定位转变 我国的超市定位模糊，且千店一面。在太原市，大大小小的超市也不算少，比如华宇、唐久、美特好、山姆士、田森、寸草心、金虎等，但这些超市无论是在经营的商品，还是服务、价格、开放的时间方面都极为相似，都没有各自的特色。并且，受经营规模的限制，品种不全，经营范围有限。 但国外的一些超市就不同，他们一般实行差别化市场定位，家乐福把目标顾客定位为城市上班族，主要为他们提供日常生活品，多建在交通较为方便的城市商业区；麦德龙把目标顾客定位为法人单位，多建在城市边缘地；沃尔玛在深圳采取折扣店的形式，目标市场为中低收入消费者。著名经济学家茅以轼教授在他的《生活中的经济学》一书中就描写了美国超市的差别定位，三家超市同处于一个地区，一家以日常的家庭采购者为自己的目标顾客，商品多采用大包装，并且备有停车场；一家以中低收入者为目标顾客，价位相对较低，并且，该超市还经常有一些保存日期快到期的特价商品；还有一家２４小时营业，以习惯于夜归、贪图方便的人为目标顾客，由于营运成本高，其价格也比一般的商品高１０%左右。出于每家超市的目标市场都不同，因此，尽管处于同一个区，却都能赢利。这是中国超市应该借鉴的。 （四）由单店单营到连锁经营 扩大单体规模是超市增强竞争优势的一种选择。大超市的兴起有其内在原因。它们能在一个购物点实现商品宽度和深度的扩张，为顾客提供较好的选择余地，方便购买，实现“一站式”购物，同时能通过扩大销售以降低成本，体现超市的价格优势。但是，城市零售网布局有其客观规律，大超市和大卖场不能无限止发展，同时，由于零售业的特殊性，超市在同一个地点发展其规模受到比生产企业更大的限制。所以，实行连锁经营是实现规模扩张的主要和有效的形式，它具有多种优势：第一，它克服了小规模、分散化的弱点，实行统一订货、统一运输、统一配送、统一经销，使工作流程实现规范化，提高了管理效率，也增强了抵御市场风险的能力。第二，它集体采购，批量加大，有利于降低采购价格，提高利润水平和竞争能力。第三，它依靠各个连锁分店，能较快地对市场行情做出反应，及时调整经营策略。 全球著名的超市企业大都采取连锁的方式，而沃尔玛也凭借连锁经营取得了全球500强的首席。上海华联超市已取代上海一百居零售业的龙头地位，中国零售业前10强中连锁超市已占一半以上。因此，中国超市经营应该走连锁经营之路，无论其单店规模是大还是小。
（五）将会员制模式推向纵深 会员制是指让愿意入会的顾客交一定数量的会费，成为超市的会员，或者是当顾客购买量积累到一定程度，就自然成为会员，会员在某些商品上可享有一定折扣，这样，有助于保持顾客忠诚度。 会员制营销作为零售业的当红营销模式，也是超市经营中的重头戏，普尔斯马特正是一例。在中国现阶段大大小小的超市中，没有会员制度的超市很少，但真正通过会员卡带来持续、稳定的销售利润的超市却少得可怜。我国超市的现行会员制度过多地停留在折扣、积分和参加促销活动的价格层面上，我们的超市是“用价格作为会员制度的护身符”，而非“将会员制度作为抵御价格侵略、强化服务功能、增强核心优势的杀手锏”。 会员制度依托关系营销论发展至今，“会员卡”作为载体，“会员制”作为超市与顾客间默认的游戏规则，不仅有利于培养顾客忠诚、提高品牌知名度，而且对市场扩张、市场侵略都不失为一剂良药。一张名片大小的会员卡不应仅仅作为消费者购物时的“价格通行证”，可做的文章还有很多，多功能的会员卡、适应了多数人需要的多功能会员制度势必取代以往单纯的价格卡片。无论是现在还是在将来，要想取得成功就必须建立一套完整的顾客档案资料，其中包括他的全部历史资料、简历，甚至个人爱好，以便加强与他的联系。只有这样，才能将会员制推向纵深。 （六）传统的经营管理手段让位于现代信息技术 随着电子防范系统的不断普及，以“自助存包、自主存包、可存可不存”为主标志的“后存包时代”将取代现有的“必须存包、人工存包”的局面。同时，“后存包时代”还体现在银企联动电子收银等形式的出现和查验购物小票、挑选商品时人盯人等这些为防货品丢失而出现的尴尬局面的消失。而这也会迎合那些崇尚高效率购物、快节奏生活的年轻消费者，尤其是网络工作者或网络爱好者，使其免于存包、收银、验票的烦恼。 （七）由单点采供配送向整合物流转变 超市的繁荣必须有一个强大的后盾作支持，这就是配送中心。连锁超市通过统一的配送中心，实现集中采购、集中库存、集中运输、根据各个连锁店的需要，统一配送，从而节约营运成本。高效的配送中心是超市有效降低成本、迅速补充货源的关键，是超市的后方基地，必须重点建设整合的物流体系。 中国的超市发展时间短，实力较为薄弱，尤其是一些小超市，难以建立自己独立的配送中心，往往采用单点采供。这与规模经营的原则相背，为此，必须建立整合的物流体系。目前一些代用的方法是，或者小超市之间进行合作，建立共同的配送中心，或者一些大型的批发商转变职能，专门从事配送中心的工作，对一些商品进行再加工，同时为几个超市送货，实现批发商与零售商的合作。
（八）从单点价格竞争到复合型竞争 价格的确是一把利剑，通过价格优势可以吸引更多的顾客，使得超市实现理想中的客流量和销售额，还可以形成相对于竞争对手的竞争优势，以这种杀伤力极强的价格手段的确可以起到实实在在、看得见摸得着的短期效果。超市在常规运作中，价格的魅力同样存在。 然而，虽然价格是常用的促销手段，却不能作为持续发展的营销武器。纵观现阶段我国商业发展势头，物流配送系统渐趋成形，以计算机应用和互联网技术发展为基础的电子商务也日显魅力，厂商联合，供应链不断发展，一系列的现象最终必将使超市里的各种商品统统走上同质化、同价化、同步化的经营阶段。商品品类和商品品质相差无几，至此，单纯的价格优势已经不能保证一个企业的竞争优势，超市零售企业应该敢于突破创新，敢于立足长远、放眼未来。因此，未来的竞争将不再是粗放式的价格竞争，而是集合了文化、价格、服务、传播、附加值等多种销售因素的复合型竞争，这种竞争观念将随着国际超市巨头涌入中国、涌入各大城市，而最终以重新洗牌的名义在大大小小超市人的脑海里“生根发芽”。 （九）与供应商的关系由竞争型向竞争合作型转变 超市连接着供应商和消费者两头。超市只有与供应商密切合作，及时把商品销售等有关信息通知供应商，在供应商的努力下，才能保证商品以最快的速度、最高的质量到达消费者的手中，实现一个通畅的供应链。在某种程度上，超市与供应商并不是竞争对手，而是协作伙伴关系。供应商有超市的大规模订货作保证，敢于尝试新设备、新技术，使高新技术及时应用于现代生产，提高产品质量，满足消费者需求；超市对供应商严格的质量要求，又促使供应商按一定规格生产，降低产品成本。这样，二者在合作中受益，达到双赢的结果。所以，超市与供应商建立战略协作伙伴关系是大势所趋。 我国现阶段，超市与供应商之间缺乏长期的良性合作关系，一方面是超市埋怨产品质次价高，标准化程度低，条形码率低：另一方面，厂商抱怨超市门槛高，难进，超市与供应商之间成了竞争关系而非合作关系，不能形成从消费者到零售商，再到供应商之间的信息反馈系统，缺乏对市场需求变化的灵敏反应。 而纵观世界超市成功的经验，其中与供应商的合作就是很重要的一条。他们一般通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以及时了解零售商的销售与库存，安排生产与运输，从而降低超市库存成本，保证货源的及时充分，同时，也便于供应商掌握市场需求的变化，调整生产，提高对市场需求反应的灵敏度。例如沃尔玛一般从工厂直接订货，并将商品的销售和存货情况及时反馈给供应商，让供应商及时了解有关信息，以便于安排生产和运输，二者达成密切合作。 （十）结束孤芳自赏，避免崇洋媚外，坚持本土化和国际化的结合 国内超市也已经经过了几年的发展，取得了一些成绩，但是要想在全球竞争中立于不败之地，必须借鉴和吸收国内外一些先进的经营模式。一方面结束孤芳自赏，一方面避免崇洋媚外，坚持本土化和国际化的结合。一方面，国内超市要根据自身定位和企业的实际情况，做到与国际卖场接轨，尤其是服务理念、服务标准、服务水平、服务质量的接轨，要努力做到“全程服务”，要把服务做精、做细、做到点上。另一方面，要保留并升级的自己土生土长的优势，从人员、服务、促销、传播到布局、品类、视觉、音乐，方方面面都要做到“中西合璧、本土营销”。 