爱华网先说几句题外话。 说起敬业，一般而言是在表扬职场人的勤奋，是褒义词。可现在对某些人，比如已越过了生存期的大老板们，敬业这个词的褒义成分就需要斟酌斟酌。很多老板生意已经做得很大了，照样很忙很敬业。自个儿说起来还很光荣：我是因为事业心的缘故，又不是不务正业！ 在这个问题上，我的观点是这样的：我们不仅要做金钱的主人，做生活的主人，还要做事业的主人。任何事情，哪怕是事业，也不能成为我们不去享受生活、享受人生的借口。 作为侧重企业管理的企业最高领导者，除了必要的如关键人才的选择与培养、企业赢利模式的提炼与完善、产业升级与转型重大经营决策等工作之外，你更需要留出足够的时间，或游历大山名川，或享受天伦亲情之乐，或找一域净地，体味体味红袖添香夜读书的情趣。 我就是这样一个人。我也做了跨行业的几件事情，应该算是有事业心了。但在不惑之年，我已走遍祖国万水千山，我的足迹已达中国包括港澳台在内所有34个行政区；我的围棋爱好得到进一步巩固和强化；强身健体的体育活动我能坚持定期参加，每年的体检结果令我十分满意…… 其实，我们之所以不能成为事业的主人，表面上看，是因为我们没能拥有足够充裕的时间使我们显得游刃有余。而真正的原因是，我们没有建成与企业经营规模相适应的人才梯队。 人才梯队无法建设的原因探究 很多老板不能建设起人才梯队，恰恰是由他自身的原因造成的，具体来说主要有四点：老板本人业务能力超群，精力旺盛，控制欲强，疑心重。 做老板的，尤其老板一代（相对富二代而言），大多业务能力很强，不强的话，想当年也杀不出来。企业初创时期，业务能力强绝对是老板的优点。可随着企业规模的不断扩大，老板能力过强，就未必是企业的幸事了。能力超强的老板大都是完美主义者，看待事物往往比较苛刻，他的员工想出头就难了。就像力拔山兮气盖世的项羽，老以自己的盖世武功做标准，跟手下大将比谁更厉害。在项羽眼里，哪怕是自己的高级将领，也难入自己法眼，搞得手下很没成就感，到后来就剩楚霸王自己一人奋力拼杀了。刘邦就不一样，他知道自己文不如张良，武不如韩信，运筹帷幄不如萧何，就从心底里大力表扬、大加赏赐跟着自己一起干的属下，于是得到表扬赏赐的属下们满怀成就感走在效忠老板的光辉大道上。 度过生存期的老板们一定要考虑如何给员工搭建让他们发挥自己价值的平台，同时去寻找那些能弥补自己不足的员工，而不是事必躬亲，甚至在一些专业问题上不懂装懂。否则一方面自己筋疲力尽，忙于应付，自然失去了发展的余力；另一方面，员工也被矮化为“手脚”，企业就陷入了发展瓶颈。
同样，做老板的大多也精力旺盛，他们浑身有使不完的劲。如果不能理性判断，这些老板眼里的属下大都显得不那么敬业，甚至有些懒，属下也因此很难得到相应的晋升和提拔。 而控制欲强，加上疑心重，直接导致的后果是很难给部下充分的授权。如此一来，那些能力强、优秀的员工很难长期留在企业，企业人才团队建设也就无从谈起。归根结底，控制欲强、疑心重是胸怀不够宽广的缘故。老板需要坚信一点，除了间谍，没有哪个员工到你企业工作的目的是为了搞垮你的企业。如果自己的员工都不值得信任，你还能相信谁？ 以上种种，说到底是一个科学分配机制建立的问题。 奠定秦国强盛地位的商鞅变法，实现了贵族爵位由世袭到必须通过军功获得的改变；使中国人民站起来的毛主席，通过“打土豪，分田地”的生产资料分配方式赢得了最广大人民群众的支持，建立了社会主义新中国的政权；带领中国人民富裕起来的邓小平先生，则是以打破“大锅饭”的分配体制，通过“改革开放”，使中华民族迎来了伟大的民族复兴时刻……可见，分配机制直接影响着人才的涌现和成长。 在企业经营中，老板必须以解决员工关注的薪酬待遇为目标来建立相应科学合理的分配机制，企业员工则基本上会以感恩老板、效忠企业的心态解决老板关注的企业经营问题，双方将在这样一个平台上各得其所。 人才梯队建设中的“军衔”机制 在分析了人才梯队建立不起来的原因之后，下面以“军衔”机制为例，着重谈谈人才梯队建设的机制问题。在我们企业，管理层干部的培养是这样借鉴的。 