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第一访谈
本报记者范慧勇北京报道 今年，恰是宝洁公司成立165周年。 宝洁公司于1988年正式进入中国，其麾下品牌一度风靡，而宝洁也因此被尊称为中国家化品牌的“教父”。 但在1998年，正当宝洁准备大庆10周年“华诞”之时，蓦然发现昔日的中国学生们已学成出师，各个产品线的新生品牌以中国人惯用的价格战和新学来的品牌方法，蚕食“宝洁师傅”的霸业。 随后又传出宝洁在北京和广州的合作伙伴“熊猫”、“浪奇”齐闹独立，诞生于中国并被寄予厚望的“润妍”品牌及系列产品黯然退出市场…… 伴随着竞争对手、合作伙伴频频发难，还有让宝洁花费极大人力物力的假货问题，在中国，宝洁遇到许多问题。 或许是经验使然的未雨绸缪，一项旨在推动宝洁全球化的“2005重组计划”于1999年启动，在历经波及全球业务的内部重组阵痛后，最近，市场终于传来鼓舞人心的消息，宝洁公司两年来的重组措施获得显著成效，其第一财季出货量和销售额双双出现两位数增长，盈余较去年同期增长33％，远远超过市场预期。 日前，宝洁公司总裁、首席运营官柯楷锐（KerryClark）结束了他3天的中国市场调研究，接受了《21世纪经济报道》的采访，对中国宝洁多年来的得失进行了一次梳理。
《21世纪》：最近几年，宝洁很少与中国企业合作了，是否在等待时机独资经营？ 柯楷锐：首先必须明白外企进入中国市场之初建立合资企业的目的是什么？ 对于许多国外品牌而言，选择合资的目的无非是尽快进入中国市场，通过合资了解本地市场、利用现有的生产设备等。但是为了依托当地的某个知名品牌而成立合资企业的情况并不多见。 《21世纪》：此前宝洁曾经与北京熊猫洗衣粉等企业合作过，但是后来不欢而散，广州浪奇的合作同样无疾而终，这是宝洁不愿再合资的一个原因吗？ 柯楷锐：我对宝洁与熊猫的合作记忆犹新。我不得不承认当时宝洁进入中国市场的时间不长，运营经验也不足，现在回想起来，当初的合作本来可以进行得更好。回想15年前，当时中国的日化产品，几乎没有全国性的品牌，绝大部分品牌局限在某个区域市场。随着中国市场的发展，越来越多的本土品牌覆盖全国。比如15年前，中国洗衣粉只有几个很小的区域品牌，但你看现在的市场，即使是中国本土的牌子，也着眼于全国的市场，比如浙江的纳爱斯。 我们当时也想把熊猫推广成一个全国性的品牌，因为经验不足，错误的高价策略导致消费者寥寥，最终也没有成功。 《21世纪》：联合利华最近在上海建立了中国的首家全球采购中心，宝洁将如何在这种激烈的竞争中保证自己的地位？ 柯楷锐：在中国，宝洁早就有了自己的采购系统。 到目前为止，在中国销售的产品，除了品客薯片之外，其他所有的产品都是在中国本地生产的。我们在广州、天津、北京、成都都有工厂，同时我们还有计划在保持现有品牌的优势下，把更多的新的品牌引进到中国。 我们非常关注中国消费者的独特消费习惯，比如在中国销售的佳洁士牙膏就是专门为中国消费者改进的。同时我们也非常重视价格问题，尽力做到物有所值。比如，汰渍洗衣粉从1998年开始，因由生产成本的降低，价格已经逐步降低到最初的一半。 总之，宝洁在中国学会了不断地适应消费者。 《21世纪》：您在1998起曾经担任过宝洁亚洲区总裁，对中国市场非常熟悉，那么您认为中国市场与全球市场有哪些不同？10多年来宝洁在中国的发展并非一帆风顺？ 柯楷锐：首先我认为亚洲市场特别是中国的庞大市场潜力巨大，公司对这个市场的承诺是长期的。 由于主管亚洲业务的关系，我非常关注中国市场的发展，并逐渐发现了几个特点： 首先是产品设计方面，必须真真切切满足中国消费者的需要。比如洗发剂的配方，还有牙膏的口味和配方等。 价格问题在中国非常关键，因为中国的社会发展时期，价格多样化非常重要。 宝洁在中国运营的这么多年的确学到了许多，例如更有效地改进产品、适应市场、对市场变化灵敏反应等等。 举两个例子：我们在中国学会了如何满足大众的消费需求，因为中国的消费者非常庞杂，收入差别非常大，我们必须因应各类消费者开发产品制订价格；我们在中国遭遇到严重的假货问题，打假的过程中，宝洁学到了太多的东西。 《21世纪》：目前国内许多零售商不断利用渠道强势钳制生产企业，我们知道宝洁在国外非常善于处理此类关系，比如宝洁与沃尔玛的良性关系备受关注，您如何认识中国的此类问题？ 柯楷锐：其实我想说明的是，宝洁在中国与零售商的关系一直很好。 目前在中国的零售商大概分两类，一类是比较现代意义的企业，比如北京华联等，他们拥有大型的商场、超市，其运作比较先进，管理趋于全球化；另外一类是批发零售的小型商店、代理商等。 目前而言，我们和前一类零售商合作非常愉快；但是我们急需学习和改进与第二类零售商的合作技巧。 同时我们非常需要学习如何与大城市之外的零售商合作，特别是中西部以及广大的农村市场更是如此，早在1990年代后期，就启动了乡镇零售网络建设工作。 《21世纪》：能谈谈宝洁的2005重组计划吗？ 柯楷锐：所谓的2005重组计划，目的让宝洁更加适应全球化的市场、保持竞争优势。同时我们要求各个区域公司应随瞬息万变的市场而不断调整策略，更灵活地开展业务，这是2005重组计划的基本原则。 宝洁公司的运营分为两个部分，一是通过纵向品牌系统运营，另一个是通过地理区域的横向运作。 2005重组计划就是要保证二者之间有一个良好的合作和沟通。 1999年，我们的业绩远不如预料的好，主要是因为当年启动了公司的重组计划，这些调整的确非常复杂而痛苦，以致公司的业绩增速跌到谷底。但是经过该次调整后，公司的组织架构变得非常有竞争力了，我们可以集中精力在产品的创新和更新上，包括调整产品的结构和定价。如今，两年来的重组措施获得了显著成效，财年的出货量和销售额双双出现两位数增长，盈余较去年同期增长33％，远远超过市场预期。 宝洁开始体会到根据全球市场的变化快速做出应对的好处。 《21世纪》：但是近年来，由于信息技术和相关产业的迅速发展，新兴的IT企业反映灵敏，而宝洁给人的感觉比较迟钝，甚至有“传统经济的恐龙”称号，宝洁在哪些方面试图有所改变？ 柯楷锐：内部提升已经跟随我们很多年了，今年是宝洁成立165周年，它的确比很多IT公司长寿。 但是，如何在传承着内部提升的用人机制下保持公司的活力方面，宝洁不断做着各种尝试。比如，宝洁是年轻人的天下，我们在全球的研发体系是统一互动的，年轻人为公司带来充满创意的想法；宝洁强调各地区之间互相沟通和学习，对于一个地区的成功经验，其他区域会考虑能否借鉴。
