爱华网20世纪70年代晚期，KKR始露头角时，大萧条期出生的那代执行官们开始退休，随之第一手的对四处蔓延的违约、破产和艰难时代的记忆也消逝了。不再有恐惧之心，也许是20世纪80年代收购运动迅速扩散最重要的原因之一。“二战”后的绝大部分时间，美国企业界总是处于警醒之中，他们忘不了那样一个千百万人付不起账单的时代。极其保守甚至已经过度保守的金融政策贯穿整个20世纪50年代和60年代以及70年代的早期，反映了最高执行官“再不要这样”的态度。只要这批CEO掌控着美国企业，用债务收购公司永远不能有大发展。杰拉尔德8226;萨尔塔瑞里（Gerald Saltarelli）是典型的大萧条时候的幸存者。1他是位于佛罗里达州劳德代尔堡的集团企业霍代尔工业公司（Houdaille Industries Inc.）的主席，1929年大崩溃来临时只有18岁，当时住在纽约市的小意大利社区，眼看着他哥哥的建筑公司垮掉了，随之他自己也失业了一段时间。到了30年代早期，他终于找到一份工作，这工作让他几十年后还心惊胆战。为了每周挣到20美元，萨尔塔瑞里要跑到还不起房贷的人们家里，清理干净，让贷款人能拥有该房子的产权。他得无视主人悲痛的表情，用车装走沙发、地毯、椅子和任何还有点价值的东西。“这给了我抹不掉的印象，”几十年后萨尔塔瑞里这样说道，“我亲眼看到了债务的后果，看到人们失去了他们的房子。”霍代尔工业公司是名列《财富》500强的机械工具、泵和汽车保险杠制造企业。从萨尔塔瑞里1962年负责运行该公司那刻起，财务保守主义的价值观就在公司里扎下了根。“债务令人厌恶，”他后来解释道，“我觉得不管你干什么，都应该尽量少用借来的钱。”企业增长所需的资金几乎全都由股票市场提供；总资产中债务比例不到15%。霍代尔工业公司的资产负债表坚如磐石。1978年年中，该公司的现金储备高达4 000万美元，远超偿还2 200万美元债务所需。萨尔塔瑞里身边围满了谨慎小心的蓝筹律师和华尔街顾问，绝不会有人想到，有朝一日这位67岁的主席和他的顾问们竟然会同意霍代尔借入巨额债务，使得其债务占总资产的份额超过所有同等级别公司。1978年夏季开始，萨尔塔瑞里的价值观开始颠覆。有人出价收购该公司，价位远远超出股东们的心理预期。那些向来拥护萨尔塔瑞里观点的顾问们，现在发现他们有新的“责任”和“义务”，不反对甚至欢迎对该公司的高债务收购。萨尔塔瑞里的高级助手们看明白了其他前景：一群新主人也许让他们获利更多。最后还有几个月之后，那些本可限制这一公司间猎杀的律师和监管机构声称，尽管他们有所疑虑却无力阻止这一收购。谁在借债？谁引发了剧变？是克拉维斯、科尔伯格和他们在纽约的一位年轻同事。KKR的合伙人们组成一个强大的金融、律师和会计师的同盟，霍代尔和华尔街精英们设置的所有障碍都被一一跨越，KKR合伙人只支付不到收购总额1/300的资金，其余部分全部是借来的。1978年吃下霍代尔，是KKR所有收购中的标志事件，让收购从隐晦的交易变成头版的新闻。KKR买下这家劳德代尔堡公司的10个月的斗争，浓缩了此后10年中收购事务的几乎每一个方方面面。大量运用债务，在KKR此前的小规模收购中是一个通常被忽视的特性，这下子变成了动人心弦、疑惑重重而危险不已的力量，足以重塑大型公司的命运。收购霍代尔恰好赶上更为广阔的政治和经济变革，大大有助于运用巨额债务的金融业者。循规蹈矩的卡特行政当局正要下台；采取放任自流的自由资本主义政策的里根行政当局即将登场。公司借入巨额债务不再被视为疯狂；“信用文化”兴起；大量借债成为一种生活方式；消费者债务在20世纪80年代增长3倍，达到3.7万亿美元。公司债务增长更快，攀升到2.1万亿美元。尤其是美国政府更加挥霍，国债总额翻了3倍，达到2.87万亿美元。对KKR的中介以及他们最亲密的合作伙伴来说，新兴起的对大量借债的狂热是通往富有和权力的通道。KKR可以用数百万甚至数十亿美元别人的钱来买下一家公司，仅极少一部分价款得自掏腰包。克拉维斯、罗伯茨和科尔伯格所做的只不过是将某些人的资金与另一批人的管理联结起来，成为这一体制中心的导演。作为债务零售商，KKR的人可以掌控一家巨型公司的股票，从最终收益中分取丰厚利润，却几乎不花自己一分钱。他们所做的一切无非是厚着脸皮提出方案，并负责执行，将借来的钱和借来的管理层组合到一起。最远可追溯到1909年，最终导致了大量运用债务的初始动机就已经出现了。那一年，美国国会推出了一种“税收”，实际等于最早的企业所得税。或许出于宿命，立法者们决定企业的利息支出可以在税前扣除，而普通股红利则没有这一优惠，结果是，大量使用借款满足财务需要的公司可以少缴税；由发行普通股来融资的公司则不行。“在我看来……企业的管理层会大规模地将他们的股票转为债券，而这样做的影响是，他们可以逃脱缴税。”1909年7月的参议院辩论中，佐治亚州参议员奥古斯塔斯 O.培根（Augustus O.Bacon）富有预见地声称。2培根参议员是对的——但他超前了时代70年。早期的企业税率极低，只有利润的1%。企业不会为了逃这么点税变更资产负债表。而且，只有农场主、移民和一些不受以下观点影响的人才会大量借债：把一个不错的生意抵押出去，看起来既矛盾又可怕。一代又一代执行官们的态度被冗长枯燥的反债务思维所塑造，从18世纪借款人的“牢狱之灾”和大萧条带来的剧变，到传统东海岸金融理论的道德信条，都对过多的借款持怀疑态度。商人们认为在他们的企业里安排过多的债务，其收益甚少，却可能把整个职业都搭进去。从理论上说，随着公司所得税率上升，用大量债务融资的税务优势在“二战”后逐步凸显，但大多数商业领袖和金融学者依然犹豫于是否让债务总额超过总资产20%的水平。在1962年版的经典金融教科书《证券分析》（Securities Analysis）中，哥伦比亚大学教授本杰明8226;格雷厄姆（Benjamin Graham）警告说，大量债务、“投机性的资本结构”，可能导致“危险”，如导致“不稳定和甚至可能破产”。