全球化的竞争将会改变（三）由模糊定位向特色定位转变 我国的超市定位模糊，且千店一面。在太原市，大大小小的超市也不算少，比如华宇、唐久、美特好、山姆士、田森、寸草心、金虎等，但这些超市无论是在经营的商品，还是服务、价格、开放的时间方面都极为相似，都没有各自的特色。并且，受经营规模的限制，品种不全，经营范围有限。 但国外的一些超市就不同，他们一般实行差别化市场定位，家乐福把目标顾客定位为城市上班族，主要为他们提供日常生活品，多建在交通较为方便的城市商业区；麦德龙把目标顾客定位为法人单位，多建在城市边缘地；沃尔玛在深圳采取折扣店的形式，目标市场为中低收入消费者。著名经济学家茅以轼教授在他的《生活中的经济学》一书中就描写了美国超市的差别定位，三家超市同处于一个地区，一家以日常的家庭采购者为自己的目标顾客，商品多采用大包装，并且备有停车场；一家以中低收入者为目标顾客，价位相对较低，并且，该超市还经常有一些保存日期快到期的特价商品；还有一家２４小时营业，以习惯于夜归、贪图方便的人为目标顾客，由于营运成本高，其价格也比一般的商品高１０%左右。出于每家超市的目标市场都不同，因此，尽管处于同一个区，却都能赢利。这是中国超市应该借鉴的。 （四）由单店单营到连锁经营 扩大单体规模是超市增强竞争优势的一种选择。大超市的兴起有其内在原因。它们能在一个购物点实现商品宽度和深度的扩张，为顾客提供较好的选择余地，方便购买，实现“一站式”购物，同时能通过扩大销售以降低成本，体现超市的价格优势。但是，城市零售网布局有其客观规律，大超市和大卖场不能无限止发展，同时，由于零售业的特殊性，超市在同一个地点发展其规模受到比生产企业更大的限制。所以，实行连锁经营是实现规模扩张的主要和有效的形式，它具有多种优势：第一，它克服了小规模、分散化的弱点，实行统一订货、统一运输、统一配送、统一经销，使工作流程实现规范化，提高了管理效率，也增强了抵御市场风险的能力。第二，它集体采购，批量加大，有利于降低采购价格，提高利润水平和竞争能力。第三，它依靠各个连锁分店，能较快地对市场行情做出反应，及时调整经营策略。 全球著名的超市企业大都采取连锁的方式，而沃尔玛也凭借连锁经营取得了全球500强的首席。上海华联超市已取代上海一百居零售业的龙头地位，中国零售业前10强中连锁超市已占一半以上。因此，中国超市经营应该走连锁经营之路，无论其单店规模是大还是小。
（五）将会员制模式推向纵深 会员制是指让愿意入会的顾客交一定数量的会费，成为超市的会员，或者是当顾客购买量积累到一定程度，就自然成为会员，会员在某些商品上可享有一定折扣，这样，有助于保持顾客忠诚度。 会员制营销作为零售业的当红营销模式，也是超市经营中的重头戏，普尔斯马特正是一例。在中国现阶段大大小小的超市中，没有会员制度的超市很少，但真正通过会员卡带来持续、稳定的销售利润的超市却少得可怜。我国超市的现行会员制度过多地停留在折扣、积分和参加促销活动的价格层面上，我们的超市是“用价格作为会员制度的护身符”，而非“将会员制度作为抵御价格侵略、强化服务功能、增强核心优势的杀手锏”。 会员制度依托关系营销论发展至今，“会员卡”作为载体，“会员制”作为超市与顾客间默认的游戏规则，不仅有利于培养顾客忠诚、提高品牌知名度，而且对市场扩张、市场侵略都不失为一剂良药。一张名片大小的会员卡不应仅仅作为消费者购物时的“价格通行证”，可做的文章还有很多，多功能的会员卡、适应了多数人需要的多功能会员制度势必取代以往单纯的价格卡片。无论是现在还是在将来，要想取得成功就必须建立一套完整的顾客档案资料，其中包括他的全部历史资料、简历，甚至个人爱好，以便加强与他的联系。只有这样，才能将会员制推向纵深。 （六）传统的经营管理手段让位于现代信息技术 随着电子防范系统的不断普及，以“自助存包、自主存包、可存可不存”为主标志的“后存包时代”将取代现有的“必须存包、人工存包”的局面。同时，“后存包时代”还体现在银企联动电子收银等形式的出现和查验购物小票、挑选商品时人盯人等这些为防货品丢失而出现的尴尬局面的消失。而这也会迎合那些崇尚高效率购物、快节奏生活的年轻消费者，尤其是网络工作者或网络爱好者，使其免于存包、收银、验票的烦恼。 （七）由单点采供配送向整合物流转变 超市的繁荣必须有一个强大的后盾作支持，这就是配送中心。连锁超市通过统一的配送中心，实现集中采购、集中库存、集中运输、根据各个连锁店的需要，统一配送，从而节约营运成本。高效的配送中心是超市有效降低成本、迅速补充货源的关键，是超市的后方基地，必须重点建设整合的物流体系。 中国的超市发展时间短，实力较为薄弱，尤其是一些小超市，难以建立自己独立的配送中心，往往采用单点采供。这与规模经营的原则相背，为此，必须建立整合的物流体系。目前一些代用的方法是，或者小超市之间进行合作，建立共同的配送中心，或者一些大型的批发商转变职能，专门从事配送中心的工作，对一些商品进行再加工，同时为几个超市送货，实现批发商与零售商的合作。
（八）从单点价格竞争到复合型竞争 价格的确是一把利剑，通过价格优势可以吸引更多的顾客，使得超市实现理想中的客流量和销售额，还可以形成相对于竞争对手的竞争优势，以这种杀伤力极强的价格手段的确可以起到实实在在、看得见摸得着的短期效果。超市在常规运作中，价格的魅力同样存在。 然而，虽然价格是常用的促销手段，却不能作为持续发展的营销武器。纵观现阶段我国商业发展势头，物流配送系统渐趋成形，以计算机应用和互联网技术发展为基础的电子商务也日显魅力，厂商联合，供应链不断发展，一系列的现象最终必将使超市里的各种商品统统走上同质化、同价化、同步化的经营阶段。商品品类和商品品质相差无几，至此，单纯的价格优势已经不能保证一个企业的竞争优势，超市零售企业应该敢于突破创新，敢于立足长远、放眼未来。因此，未来的竞争将不再是粗放式的价格竞争，而是集合了文化、价格、服务、传播、附加值等多种销售因素的复合型竞争，这种竞争观念将随着国际超市巨头涌入中国、涌入各大城市，而最终以重新洗牌的名义在大大小小超市人的脑海里“生根发芽”。 （九）与供应商的关系由竞争型向竞争合作型转变 超市连接着供应商和消费者两头。超市只有与供应商密切合作，及时把商品销售等有关信息通知供应商，在供应商的努力下，才能保证商品以最快的速度、最高的质量到达消费者的手中，实现一个通畅的供应链。在某种程度上，超市与供应商并不是竞争对手，而是协作伙伴关系。供应商有超市的大规模订货作保证，敢于尝试新设备、新技术，使高新技术及时应用于现代生产，提高产品质量，满足消费者需求；超市对供应商严格的质量要求，又促使供应商按一定规格生产，降低产品成本。这样，二者在合作中受益，达到双赢的结果。所以，超市与供应商建立战略协作伙伴关系是大势所趋。 我国现阶段，超市与供应商之间缺乏长期的良性合作关系，一方面是超市埋怨产品质次价高，标准化程度低，条形码率低：另一方面，厂商抱怨超市门槛高，难进，超市与供应商之间成了竞争关系而非合作关系，不能形成从消费者到零售商，再到供应商之间的信息反馈系统，缺乏对市场需求变化的灵敏反应。 而纵观世界超市成功的经验，其中与供应商的合作就是很重要的一条。他们一般通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以及时了解零售商的销售与库存，安排生产与运输，从而降低超市库存成本，保证货源的及时充分，同时，也便于供应商掌握市场需求的变化，调整生产，提高对市场需求反应的灵敏度。例如沃尔玛一般从工厂直接订货，并将商品的销售和存货情况及时反馈给供应商，让供应商及时了解有关信息，以便于安排生产和运输，二者达成密切合作。 （十）结束孤芳自赏，避免崇洋媚外，坚持本土化和国际化的结合 国内超市也已经经过了几年的发展，取得了一些成绩，但是要想在全球竞争中立于不败之地，必须借鉴和吸收国内外一些先进的经营模式。一方面结束孤芳自赏，一方面避免崇洋媚外，坚持本土化和国际化的结合。一方面，国内超市要根据自身定位和企业的实际情况，做到与国际卖场接轨，尤其是服务理念、服务标准、服务水平、服务质量的接轨，要努力做到“全程服务”，要把服务做精、做细、做到点上。另一方面，要保留并升级的自己土生土长的优势，从人员、服务、促销、传播到布局、品类、视觉、音乐，方方面面都要做到“中西合璧、本土营销”。 全球化的竞争将会改变