新员工入职后，履行正常工作职责的同时，也开始被公司作为储备干部而着力进行培养。基层员工原则上以一年为期，中层管理干部一般以三年为期，期间表现优秀者将被晋升至相应职位，基本合格者在原职位留用，不合格者会被辞退。在这个环节，我们和大多数企业的人力资源部门管理基本一样，并无二致，可在待遇上就开始有差别了。 新员工入职时，大都以部门经理助理身份任职，工资大概和行业平均水平差不多，甚至还要低一点。工资不高而新员工也能接受的原因是，他跟着工作的部门经理工资要比行业平均水平高很多，很有竞争力，所以他们的目标是成为部门经理。员工一旦得到晋升，待遇会迅速提升，干劲更足；而保住职位原地踏步者的工资只是例行性地有所增加，他所面临的问题是，要么提高工作绩效，以便较好地提升职位和薪酬待遇，要么忍受普通的工资待遇，甚至在下个年度被新人所取代而职位不保，当然，他也可能因为尽职尽责的工作成为岗位技术骨干，从而拿到一份不错的薪水。 在“军衔”机制中，对员工价值绩效评定按以下原则认定： 一、具备达成工作岗位基本业绩能力者，做合格评价，可享受稍好于行业平均水平薪酬待遇； 二、在具备达成工作岗位基本业绩能力的基础上，具备发现问题并通过完善工作流程解决问题能力者，可享受岗位技术骨干的优厚薪酬福利待遇，并作为各级管理储备干部进行重点培养； 三、具备（一）（二）项工作能力的同时，还拥有良好的团队管理能力，能够培训、带教下属胜任工作者，除享受优厚薪酬待遇外，将根据情况任职各级管理干部； 四、具备（一）（二）（三）项工作能力，并且忠于企业文化，善于传播企业文化者，必将成为企业管理干部的中坚分子。 当然，能够不断突破岗位工作、部门工作核心业务业绩者，也必然随着相应工作业绩的突破被不断向更高职位晋升，直至成为企业的核心高管。 “军衔”机制的核心关键内容是：每隔一段时间，你必须通过突破性的工作获得新的晋升，否则你会被迫“退役”，或忍受普通的待遇同时不被组织“重视”（即组织不怕你流失），甚至随时被新人替代。也就是说，管理干部的晋升必须由工作业绩的不断突破来获得。 业绩突破能力是一个干部最重要也最难具备的能力，除了来源于当事者本人的悟性，很多时候则需要老板谆谆教诲甚至环境氛围强迫使然，“军衔”机制就可以成为此外在环境氛围。下面以我的亲身经历，谈谈老板在协助下属获得业绩突破能力方面是如何发挥作用的。 先讲一个高管的例子。 经过九年艰苦卓绝的努力，在取得不断业绩突破后，2006年初，该高管任职公司营销总经理。一段时间后，我发现他几乎没有拜访过公司的大客户，即各大商场的副总经理以上级别的高管。问起原因，他表示，一则以前跟客户的部门经理很熟悉，拜访他（她）们基本可以解决问题；再则，该高管坦诚，自觉学历低，没有自信与大客户的高管交流。据了解，该高管为初中学历，1997年初加入公司，从品牌促销队长干起，这就是我前面用“艰苦卓绝”这个词的原因。于是，在接下来大约一年时间里，通过或正式、非正式工作拜会，或吃饭、喝茶，甚至旅游等机会，我带这位高管拜访了公司大客户的几乎所有高管，其中不少见面还不止一次。结果不言自明，两年以后，2008年初，该高管任职公司总经理。 再讲一个部门经理的例子。 该员工1997年3月进入公司，经历专柜营业员、柜长、分公司仓管出纳、公司总部客服经理助理、公司总部销售经理助理，2005年晋升至公司客服经理职位。刚上任客服经理的一段时间里，无论他如何努力敬业，部门的工作就是没有章法、一团糟。鉴于该主管有较多的基层工作经历，我们对他从时间管理、要事优先抓主要矛盾等方面寓于分享甚至专门培训，加上自己的不懈努力，他不仅很快出色地胜任了工作，之后又任职公司销售部经理。2010年至今，该主管任职公司营运部经理职位。 需要注意的是，作为公司老板，想要建设成体系的人才梯队，必须明白一点：最初的管理干部和各岗位技术骨干班底需要作为老板的你亲自培养并带教出来，在这一环节偷不得懒。 通过“军衔”机制，企业的优秀员工、干部队伍成体系地散见于各个年龄段，从而使企业拥有完整的、成建制的人才梯队。