320世纪六七十年代的首席执行官们相信他们的利息总额不应超过运营利润的1/6，更多依赖债务就被视为冒险了。大多数大型美国企业还在像杰拉尔德8226;萨尔塔瑞里这样的人掌控之中，他们亲身经历了大萧条时代失控的债务的可怕，很少有执行官愿意仅仅为了少交税而冒险借入大量债务。然而，在20世纪70年代后期和80年代早期，一些反传统人士，大多是政治上右倾的学者，对债务提出了新的看法。大萧条后40年稳定的经济增长让这些学者认为，债务诱发破产的风险被高估了。同时，巨额的税务节省也很有吸引力。不久，政治上开始有显著转向。1976年在罗切斯特大学，自由市场派经济学家迈克尔8226;詹森（Michael Jenson）4提出一套理念，认为公众公司的经理们因拥有公司股份太少，把公司资产浪费在了特权和无效的项目上。他认为，如果让公司的经理们拥有该公司很大一部分股票，而用债务来提供其余资产，就可以解决这一问题。他也承认，这会涉及借入巨额债务，但这不一定都是坏事，詹森在一份研究报告中不经意地预言了此后15年横扫美国的管理层主导的收购，问道：“企业家可以自己掏出一小部分所需资本，以牟取净资产额100%的回报，而其余资产只需依靠借贷获得，为什么我们看不到这样个人所拥有的大型企业呢？”同时，消费者和美国政府自身对债务的需求也被重新评价。在南加州大学，供应学派经济学家阿瑟8226;拉弗（Arthur Laffer）提出一套理论，认为政府应降低税率，在一两年的时间跨度内接受巨额赤字，相信更为繁荣的经济会显著扩大税务基数，政府很快就能收回损失。这位特立独行的经济学家辩称，不要害怕巨额借债，应欢迎借债。KKR公司的合伙人恰在正确的时间出现在了正确的地点。他们并没有参与第一波关于债务的意识形态化的争论，也没有起草过从总体上规划20世纪80年代迅速升温的系列巨形收购，他们不过是用借来的钱买下一些中型工业公司而已。但随着对巨额债务融资的反对已经慢慢退去，巨大的机会在招手了。总得有人填补空白，而第一个可能的候选者就是KKR。到杰罗姆8226;科尔伯格和亨利8226;克拉维斯瞄上霍代尔的时候，这些KKR合伙人已经有差不多12年的运作经验了，他们此前的15桩小规模收购中，收购总额的70%~95%的资金都是合伙人们借来的。通过早期的一些失误，如考博斯鞋业公司收购案，合伙人对巨额债务何时可行何时不可行有了些认识。其他一些运用大额债务的金融业者从70年代晚期开始运作，但其中很少有人能赢得银行、保险公司和其他贷款人的信任。因为其中有些人给人留下的印象是贪婪，其他人则一看就像背运的赌徒，肯定会把收购搞砸。这三位KKR合伙人，尤其是杰罗姆8226;科尔伯格，之所以与众不同，是因为他们给巨额债务的运用带来了体面的氛围。在KKR纽约办公室紧闭的大门背后，秘书们会看到克拉维斯、科尔伯格和他们的同事们快活地认识到所做交易的狡诈，厚颜无耻地互相挤眉弄眼。但在公开场合，KKR的合伙人们只展示出其公正和谨慎。“你必须把收购的结构安排好，这样有一两年不走运的话，企业也能承受得住。”5在70年代晚期，科尔伯格这么告诉一家报纸的记者。他的确会谈KKR已完成的收购，但也花了同样多的时间解释，为什么有些类型的公司不适合作为收购对象（比如收入不稳定或需要大额资本支出的企业，如高科技公司和房地产公司）。科尔伯格非常小心地塑造他的形象，他不时地谈及他会因“看到一家企业的进步”而感到满意。与此同时，克拉维斯和罗伯茨这两个坚忍不拔的年轻人，为贷款人做财务预测，为支撑收购计划的分析努力辩护，着力打动贷款人。所有三个人向经理人们、公司顾问和潜在贷款机构推介收购思路时，始终耐心而诚恳。慢慢地华尔街到处都在议论，KKR铤而走险的收购——至少从财务角度说是够冒险的——大部分都非常成功。不久，为危机中的大型企业服务的律师和华尔街顾问们就和这家不大的收购公司走到一起了。霍代尔是第一家被杠杆收购业者瞄上的真正巨型的《财富》500强公司，1925年由法国移民莫希斯8226;霍代尔（Maurice Houdaille）创办，到70年代后期已发展为庞大的企业集团，它为克莱斯勒汽车和美国汽车公司制造钢质保险杠，在佛罗里达和新泽西州开挖碎石，还在得克萨斯运营一座小型钢厂。它雇用了7 700名员工，年营业额达4亿美元，表现最出色的是机床工具部门。然而除了粗略地参观过一些工厂外，克拉维斯和科尔伯格并不在意其工业上的能力，有诱惑力的是它的资产负债表、赢利能力以及它的弱点。一开始是一篇普通的报道把科尔伯格和该公司拉到了一起。1978年7月7日，《纽约时报》专栏作家罗伯特8226;梅茨（Robert Metz）注意到霍代尔的股票的微小波动，在其专栏中发问：“霍代尔会是收购的目标吗？”真是个聪明的问题。尽管梅茨没说是，一位敌意收购者、布法罗的杰可贝家族已经秘密买下2%~3%的霍代尔股票，开始瞄上它了。萨尔塔瑞里“非常焦虑”，他的投行顾问高盛合伙人彼得8226;萨克斯（Peter Sachs）回忆道。这位公司主席向萨克斯请教，怎样才能挡住这个新股东，他当时并没有意识到这一无辜的求助将引发什么后果。一位高盛的顶级专家建议在霍代尔高管同意的前提下，把公司出售给其他人，这样完成交易后高盛能挣到几百万美元的投行费。之后几个月里，萨克斯本可探寻很多其他选项，但出于他的华尔街工作的天性，他只想着努力推动萨尔塔瑞里和其他霍代尔董事授权将公司卖给友好的买家。这样做能否解决萨尔塔瑞里的问题倒不那么肯定，可以肯定是高盛必定能赚到大钱。杰罗姆8226;科尔伯格是商业报道热心的读者，他明白有执行官陷入困境了，他立即扑向由此展现出来的机会。他担心直接联系萨尔塔瑞里可能会冒犯他，决定通过华尔街同行、做投行的萨克斯来柔和地做工作。他问道：萨克斯是否可以安排自己和萨尔塔瑞里在佛罗里达见面先熟悉一下？求爱开局不利，萨克斯转达了科尔伯格的请求，但萨尔塔瑞里推托了，但科尔伯格还是继续坚持。