爱华网行业新局下的战略思变
视角二：拨开物流管控谜团，管或不管——这也是一个问题 随着整车企业供应链业务模式和物流商提供的服务日趋复杂，如何有效管理物流商并最大化地利用其在专业领域的经验优势成为整车企业迫切需要解决的问题，德勤认为汽车生产企业需根据市场环境、自身战略及所处的发展阶段，选择合适的管控模式 物流连接着供应链的各环节，随着汽车生产企业规模的扩大、专业化分工的加强以及供应链管理复杂度的升级，物流运作的内涵也在深化。另一方面，汽车企业物流服务需求的升级对整车物流商的能力提出了更高的要求。在供给和需求的共同作用下，我们看到的结果是国内汽车生产企业正呈现出物流服务外包程度不断深化的趋势，物流服务商正逐步深入企业的整个供应链运作。（参见表2） 在这样的背景下，汽车生产企业的物流管理部门开始出现困惑：企业物流部门和专业的物流服务商各自的定位是什么？企业的高管也面临一个新的战略课题：对于物流这样一个重要职能，外包的边界在何处？如何能够达到可控与效益的最优平衡？ 德勤将该类问题定义为企业的物流管控/业务模式问题。所谓管控模式，是指作为职能，汽车生产企业自身在物流环节管多宽，管多深？而所谓业务模式，是指作为一个业务，汽车生产企业需要如何定义自己的物流业务重点？业务的价值来自于何处？ 正如前文所言，企业的物流需求和职能呈现出三个层次，4PL层面的规划职能，3PL层面的调度职能，和2PL层面的操作职能。而对于每个层面的物流职能，企业都面临是否涉入、如何涉入和涉入多深的问题，据此我们可以把企业在每个层次的介入模式分为以下四种：（参见图4） 自建：企业把这一层面的物流职能作为内部职能，是企业的成本中心 自营：企业把这一层面的物流职能作为独立的子公司进行运营，是企业的利润中心 联合：企业在这一层面的物流职能上部分自营，部分外包 外包：企业把这一层面的物流职能外部市场化外包 德勤认为，确定物流管控/业务模式就是要回答企业在物流规划（4PL）、调度（3PL）和操作（2PL）三个层面的定位、及其介入的深度和方式，即在四种模式中的选择，这需要企业在4PL、3PL和2PL每一个层面逐个综合考虑和衡量战略要求、自身能力和外部市场环境三个因素，做出抉择。（参见表3） 从全球市场来看，自建或自营4PL职能、外包3PL及2PL职能是主流。4PL业务需求已经普遍出现，但由于各整车企业均将物流规划作为核心能力，大部分仍采取自建或自营4PL的模式；而3PL和2PL/LSP业务市场化程度高，存在大量的专业3PL和2PL/LSP，大部分整车企业均采用3PL和2PL外包的模式。 但从国内市场来看，主流汽车生产企业通过自建的方式履行4PL职能、自营或联合履行3PL职能、联合或外包2PL职能。由于4PL需求刚刚出现，目前整车企业大多通过内部职能实现4PL功能；目前国内市场优秀的3PL相对有限，各家物流管理均处于提升优化阶段，因此整车企业大部分采取3PL自营或联合模式，以加强对3PL职能的控制；运输和仓储服务市场企业规模普遍较小，运作稳定性差，所以多数整车企业采用联合或外包模式，在减少资产投入的同时实现对关键资源的有效控制。 可见，基于市场环境等因素，同一市场背景下不免存在主流模式，但各家汽车生产企业由于处在不同的发展阶段，甚至同一企业处在不同的阶段，其物流管控模式也会随之进行调整。物流管控模式，没有最佳之言，只有最适合之说。 