爱华网对于一个有责任心、上进心的管理者来说，当自己受到领导赏识并被委以重任之后，通常都是踌躇满志，想做出一番更加优秀的业绩，以不辜负领导的信任和期望，同时也能够在更大的事业平台上实现个人价值。这无疑是每个企业管理者期望自己的管理层团队具备的一种状态。 但是，凡事都是“有一利必有一弊”，如果这种上进心和责任心没有得到有效管理和发挥的话，则很可能对新晋经理人以及组织带来负面的影响。而我下面和大家分享的这个案例就是一个典型的代表。 所有的管理者在刚刚晋升之后，都会出现某种程度的不适应，即便是你在原部门的提升也是这样。毕竟，你看着别人怎么做和你亲自去操作是两码事。在没有被提拔前，你的能力相对于职位要求来说是“超配”；提拔之后可能只是“适配”，甚至会出现暂时的“低配”。 这是正常现象。你不用着急。因此，这种情况在管理者的职业生涯中是普遍存在的，不需要过于忧虑和自责。等你有一天能力上来了，自然就会驾轻就熟。况且，现在你做不出业绩主要还不是你的能力问题，而是上级的目标、方向不明确；工作的大环境不健全。所以，不要自责。认真面对现实，找到突破口，由易到难，一件件解决它们。 事实上，谭小芳老师表示每一个管理者都是在约束条件下工作的。因此，每一个管理者都需要学会分清楚自己的极限，知道边界在哪里。要在自己能够掌控的范围之内，把边界用足，寻找边界约束条件下的最大化和最优解。 我为什么在你晋升不久就把Reinhold Niebuhr的那段著名的祷词给你(愿上帝赐予我胸怀，去接受我不能改变的；愿上帝赐予我勇气，去改变我能够改变的；愿上帝赐予我智慧，去分辨这两者之间的区别。 就是希望你能够分辨清楚自己的工作范围和界限。既不要像古人说的“中山狼”那样“得志便猖狂”；也不要给自己无谓地加压，拼命做自己“力不能及”的事情。在自己可以掌控的范围之内，一步一个脚印，把绩效管理的红旗插到一个又一个的山头。这才是真正的着力点和突破口。 2004，A企业进行了人力资源战略规划，从战略出发对企业人力资源情况进行了盘点，并制定了针对性的人力资源政策，以保障战略实现。根据人力资源战略规划，为完成优化员工年龄结构、学历结构和专业结构的目标，2005年，A企业在短时间里将一批年轻的主管提拔至部门正职或副职的岗位上。一时之间，这些年轻人被压抑许久的积极性得到了充分调动，也在各个部门烧了几把火。 过了一段时间，人力资源总监W着手对这些新中层的工作情况进行一番调查。调查过程中，W接到了一些普通员工对新中层的投诉，反映新领导是老好人，对下级要求过松。特别是有一些的普通员工认为，新中层“很少对他们红脸”，跟着新中层对个人成长无益。 W感到奇怪：这些新中层虽然年轻，但均已担任过相当长时间的主管，为什么做主管时一直都没有暴露过这样的问题呢？谭老师表示案例中的现象在企业并不鲜见，是履新者不适应新岗位的主要表现之一，尤其是基层管理者向中层管理者的晋升之后较为常见。 谭老师表示中层管理者介于二者之间，负责将高层管理者确定的目标转译为基层管理者可以执行的明确作业活动，同时实际处理组织的活动与部门运作。由基层管理者往中层管理者的转变往往比非管理者往基层管理者的转变难度更大。由此，我们不难理解，案例中的基层管理者在成为中层管理者之后，一下出现了水土不服的症状。 谭小芳老师表示刚上任的新官有必要深刻理解自己在这方面所承担的责任。特别是新晋的中层管理者，无论在责任的大小和实现难度上都较基层管理者有质的提升，应认真关注这一问题，摒弃长期以来所养成的“和和气气，把事情做好就行”的观念，认真承担起对下属成长所负的责任。对于“成功的管理者”为什么比“有效的管理者”拥有更快的晋升速度这一问题，谭老师认为在两类管理者不同行为特征的背后隐藏着更为深层的原因，具体包括以下四个方面： (一)管理I作的独特性与“晋升基于缋效”假设的失效 对高层管理者来说，其主要任务是考察环境对企业的影响，谋求对企业最有利的竞争地位以实现经营目标，要求其具有根据内外信息确定企业发展方向和战略的决策能力；中层管理者作为上下级之间信息联络的桥梁，工作重点则主要在人际沟通，要求的主要是沟通能力。 基层管理者主要是完成具体工作，这一层次的管理者必须具备具体的操作技能。由于管理工作的这种独特性，“晋升基于绩效”的假设在此失去了效力。因为，长于操作的管理者未必长于沟通；长于沟通的管理者也未必长于决策，毕竟这三种技能的思维方式差异性太大，对人的素质要求亦大相径庭。 (二)“成功的管理者”在增强企业对环境的适应性方面具有重要作用 在目前竞争日趋激烈的情况下，对管理者而言，除去本身的专业能力外，对外部的敏感和关注，以及网罗内外部专业人士共同推动企业发展的能力，变得更为重要，而在这方面，“成功的管理者”较“有效的管理者”具有更大优势。 “成功的管理者”将其近一半的时间用在了社交活动、政治活动和外界交往等活动上。而这些活动的进行无疑会使管理者获得充分的外部情报信息，使其能够迅速及时地了解市场上竞争对手和消费需求的变化，从而有利于企业保持对环境的适应。 同时，“成功的管理者”建立和维护网络关系的能力还使他们善于将各种专家和关键人物团结在自己周围，这种网络关系不仅使“成功的管理者”能及时获得内、外部信息，同时对其制定正确决策、保证决策的顺利实施也是至关重要的。
(三)“成功的管理者‘能力和素匮的稀缺性 “成功的管理者”的稀缺性是由“成功的管理者”能力和素质的稀缺性决定的。一种能力或素质的稀缺性与该能力或素质的可复制性呈负相关关系。现实中，有些能力或素质易于通过培训传授获得，那么这种能力或素质就是易于复制的，因此其就是非稀缺的，因为其可以通过教授来扩大数量，沟通及人力资源管理能力就属于这一类型。 (四)“成功的管理者”贡献的无形性 成功的管理者”与“有效的管理者”对企业的贡献形式是不同的。“有效的管理者”的贡献主要体现在沟通和人力资源管理方面，并且其活动主要发生在企业内部，因此这些贡献能够通过交流例行信息和处理文书工作的数量，以及激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训的数量来衡量，且是“有目共睹”的。而“成功的管理者”的贡献则主要体现在网络的建立和维护方面，这一贡献则是无形的，无法以数量衡量，其价值的体现通常也需要较长的时间，并且其活动常常发生在企业外部，因此不易被察觉。 每位新任主管都可能犯一些错误。谭老师表示重要之处在于，要把这些错误降低到最低限度，并且不让它们影响到工作的进行或使员工们疏远。为了避免错误，知道其他新任主管曾经在哪里摔倒过，将对我们有所帮助。 作为管理者，就要求我们要知己知彼，古人言 “知人者智，自知者明。”，就是要求我们充分沟通，了解自己，了解他人，善于利用不同的人的优点。而不必事必躬亲，整天自己忙得焦头烂额。不会激励与授权下属，不能充分发挥下属的积极性与创造性，这样的管理工作只是被动的工作，没有成效的工作。