大约1个月后，萨克斯恳求萨尔塔瑞里至少简单见见KKR的人，霍代尔没有什么其他的有意买主，而KKR“在我们这行里声誉很好”。就这样，杰罗姆8226;科尔伯格和亨利8226;克拉维斯才在1978年8月从纽约飞到霍代尔在劳德代尔堡的总部。6同行的还有33岁的唐8226;赫德里克（Don Herdrich），矮壮结实，原先在芝加哥银行工作，刚加入KKR，担任第5位负责交易的雇员。环坐在霍代尔总部的大会议桌前，科尔伯格又祭出他那套标准的推介说词，KKR已经与被收购方的管理团队合伙买下了不少公司啦，总是保住现有管理团队啦，此前的收购中执行官始终享有高度自主权，并以他们认为合适的方式运营业务啦，等等。萨尔塔瑞里回忆道：“科尔伯格非常沉稳而谦逊，这种温和的销售正是我所乐于接受的方式。”克拉维斯随后接话，推出了KKR收购计划的细节。佛罗里达这些高管们先是吓了一跳：大多数用于收购的资金都是借来的——而这些债务要被放到霍代尔的账本里，“这家公司几乎全无债务。”霍代尔的顾问彼得8226;萨克斯后来说道，“现在却要把资本构成翻个个儿，这对萨尔塔瑞里先生来说可是个诡异的想法，他觉得这做法太不寻常了。”克拉维斯没退缩，他给出KKR对收购后霍代尔财务状况的估算，充满信心地告诉霍代尔的经理们：“请你们领悟一下这些数字，怎么分析都行；再调整一下数字，用你们的头脑观察其后果如何。但是请不要忙着下结论。我有把握地说，按照你们过去运营公司的做法，这会吓坏你们，是的，开始你们会告诉我这么做行不通。但我要告诉你，这绝对可行。”如果单是他自己，萨尔塔瑞里也许要一直反对下去，但他所信任的3个人开始站在对立面努力了。先是两位年轻点的霍代尔高管：52岁的执行副总裁菲尔8226;奥赖利（Phil O’Reilly）和39岁的财务官唐8226;博伊斯（Don Boyce），他俩都太年轻，没有体验过萨尔塔瑞里对大萧条时期债务的恐惧。博伊斯和克拉维斯很快就把这种恐惧心态给抹去了，时不时交流一下意见，很快，博伊斯就转而拥护KKR的巨额债务方案了。奥赖利和克拉维斯及科尔伯格相处得也挺融洽，倒不是因为他们的言辞，而是因为“他们的坦白和真诚”。而且，KKR给奥赖利和博伊斯提供了通向权势和富有的可能。如果67岁的萨尔塔瑞里很快退休，这有可能，这两人就能掌控霍代尔了。双方刚开始谈判的阶段，科尔伯格就邀请奥赖利到他在处女岛上的度假别墅，无非希望增进个人感情。奥赖利步出机舱的时候，手里攥着他自己和博伊斯的雇用合同草稿，内容是要确保他俩的工作要稳固，工资要暴涨。奥赖利的心愿得到了满足；克拉维斯和科尔伯格同意这两人的工资增长50%以上，奥赖利能拿到20万美元年薪，博伊斯则是10万美元。最后的推动力量来自彼得8226;萨克斯——萨尔塔瑞里最信任的华尔街顾问。萨克斯一直表现得他非常在意萨尔塔瑞里的心愿，一定程度上他也真的在意，不过如果霍代尔能被卖掉，高盛可以收取超过300万美元的酬金啊！而且萨克斯还马上就找到了准确的逻辑推理，如果萨尔塔瑞里知道好歹的话，这一逻辑就会迫使霍代尔出售：现在可以明确的是，霍代尔还没有敌意股东杰可贝家族的严重威胁。然而萨尔塔瑞里作为霍代尔董事会主席，负有对股东的义务——让股票价值最大化，萨克斯解释道。对霍代尔的竞购已展开，这一进程不可能停下，现在KKR愿意以远高于每股25美元市价的高溢价收购霍代尔股票。尽管萨克斯已经接触过其他30家可能的收购者，却没有人出价。收购传言已经让霍代尔股价动荡不已了，如果董事们因回绝了KKR而致使股价大跌，萨克斯暗示道，萨尔塔瑞里将很难对股东交代，甚至可能被起诉。“这就让我感到很可能有责任去支持收购，”萨尔塔瑞里后来说起，“对这桩收购提议我很勉强地接受了。”1978年10月中旬，杰拉尔德8226;萨尔塔瑞里做出职业生涯中最艰难的决定，同意让霍代尔沿着一条陌生的道路走下去。这几乎必然把沉重的借款压在公司头上，但萨克斯的说法是无可辩驳的。萨尔塔瑞里决定在几个月后退休，年龄固然是一个因素，此外，他也无法接受运用巨额债无来运营霍代尔的想法。通过把自己的股票卖给收购方，他能拿到520万美元——也算是给退休留下一笔相当大的意外之财了。他自称没有他的介入，KKR也能完成收购设计。但实际上，科尔伯格和他在KKR的同事拿到了霍代尔敏感的内部数据：商业预测和内部营利分析。KKR人一直希望得到这些数据，有了这些就更容易获得收购所需的贷款。如果这些数据落到竞争对手手中就可能完全摧毁霍代尔，但萨尔塔瑞里已经足够信任科尔伯格，1978年10月下旬，他签署了一份四页纸的文件，向KKR开放一切信息。科尔伯格搞定萨尔塔瑞里的同时，赫德里克和克拉维斯着手必要的数字处理，确保对霍代尔的收购细致而周密。在任何收购中这都是一个决定性的工作，要求大量精准的预测，用苛刻的新思维看待公司财务。等到收购完成后，就会形成一个瘦身版的新的霍代尔，不再有分红，没什么像样的每股收益，或显著的账面净资产了。但以新的标准衡量——主要是公司的偿债能力，霍代尔还是过得下去的。首先，克拉维斯和赫德里克估算了霍代尔的真实赢利能力。该公司的税后年利润为2 850万美元，在收购以后，2 230万美元本应交税的钱可以留下来投入运营之中。因为借了巨额债务，利息可以免所得税，霍代尔的所得税降到近乎为零。这意味着KKR可以每年获得税前利润5 080万美元，远远超出公众股东的预期。更妙的是，科尔伯格拿到的机密数据显示，霍代尔前途光明，预期1979年的税前利润可达6 000万美元，此后每年还可增长5~10个百分点。赫德里克把数字敲进一台原始的计算器，计算了远至1988年霍代尔的可能收益。7如果没有衰退的影响，利润将持续增长，前景一片光明。下一步，克拉维斯、科尔伯格和赫德里克要精打细算：到底出什么价码买下霍代尔。他们认为出价如果太低，无非是等于邀请其他买主出更高价。咬了咬牙，克拉维斯和科尔伯格决定看长远点，试试看能否不展开竞价就拿下霍代尔。