视角三：三问企业物流整合 规模经济一直是汽车企业追求的目标，物流作为其中的一个重要的职能模块也不例外，全球主要整车企业早就开始了物流整合的征程，德勤认为国内汽车生产企业要根据国情和自身特点，选择整合的范围、路径和切入点 汽车行业从来都是一个讲求规模经济的产业，产能扩大、跨区域扩张、多品牌运作、合资并购无不推动了各家汽车集团的规模增长，丰田、通用、福特、大众等等每一家汽车集团均呈现出全球化布局、多品牌运作的特点。 随着全球汽车市场逐步进入成熟阶段，企业的发展从外生式增长开始转向内生式增长，如何实现整个集团在研发、生产、市场等多个环节的整合，开始成为各家汽车集团关注的焦点。于是出现了多品牌共享开发平台、全球采购供应链整合、多个车型共线生产的柔性生产技术等等领先实践，无不体现了各家企业在推进集团内多品牌、跨地区共享资源的努力。而物流作为供应链的重要一环，自然也成为整合的关注重点之一。 但物流的特殊性在于，它是供应链各个环节的连接枢纽，在各个环节尚未达到高度整合的前提下，物流的整合更是难上加难，具体来说，产品和零部件标准的不统一、多个采购供应体系相加所带来的供应网络复杂度、供应链计划模式的不同、多个销售网络的交叉等等都会给物流的整合带来不可逾越的障碍。因此，我们看到了各大汽车集团在物流环节的整合程度各有不同、整合模式也各有差异。 反观国内市场，各大汽车集团也已逐步形成集团内多条业务线、多个品牌同时运作的格局。国内各大汽车集团、各家进入中国的外资汽车企业也都面临着各环节的整合课题。在物流环节，整合之说近年来更不绝于耳，国内各大汽车生产集团及其合资方似乎都开始把物流放到各自体系的整合日程表中。 纷纷嚷嚷中，我们开始反思，为何要整合？整合什么？如何整合？而事实上，对于国内的各家汽车集团，在开始整合之前，也需要认真地思考这三个问题，这将有助于看清企业未来的物流整合之路。 为何要整合？ 整合的目的不同，将在很大程度上影响整合的内容和路径。从全球几大汽车集团的物流整合实践来看，整合的目的各有差异，可以归纳为以下几类： -- 追求规模效益，降低物流运作成本； -- 实现统一物流运作，提高效率和服务水平； -- 进一步推进整体供应链的整合； -- 物流作为业务，提升整体业务规模，扩大收益； 而对于中国的汽车企业集团而言，由于存在大量的中外方合资企业，整合的驱动又多了一层，提升合资双方中其中一方对合资企业供应链的掌控力，这是对各家企业十分具有战略意义的一点，将在一定程度上影响未来国内汽车产业竞争格局。 整合什么？ 确定了整合的目标，接下来就要考虑物流整合的内容，一般而言有如下几个方面： -- 物流管理职能的整合：集团层面设立物流管理职能，但在具体职能设置上可能有从规划到操作的不同层次之分，国外的各家汽车集团都实现了这一层面的整合，但集团物流职能的管理深度各有差异； -- 物流外包服务商的整合：集团整合所有的物流业务资源进行统一的外包； -- 物流标准的整合：集团推行统一的物流标准； -- 物流信息的整合：集团实施统一的数据标准，并通过系统整合信息； -- 物流资产的整合：集团下各品牌共享关键物流资产，如网络、中转库等； -- 物流运作的整合：所有的物流业务在统一平台上运作，在计划、调度和实际物流操作中实现完全的整合 企业在考虑整合内容的时候，首先应基于自身整合的目标，第二应考虑实现这一层面整合的前提条件，比如物流资产整合的前提是标准、信息的整合，而运作层面整合的前提更是以上所有内容的整合都必须实现，同时还需要企业的供应链其他环节达到高度统一。 如何整合？ 首先需要考虑整合的范围以及对不同整合范围采取相应的整合路径，一般而言，需要从地域、品牌和物流环节几个角度考虑。 -- 地域：汽车供应链存在一定的地域性，从全球市场来看，全球各大汽车厂商的供应链基本都呈现出以“大洲”为单位的供应链运作特点，所以物流整合基本也是以各个“大洲”内整合为主 -- 品牌：存在的考虑主要有高端品牌和普通品牌的分置，对于国内企业而言，可能的考虑是自主品牌和合资品牌 -- 物流环节：这里主要是指整车物流、入厂物流、厂内物流和备件物流，一般而言，整车物流由于运作相对简单，相应物流资产的通用性较高，更易于进行整合。 其次，企业需要考虑整合的切入点，即从整合内容的角度来看，从哪一块开始推进整体的整合。 物流运作的复杂性，物流与供应链各个环节的紧密关系，以及与供应链上每个第三方的利益交织，使得物流整合对于任何一家汽车集团而言，都将是十分漫长之路。每一家汽车企业集团在行动之前，请先三问自己“为何要整合？整合什么？如何整合？”，开启重思物流整合之旅。 视角四：业务模式双向拓展，“一站式”整合物流服务商浮现 以仓储、运输等简单服务为主的传统物流模式正向供应链整合管理的现代物流模式过渡；同时跨界拓展逐渐增多，各行业之间的界限逐渐模糊，行业逐渐打破目前分散割据的局面，经历更为明显的整合，相对割据、较大规模的、“一站式”的整合物流服务商浮现 整车企业的需求不断升级，日益倾向于整合的 （单个接触点）和长期关系的服务 中国汽车产业目前已经步入了新的竞争阶段，提升物流和整体供应链能力，已经成为未来整车企业建立企业竞争优势的重要手段，这就导致整车企业对于物流的需求逐步从简单的仓储运输服务升级为基于供应链的整体物流规划和运作解决方案。物流服务贯穿于整个供应链体系的特性更加明显，物流服务的效率、质量和成本成为提升整车企业整体效益水平的重要因素；客户需求的演变，包括运输物流的外包、一站式服务、对供应链协同的附加要求（如JIT、VMI）等，将推动汽车物流服务从基本服务向增值服务和一体化服务拓展。 目前整车企业寻求物流整合服务的动因主要来自于自身能力的缺失与对核心业务专注的需求。整车企业需要控制、减少库存成本和运输成本，强化公司的经营重点，将内部资源用于其核心竞争力，并分散风险，因此整车企业需要的服务以操作性为主，如仓储、订单分配、入厂和出厂运输、清关、换装、拼箱、货运帐单审计和支付等，这造成了整车企业在选择服务商时以价格为导向、以关系为纽带，对服务质量的衡量以单个绩效指标为基础，逐个改善物流成本、固定物流资产、平均订单周期、整体库存、资金周转速度等指标。 未来整车企业的物流发展动因更多来自于对物流优化的压力及外部服务供应的持续改善。整车企业迫切需要降低物流总成本，而物流服务商可以通过兼并收购开拓新市场以更好地发挥规模效益，通过改善物流管理来提高客户服务质量，在此过程中新技术将大范围地被运用，所以整车企业在外包操作类服务的同时开始寻求物流战略制定、物流规划、物流体系构建和专业信息技术支持等定制化和专业化的服务，因此整车企业在选择物流提供商时必须注重战略上的契合，物流服务商的供应链管理知识和供应链优化能力、财务实力和人力资源成为重要标准。在这样的背景下整车企业避免大规模资本投入，着眼于削减整体成本，而不仅仅是削减物流运营成本，整车企业还要求物流服务商注重风险管理能在危机时保持供给的连续性，一体化的物流服务和解决方案必须涵盖供应链上所有企业的物流整合，而且随着整车企业在全国各地布局，所需的物流商覆盖区域也必然增大，虽然兼并收购是一个快速扩张的方法，但是必须保证各物流商系统应用的无缝整合。 