他们通知萨克斯和萨尔塔瑞里，愿出价40美元/股买下全部股份，或者说总价3.55亿美元，这是KKR此前对其他公司收购中出过的最高价的4倍。然后克拉维斯和赫德里克开始艰难地盘算怎么才能给收购融到资。在这一初始阶段，债务就像软黏土一样可塑：KKR可以增加债务、减少部分债务或重组债务条款，比如说改变到期日期、利率预期或其他任何贷款条件等。然而，一旦收购完成，霍代尔的债务结构就被牢牢确定了，仿佛在窑炉里烧硬的黏土一样。一旦利息支付不可控，该公司就只能请求债权人的宽限，否则必然违约或进入破产流程。设定债务水平太关键了，KKR的合伙人们特别按最坏情况做了一套计算。霍代尔，甚至KKR，必须要在克拉维斯和赫德里克借来的债务之下存续若干年。科尔伯格最为谨慎，给克拉维斯和赫德里克设计了很多问题：如果利率大涨怎么办？美国经济陷入衰退呢？几天后，答案有了：霍代尔还是能及时偿债。这一质疑步骤是KKR多年来成功的一个关键部分；它防止该收购公司因其野心而陷入风险过高的交易，导致财务灾难。秘书佩姬8226;考罗(Peggy Coiro)回忆道，科尔伯格那时提问就像是给年轻点的合伙人教学。后来克拉维斯和罗伯茨也担当了各自的老导师的角色，向为他们工作的更年轻的人们提出类似的问题。为了拿下霍代尔，KKR想借款3亿多美元，大约为收购总价的85%。剩余5 000万美元一部分通过向银行出售优先股来融资，另一部分让霍代尔的管理层、KKR合伙人和部分忠实的被动投资人掏出仅仅2 500万美元的风险资金，以便拥有该公司。通过一系列有限合伙人机构，KKR可以在收购后控制公司并享有这个佛罗里达公司价值上升产生的一部分利益。科尔伯格、克拉维斯和KKR的其他人仅投入自己的100万美元。克拉维斯和赫德里克一周工作6天，将霍代尔的新债务细分为四个等级。对最在乎安全的贷款人，比如银行，设计的有高级债，对霍代尔的资产索偿权利最强，保证最优先偿还债务，利率也最低。保险公司这样的贷款人，愿意承担更大风险以获取更多回报，霍代尔会卖给它们三类次级债务。这些贷款或许要长达20年才偿清，对霍代尔资产的索偿权利较弱，但利率较高，也许还有潜在的高利润“杀招”：在收购后部分拥有霍代尔公司的股权。这种债务细分现在已经是标准作法，但在当时还是神秘晦涩的。次级债务的爆发性增长，以“垃圾债券”的新名词出现，还是几年以后的事。得到霍代尔机密数据后几个星期之内，赫德里克就做出了一份长达77页的霍代尔收购计划书。他和克拉维斯要把这份文件拿给美国一些最大的银行和保险公司，这是他们的收购宣言，充斥着意在弄来所需贷款的财务数据；这也是一份粗糙的文件，在人工打字机上匆忙地做出来，到处都是修改，很多页上都有涂改液修整的痕迹。8赫德里克把这一片狼藉的文件送到复印店，想让它显得稍微专业一点，不过还是看上去像高中生第一次做的学期论文。就凭这份备忘录就能弄到3亿美元贷款？赫德里克没那么大信心。“这文件都还不错，亨利，”他有次问克拉维斯，“但我们到哪儿去弄到钱呢？”“别担心，会找到钱的。”克拉维斯回答。一位早期的盟军突然出现了，就是芝加哥最大的银行——伊利诺伊大陆银行。迈克8226;托卡兹是该行一位27岁的贷款官员，在早晨5∶04分上班的通勤火车上读了《华尔街日报》，知道KKR企图买下霍代尔。“好极了！”托卡兹回忆道。伊利诺伊大陆银行早已安排他向佛罗里达州的企业提供贷款，该银行在该州多年来一直没取得什么业绩。尽管托卡兹不认识霍代尔或KKR的任何人，但为这桩收购融资看来倒是个大好的机会。早晨6点，刚到伊利诺伊大陆银行在芝加哥市区的办公室，托卡兹就拉了两部电话机到自己桌上，一部打给霍代尔，另一条线打给KKR，等着有人来接电话。两边都没人接；离上班时间还早呢。托卡兹几乎要挂电话了，不过又鼓起勇气继续等着。总会有人接电话的，这样的话，托卡兹可能就是第一个推介其服务的银行。大约50分钟后，亨利8226;克拉维斯到了KKR的办公室。“你不认识我，但我从报纸上读到……”托卡兹说，他一边笨拙地介绍自己，一边担心其他银行也许已经赶在他前面提供贷款了，还好没有。克拉维斯很开心地接受托卡兹的建议，从伊利诺伊大陆银行获得3 000万美元贷款。9与此同时，KKR的中介们盯上一个可能更大的资金来源，愿为收购提供更高风险的贷款：保德信保险公司（Prudential Insurance Co.）。多年来，杰罗姆8226;科尔伯格一直营造和这一美国最大保险公司高级贷款官员们的关系，“杰罗姆不干预具体业务，是年长的发言人的角色。”米兰8226;瑞萨诺维奇（Milan Resanovich）是保德信20世纪70年代时的一位贷款官员，他回忆道。科尔伯格“把各方联系人拉到一起，整合到企业里面。他始终强调整合的重要性”。在霍代尔交易中，克拉维斯和科尔伯格组成一个非常有战斗力的双人团队，克拉维斯向瑞萨诺维奇这一级别的贷款官员推介霍代尔收购的细节，科尔伯格设法赢得保德信中年长一些、级别更高的经理们的信任。1978年秋天，保德信试探性地同意提供1.07亿美元贷款。有了这两家主要贷款机构在手，克拉维斯就着手施展了一个分化-征服的巨型博弈。在1978年秋季联系银行和保险公司时，克拉维斯劝诱他们加入一个即将成型的银团贷款。在他的演示中，克拉维斯发散出这样一种信念：KKR的霍代尔计划有着伟大的前景，如果一切不出意外，霍代尔的巨额新债务每年可以偿还至少1 000万美元。起初霍代尔的净收入会下降，因为巨额债务会产生更多的利息，但同时所得税也几乎缩减到零，他预计到1983年，霍代尔就会重上轨道，实现创纪录的利润并大大降低债务。在KKR看来，这些数字说明了一切；丝毫不用怀疑持有如此多债务的公司怎么才会运行。霍代尔明显是“一个极其诱人的投资机会”，KKR的备忘录写道。一列又一列的财务预测中，丝毫没有提及霍代尔7 700位雇员的汗水、恐惧和希望；丝毫没有提及在机械工具领域日本的竞争日益强大，也绝不提及要想领先崛起的对手山崎（Yamazaki）机械公司，所需要的巨额技改投入。这些交易中介完全沉浸在他们的所谓“金融工程”之中了。一旦主要贷款人刚表现出一点初步兴趣，克拉维斯就尽可能地激起骚动，把能拉进来其他贷款人都拉进来。他声称，大家伙都在忙着赶紧签字贷款给霍代尔，整个贷款团到1978年圣诞节前就会组建完成，为霍代尔交易提供融资的“机会”稍纵即逝，等等。在低级贷款官员眼中，克拉维斯就是金融界的罗斯福，他巨大的能量、讨人喜欢、始终坚信美景在握等表现赢得了贷款官员的赞同。但是克拉维斯的热情奔放，有时完全是糊弄事，仍然与美国最大的银行和保险公司的习性发生了冲突。如好事达保险公司（Allstate Insurance）、信孚银行（Bankers Trust）和汉华银行(Manufacturers Hanover)这样一些机构的低级别贷款官员们勉强同意提供贷款，KKR给出的10%~12%的利率颇为诱人，克拉维斯和赫德里克的财务预测貌似可信，霍代尔几乎肯定在债务中存续。但随着谈判推进，在高级经理们审视KKR的计划时，冲突产生了。在保德信，拟议中的霍代尔贷款额度太大，不仅需要常规的贷款委员会的批准，还需得到该保险公司的董事会批准。保德信的贷款官员本以为这不过是例行公事，从没有员工们已批准的贷款又被董事们否决过呢。不过以前也确实没人见过像霍代尔这种类型的贷款。有一次董事会过了时间还不能结束，保德信的一位外部董事、新泽西前州长持续好几个小时都在抨击霍代尔收购。“他觉得这是最不可思议的事。”保德信贷款专员约翰8226;蔡尔兹（John Childs）回忆说。董事们拒绝批准霍代尔贷款，打回给贷款官员们做“进一步评估”，这近乎等于否决了。为了让贷款获批，保德信的贷款官员（和KKR）一直等到最大的反对者缺席的时候，才又把这个案子提交董事会，赶紧推动贷款通过审批。10伊利诺伊大陆银行的老派保守力量也几乎胜出。有一天，伊利诺伊大陆银行一位高级经理逼迫克拉维斯同意对银行更有利的条款，厉声说：“这可能让交易完蛋，亨利。如果你不同意，我们就退出。”“你说对了一件事，”克拉维斯大声回击，“这可能让交易完蛋。如果你不同意我们的方式，你们就出局了。”11KKR“炒掉”潜在贷款机构，这实在荒谬，但这位伊利诺伊大陆银行高级经理被克拉维斯的反驳打蒙了，很快就让了步。唐8226;赫德里克，这位从芝加哥的银行员工转任KKR助手的人，颇为怀念这一时刻。极小的正在起步的KKR，才成立两年半，只有5个专业的员工，已经开始支使大银行了。克拉维斯活跃、炫耀的处世方法有时也会惹赫德里克生气——但在谈判环节，赫德里克最需要的就是傲慢、穿着体面、超级自信的亨利8226;克拉维斯。然而，KKR卓越的融资努力还需跨越又一个危机，它几乎搞砸整个收购。1979年3月3日在KKR办公室的一个闭门会议上，保德信和商业银行的贷款官员们比拼起了嗓门，争论着一旦霍代尔处境不佳，谁的贷款应优先偿还。主要贷款人间发生冲突、KKR或许得不到收购支持的消息泄露了出去，在纽约证券交易所暂停交易前，霍代尔股票价格每股已下跌了3美元，一个记者打电话采访克拉维斯，听得出来他有些慌乱。股票交易商“对有些冲突细节的消息很灵通”，克拉维斯承认。一直到下午5点，大家情绪还很激动，一位信孚银行的执行官建议大家都先回去，冷静一下，第二天再谈。只有克拉维斯拒绝了。“如果我们今晚上解决不了，”他面对20位重要的贷款人，“这一交易就没有戏了，完蛋了。算了吧，咱们都留下，不解决问题不能走。”之后两个小时里，在克拉维斯和赫德里克的逼迫下，银行和保德信的人最终达成妥协，霍代尔股票重新开盘时每股飙升5美元。融资战役结束了。剩下的是过律师——和美国政府这一关。在每个大型企业收购中，都会有一小圈子律师都要跳出来，对交易的每个阶段吹毛求疵。律师们视自己为体系守护者，该体系是为了阻止非法的、肮脏的和欠考虑的交易而设计的。如果一个拟议中的收购在形式上与此前的许多收购相似，那就容易通过，如果与其他收购差异较大就会被带有严重怀疑的眼光多加审视。每一个法律措辞和原则都会成为争议的主题。霍代尔交易注定要成为50年的公司收购实践中的焦点，KKR必须面对法律权势集团们最严重的不信任。霍代尔的律师视KKR为不受欢迎的暴发户，应随时加以修理，有必要时就阻挠一番。要想拿下霍代尔的控制权，KKR这个小收购公司要挑战法律权贵群体关于收购中何为允许、何应拒绝的整个思维方式。最挑剔的律师是萨尔塔瑞里在纽约的朋友、凯威德莱国际律师事务所（Cadwalader,Wickersham & Taft）的罗德尼8226;达扬（Rodney Dayan）。他刚过40，毕业于普林斯顿和牛津大学，属于东海岸的权势集团，喜欢打网球和赛艇，说话时总是紧张地摆弄双手。他曾经帮萨尔塔瑞里从一次致命的交易中脱身而退，那是20世纪70年代初期某酿酒公司发动的收购，现在更是要防止KKR的收购不会演变成更大的麻烦。
“在KKR推进时，我们迫使他们要自证清白。”达扬后来回忆道。收购谈判一开始，他就给克拉维斯和赫德里克设计了一个时间进程，分派KKR的人用多少天安排融资，再用多少天准备好提交给霍代尔股东的文件，等等。只有一个阶段工作完成了，达扬才同意KKR开展下一步。就像小心翼翼的法律研究人员一样，达扬从KKR提议的每个动作里都能挑出圈套。无论是在霍代尔董事会无实质内容的场面活动上，还是与萨尔塔瑞里的私人谈话中，达扬都不停地发出疑问，表现出这个小收购公司的前景有多么不靠谱。“这帮人是谁？”达扬曾这样问道，“他们干过些什么？他们能把交易搞好吗？”萨尔塔瑞里在开始阶段征求达扬的意见时，达扬回答：“你要是用了6个月的时间和他们做这个交易，最后却搞不成事，那你可要丢脸了。”亨利8226;克拉维斯与以罗德尼8226;达扬为代表的美国金融界的传统守卫者们，就一家《财富》500强公司的控制权首次展开了较量。很快，达扬和克拉维斯就有了主战场，涉及一种精明的会计手段。