当今的整车物流服务行业演化蜕变，整合服务的理念正在发生质变 同时，我们看到整车物流服务行业在近三十年的发展中由最初的局限、割裂的服务提供时代，逐渐向专业、整体的服务供应时代转变。目前国内物流企业仍以低价值传统运输、仓储功能为主，功能单一，服务的局限性较大，且企业普遍规模小，利润水平较低，未来的整合物流服务有着广阔的拓展空间，从简单的商品车、零部件运输升级为以运输为主体，仓储、配送、末端增值服务为辅的新型物流，技术含量更高，增值环节更多，与整车企业的合作将更为紧密。 在仓储物流和运输优化时代，物流服务的功能非常单一，物流提供商和整车企业之间是简单的交易关系，买卖双方的关系以取得最低服务成本为目的。JIT方式的普及降低了企业库存，同时也提升了对运输服务的准确性和及时性的要求，许多企业引入外部服务机构，物流的服务进入专业物流阶段，物流服务商根据工厂位置和客户的距离来建立车队和中转库。随着物流职能逐步从整车企业中独立出来，整车物流进入第三方物流阶段，物流服务商和整车企业通过共享物流资产使物流管理更加灵活，物流服务商能够为客户量身定制，以较低的成本提供更好的服务，并实现跨职能、跨区域的服务。进入第四方物流阶段，物流服务商作为轻资产型但专业知识相当丰富，并能与客户的需求直接对接的实体出现，通过管理其他以资产为基础的服务商、信息和跨行业、跨地域的网络为客户提供增值服务，其目的是降低整条物流链的长期成本。（参见表4） 当今的整车物流服务行业演化蜕变，整合服务的理念正在发生质变 面对利润水平挤压、业务稳定性不足、成本压力较大等一系列的内外部发展困惑，市场上的主流整车物流服务商都在重新审视自身战略及发展模式，但我们看到当前这种以简单的新客户拓展或者盲目的多业务涉猎为主的“调整战略”将会导致业务扩张模式效率低下，管理成本不断提升，企业进入持续竞争力下降的境地，而德勤认为整合物流服务的演进路径是业务上由操作类服务向管理、战略类高级服务进化的过程，未来的深度开发应以“整合”和“提升”两个方向为重点。 在提升的发展路径上，物流服务商从提供低成本的小范围服务逐渐过度到基于知识和信息的高附加值集成服务，相应地服务商和整车企业的关系就从松散的交易关系演变为共享风险回报的战略合作关系，由于固定资产投资减少，毛利率也大幅提升，从5-10%增加到30%以上。（参见表5） 德勤认为“整合”是在产业内对多个服务的不断整合。目前整车物流服务行业基本处于“割据分散”的竞争状态，市场集中度低，行业内整合的空间较大，受企业自身发展的需要、客户需求的变化及政策支持的推动，中国整车物流行业将从积累阶段发展到集中阶段，市场集中度逐渐增加；同时除了汽车物流领域内部不同企业的横向整合，也会出现向其他子行业纵向整合的趋势，那些已经有一定规模的企业会从简单的规模增长转变为价值增长，小规模物流企业特别是单纯的运输商因为利润率减少、生存空间越来越小，较大规模的物流企业将借机整合资源、布局网络。 一般而言，3PL是在整合仓储、运输公司等服务公司的基础上形成的，它提供初步的一体化服务，操作类和规划类服务并举，在高度理解整车企业物流需求的基础上提供一站式服务。而在上述演化过程中，服务组合、业务流程、信息系统和合作方管理会变得越来越复杂，同时，传统的咨询公司和IT公司也可以借助自身在物流知识和信息技术方面的优势以4PL的形态进入到物流行业。（参见图5） 另外，值得一提的是产业的深耕并不必然导致产业链上下游的拓展，不同物流服务商所面对的内外部处境也不同，其具体的发展战略应基于科学分析、充分探讨，价值链的拓展必须以“价值”为前提，因地制宜的制定规划思路。