该技术对克拉维斯有利，却让达扬非常紧张。从20世纪70年代中期以后，克拉维斯一有什么棘手的会计事务，都会找汤姆8226;赫德森（Tom Hudson）处理，这是一位50多岁的南方绅士，主管德勤会计师事务所（Deloitte,Haskins & Sells）在北卡罗来纳州格林斯堡的分部。1974年两人处理博仁黏土公司收购案时，赫德森让克拉维斯看到了一些机巧却完全合法的会计处理手法。初次来到赫德森格林斯堡办公室的访客们，会觉得他是个老祖父式的多话的人，当然他确实有点。但克拉维斯早已看明白汤姆8226;赫德森是个极出色的会计师。只要有什么合法手段能为一个企业避税，汤姆8226;赫德森一定不会不知道，而且一定会用上这些招儿，如果有些人太笨不用的话，他还一定会抨击一番。在霍代尔收购案上，克拉维斯简直迫不及待地要用好赫德森的才智。12克拉维斯和赫德里克已算好，他们只需把更多债务转入公司账本，就可以削减掉一半霍代尔公司应交的所得税。但过了一段时间，克拉维斯就开始琢磨，如果大幅提高霍代尔账面上资产的价值，相应可提取的折旧金额就会高得多，采用这种方法是否有可能在之后若干年里把霍代尔的所得税降到近乎零？这一手段如果处理得当是合法的，但在霍代尔这么大、这么成熟的企业要这么做，确实需要点勇气。赫德森的初步报告让克拉维斯挺高兴。霍代尔多数工厂，设备和库存在账本上价值都极低，赫德森说。这些设备和库存是在20世纪五六十年代的长期通胀之前买进的，只需大笔一划，赫德森就能把霍代尔的资产价值提升1亿美元左右，这样公司就可以每年提取额外1 500万美元折旧，这就让霍代尔减少了所得税。赫德森称，霍代尔提供了“非同寻常”甚至“独一无二”的机会让德勤施展其会计魔法。达扬一听说克拉维斯和赫德森的如意算盘，就气急败坏地反对。一次又一次的会面中，他傲慢地发问，煎熬着克拉维斯。KKR为什么不向出售方披露这一折旧手段？难道这不会令人怀疑KKR没为霍代尔支付公平的价格？“他一点也不喜欢这个交易。”赫德森回忆道，“我们梳理一个个细节搞得很疲惫，他总是最后一个持保留态度的人。”达扬后来称自己不过是履行对霍代尔董事和股东的责任，但KKR阵营的人们则对达扬的说法嗤之以鼻，他们开始担心，信任达扬意见的萨尔塔瑞里会对收购产生完全敌视。另一位参与交易的律师回忆说，达扬在KKR的折旧方案上“把萨尔塔瑞里捆到达扬的内衣上”。最后，逼得彼得8226;萨克斯亲自出马，请求达扬冷静下来。KKR开始着手创建几家空壳公司，以执行不同阶段的霍代尔交易。为了展示一流的气氛，克拉维斯和科尔伯格花了20万美元雇用世达律师事务所（Skadden,Arps,Slate,Meagher & Flom）的顶级律师，这些律师策划出霍代尔关联、HH持股公司和HH收购公司——这三个虚拟公司唯一的作用是依照恰当的次序安排KKR的借款，并帮助赫德森完成其税务运作。不过，这些空壳公司总得召开董事会，相互间要协同运作。剩下的就不是《爱丽丝漫游仙境》或《出租车司机》里罗伯特8226;德尼罗的亡命徒角色了。1978年3月5日，亨利8226;克拉维斯在KKR办公室召集HH持股公司的董事会。作为该公司唯一董事，克拉维斯可是忙惨了。他提出8项议案——从正式的公司印章到公司在霍代尔交易中的作用，无所不包。他把每项议案写下来，以全体一致赞成的1∶0 投票，批准了全部议案。几天以后，克拉维斯又为HH收购公司干了同样的事。13暮春时节，克拉维斯又和他自己做了更奇异的交易。KKR的律师在一份霍代尔关联公司和HH持股公司的协议上，发现了一个措辞错误，唯一的补救办法是亨利8226;克拉维斯作为霍代尔关联的普通合伙人，写信给作为HH持股董事会主席的他自己，要求同意变更相关的语句。“接受请求并同意。”克拉维斯批准道，这恐怕是整个谈判期间唯一平和的时刻了。最终，达扬的抗拒也耗尽了。KKR的收购令他心神不定，但他的义务不过是确保收购合法，文件适当，对股东有吸引力，而且收购方案不会令霍代尔的董事面临任何法律风险而已，KKR最终通过了所有这些测试。14此外，KKR对收购的融资增加了大约600万美元，以便支付给每一个参与者足够的酬金。高盛能拿到340万美元；凯威德莱团队领衔的一群律师能拿到160万美元；KKR能拿到100万美元（KKR追加提出它自己也要收费，让霍代尔高官们难以置信，愤慨不已。科尔伯格起初提议KKR收取300万美元，这是它有史以来的最高酬金，惹得萨尔塔瑞里大怒。“我不停地说：你们是买家啊！”他后来回忆道，“凭什么你们还要收费？”按照萨尔塔瑞里的说法，科尔伯格则重复地回答：“不，我们是投行不是买家。”经过1个小时的讨价还价——有些在场的人都认为这可能导致整个收购破裂——科尔伯格同意把KKR的酬金减少到100万美元。这些谈判，萨尔塔瑞里后来回忆，是“我一生最艰苦的时刻”。）。随着交易进入最终阶段，参与各方都自话自说地找到一套说辞，该说辞在即将来临的巨型收购时代中会一再被引用；我们是为股东利益而努力工作的；既然我们能收这么高的酬金，就已经证明了这一点；只要收购的结构合法，能为股东产生巨大回报，这一推理就能成立，因而收购也就是合理的。到1979年3月下旬，只有一方还在杯葛KKR对霍代尔的收购：美国政府。购买一个公众上市公司，特别是大型公司，必须经主要的股票市场监管机构——证券交易委员会（SEC）审核。如果说达杨是对KKR的计划将信将疑，SEC的态度就完全是质疑。SEC的华盛顿分部的主任V.J.拉瓦诺伊奇（V.J.Lavernoich）开始用各种指令轰向霍代尔的凯威德莱律师们。他命令霍代尔必须告知股东们多得多的收购理由，披露对1979年的预测，澄清这一预测的可信程度。随后不久，SEC命令KKR画出一个详细的示意图，说清楚到底HH持股公司和其他所有壳公司的职能是什么。15这张图要放到满是干巴巴财务术语的计划书里面，比如说作为中心插页。几天以后，KKR的律师们做出了一个愚蠢的错综复杂的图表。方框、箭头和点画线构成了一个超复杂的（原文为Rube Goldberg,意指“用复杂办法做成简单事情”。——译者注）联动机构。赫德里克觉得这个表滑稽得令人捧腹，他复制出一个3英尺宽的巨型放大版，放在办公室里，每周给这表起个新名字，有一次他告诉访客：“这是三里岛核电站的控制室。”SEC的审核虽然当时看起来挑剔，政府方面实际上倒是没有对收购本身做什么变动，SEC强调的完全是增加财务透明，其信条是路易斯8226;布雷戴斯（美国最高法院大法官。——译者注）所说的“阳光是最好的消毒剂”。SEC希望最终的计划服务于股东的利益，最速该计划也的确做到了这一点，终于不再有其他政府机构代表收购所影响的其他各方来介入了。安然度过所有挑战后，1979年4月霍代尔向股东们寄出了出价文件，股东们将更加富有，因此必然投出赞成票。被贝尔斯登赶出来以后仅仅两年半，KKR的合伙人们已经借了巨额的债务，买下了他们第一家《财富》500强公司。霍代尔自身在KKR收购以后步履蹒跚，克拉维斯和赫德里克曾经信心满怀拿出来的赢利预测，被证明完全不对路。霍代尔的汽车保险杠生意没有竞争力，被迫关闭；公司的机械工具业务被川崎和其他崛起的日本对手打压，并没有每年促使运营利润增长10%。1980~1984年，霍代尔的总赢利勉强达到KKR预测的一半，只有巨额的债务利息一个又一个季度地完全符合KKR的预测。为了挣扎求生，霍代尔卖掉很多较小的分部，收购了一家密封件和包装材料制造商来多元化。在早期，科尔伯格曾经警告说霍代尔的经理人在巨额债务下运营会很艰难——他真是说对了。然而在华尔街，霍代尔的艰难不算回事儿。从财务角度上讲，KKR的收购“很成功”，在以40美元/股卖掉股票后，霍代尔的老股东拿到了大笔的资本收益；为收购提供融资的银行和保险公司随之也获得了大笔的利息收入，不管运营上怎么麻烦，霍代尔倒是从来不拖欠利息。收购还给律师、投行和其他顾问们带来了丰厚的收费。如果霍代尔被经济衰退和债务给弄垮了，华尔街也没有什么人会有太多顾虑，相反，金融圈的人们开始搞更多的收购了。1978~1982年，一批收购企业成立，寻求更大收购。和KKR很类似，大多数这类公司也是由一些从大机构里离职的前华尔街人组成，租下小办公室，用自己的名字命名一个小公司，其中有克雷顿-杜布里尔公司（Clayton & Dublier）；弗斯特曼-利特尔公司（Forstmann Little & Co.）；阿德勒和谢铿公司（AdlerShaykin）和吉本斯8226;格林8226;冯8226;阿姆荣根公司（Gibbons Green van Amerongen）。他们不过比KKR晚起步几天，所有这些公司很快也都具备了收购《财富》500强公司的手段。有几年时间里，最引人关注的是威廉 E.西蒙（William E.Simon）。他是前所罗门兄弟公司的合伙人和财务主管，创办了维斯瑞资本公司（Wesray Capital Corporation）。1981年，他的集团从RCA手中以8 000万美元买下吉布森贺卡公司（Gibson Greeting），只投入100万美元作为净资产，其余的收购资金都是借款。3年之内，维斯瑞将吉布森贺卡公司上市，售价是当初买入价格的290倍，给西蒙和他的被动投资人带来2.9亿美元的意外之财。这一收获赢得媒体头条关注，加上KKR的快速发展，让华尔街人全都动了心。1981年是华尔街人跟进的第一年，做了大约99桩收购，这一纪录在1982年增长到164桩，1983年是230桩。收购的资金总额也稳定攀升，从1981年的31亿美元到1982年的35亿美元，再到1983年的45亿美元。总体来说，20世纪80年代早期的杠杆收购只占到整个美国收购案的5%~10%，但这种新型收购明显在上升。16随着这些高债务收购日益常见，目标公司的顾问圈子对KKR做生意的方式也日益顺从。毕竟得KKR收购成了，大家才能拿到巨额酬金嘛！1981年，一个潜在收购者开始购买制造冷却塔的马累公司（Marley Co.）股票，高盛向KKR寻求帮助。KKR先是做出一个初步收购报价，随后加价，最后以3.29亿美元赢得马累公司的控股权，高盛也揣了30万美元到包里。17商业领袖们对待债务的态度发生了彻底转变，完全接受了巨额借款。80年代中期《机构投资者》杂志做了个名为“学会拥抱杠杆”的调查，首席财务官们认为承担更多债务能够减少所得税负担，提升公司的股票价值。菲莫国际（Philip Morris）的首席财务官说他要防止这家烟草和食品公司处于“杠杆率过低”状态，如果过低，那么“我就没有做好工作”。考尔特工业公司（Colt Industries）的首席财务官补充说：“今天的贷款机构和股东已经习惯于高得多的杠杆率了，杠杆率不再是个负面词汇了。”1978年霍代尔收购自身曾经引起保德信董事会上不信任的嘲讽，1982年这事成了哈佛商学院案例研究的主题。哈佛的表述是平和的，仅基于事实，并没有评估杠杆收购技术明智还是愚蠢，但是被写入哈佛案例研究（不管什么方式），证明KKR在霍代尔的策略就获得了一定程度的合理性。确实，在1982年的一个融资备忘录里，KKR就告知企业经理人们，它的杠杆收购“现在是吞并一家大型企业的可接受的、备受尊重的可选方案”。用词的选择真是意味深长啊；杰罗姆8226;科尔伯格和他两位年轻的合伙人等于是心照不宣地暗示直到这几年，巨额债务收购才算是被尊重了。KKR自己在80年代初期，每年最多操作5~7桩收购，在1982年艰难的衰退期实际上一桩收购也没有完成，但KKR的市场影响力远远大于单纯的交易数字，例如，霍代尔交易计划“成了华尔街和会计圈子里的畅销品。”一位出色的投行人士回忆。其他的交易中介们学习这桩交易，着手效仿。不仅于此，KKR合伙人不断寻求高于其他竞争者的规模更大的收购——这从交易额上就给了他们的公司带来最大的影响力。1981年，以交易额计算，全部收购额的40%是KKR完成的。当时3位KKR的合伙人都相信，他们的公司应该运用其额外的专业能力和与贷款机构的密切关系，致力于那一时段可行的最大规模的收购。“这是机会所在。”在80年代早期科尔伯格告诉他本科的母校斯沃斯莫尔学院的朋友。一次又一次，KKR的合伙人们发现霍代尔的算计手法可以用于收购其他制造业公司。首先KKR的人会估算一家企业的真实赢利能力（扣除利息和所得税前的利润），它比公司公布的净利润高得多，然后他们估算凭借这一赢利流能够借到多少钱。巨额债务能让运营利润少缴所得税；汤姆8226;赫德森和他德勤的同事所发明的折旧手段也能实现同样效果。通常KKR偏好处于停滞或低增长状态的制造普通产品，如割草机马达、管道维修设备或纸杯子的企业，这类企业不需要很多钱用于资本开销，所以可以把大多数现金流都用于还债，它们的赢利稳定，技术上被淘汰的风险很低。“越乏味越好。”克拉维斯有次点评道。KKR不管企业的运营；它只在融资和达成交易上下工夫。每一个新的融资结构都闪耀着单调乏味的美感，真实世界远远不能理解为何在一个企业上使用这么多债务。高级债务、次级债务和其他形式的贷款协同在一起，其错综复杂和聪明智慧就像是一位数学家在求解联立方程，或是工程师在设计桥梁。罗伯茨——这个初期KKR团队里最聪明、最孤独的成员尤其感到这种金融工程是收购业务中最棒的一部分。朋友们说，他们觉得罗伯茨心目中的理想周末，就是坐在他在加州的游泳池边上看年报，从中寻找新的可以注入大笔债务的公司。有一次，罗伯茨飞越大西洋去看科尔伯格最小的儿子安迪在温布尔登的网球赛，他找英国航空公司的空服员要了些信纸，开始为一个新收购推演资本结构。在其他旅客看电影或酣睡的时候，罗伯茨又把高债务融资发展到了新的层次。他一到伦敦就打电话到科尔伯格，骄傲又有点害羞地把他刚搞出来的融资大纲展示给科尔伯格。“乔治这方面是很厉害。”科尔伯格评价。三位KKR合伙人认识到，只要有一些助手帮助他们梳理数字，他们就可以跟踪几乎所有公司。KKR每年增加一两个助手，或称“助理”，它的交易中介和内部会计师的花名册在1984年增加到11个人，1987年以后增加到20个人，几乎所有新加入的都是年轻人，他们曾在服务于KKR的律师行、银行或证券公司工作，与该收购公司紧密合作过之后，被招募到KKR。不过也还是给一位老助理留了位置：汤姆8226;赫德森，他在1984年到了德勤60岁的退休年龄后加入了KKR。这些少量的雇员几乎全是克拉维斯和罗伯茨招来的；科尔伯格的想法是让KKR的薪水名单尽可能小。克拉维斯倒是充满活力地瞄着聪明人，时不时地建议把KKR扩大一点，但他也清楚科尔伯格的想法，每次他给员工发出雇用函之后，总会郑重其事地对将要加入的员工说：“你是我们雇的最后一个人。”18一个这么小的公司能行使这么大的影响力，有两个原因。一个涉及人员网络；另一个是计算机技术。KKR自己的员工很少，掩盖了科尔伯格、克拉维斯和罗伯茨外包给不同的合作伙伴的大量工作。20世纪80年代，KKR的人一次次地把会计工作转给德勤，有时候一个项目上就要用上多达200位会计师。实际上到了80年代末，德勤的经理人们发现这家收购公司及其拥有的公司每年给自己带来8 000万美元的业务，成了该会计公司最大的全球客户。两家主要的律师行的故事也差不多。在洛杉矶，罗伯茨请美国瑞生律师事务所（Latham & Watkins）为他拟议中的收购提供顾问；在纽约，克拉维斯和科尔伯格总是找盛信美国律师事务所（Simpson Thacher & Bartlett）完成类似的法律事务。这些合作伙伴和KKR处得很好，必要的时候KKR随时可以调动一群律师。美国瑞生律师事务所的合伙人约翰8226;麦克洛克林（John McLoughlin）成了KKR并购的固定投资人，为罗伯茨的孩子设立了一家信托基金。盛信律师事务所的合伙人迪克8226;贝迪（Dick Beattie）曾受邀成为KKR的合伙人（他拒绝了）；在KKR的交易中参与投资（他接受了）；还给他的太太提供了一个商机，为庆祝KKR收购结束的晚宴提供餐饮服务。《财富》杂志1989年列出美国收入最高的100位律师，麦克洛克林排名28，贝迪排名43，每个人年收入都超过100万美元。19就像这些人际盟友帮助放大了KKR的影响力一样，计算机技术的突破也提供了决定性的优势。20世纪70年代，KKR不可能同时快速跟进几家公司，因为融资安排需要手工计算几个星期才能完成。此后芯片在华尔街广为应用。1980年，赫德里克走进在大中央车站外的一家曼哈顿中城电器商店给他的一个孩子买个玩具“家用计算机”，销售员热切地想知道他是不是还会重复购买，就问赫德里克是做什么工作的。金融，赫德里克回答。马上这个销售员就展示了一套VisiCalc财务分析套装，可以使用用户输入的年度增长率数字自动做出5年的财务测算。如果9%的增长率看起来太乐观了，几秒钟之内VisiCalc就能用比如说5%的增长率重新算出结果。这下赫德里克着迷了。“我说：‘我们得把这些东西用到工作上啊。’”赫德里克回忆说。他给儿子买了台奥斯本家用计算机；KKR用上了它的第一台苹果Ⅱ。20突然间，一个下午的时间就可以把巨型公司的财务梳理透彻。到1982年，KKR把计算机升级到IBM PC。几年后，这个收购公司买了复杂的Lotus 1-2-3和“交响乐”软件，一瞬间它的助理们就能做出财务表格。这样的数据处理能力可不是KKR独有的，《华尔街日报》上刊登了广告，99美元的“杠杆收购软件包”让即便是新手也能迅速完成赫德里克和克拉维斯原来要花上好多个星期才能完成的计算。霍代尔交易后的十年里，个人计算机的应用使得华尔街收购机构就像是用上火药对付蒙古武士。有了正确的财务计划，一家小型收购公司就拥有了相当大的力量；如果这家收购公司的合伙人懂得如何取悦各类合作伙伴并弄来钱（就像罗伯茨、克拉维斯和科尔伯格所做的那样），那么他们的力量就变得更为巨大。
