爱华网凡事预则立，不预则废。人力资源规划是指引人力资源管理工作的指向标，可以为人力资源管理工作提供明确的目标和路径，从而为企业经营管理的有序、高效开展提供重要的保障和支持。如果人力资源规划没有做实做到位，人力资源管理工作只能疲于应对，找不到人力资源管理的工作重点，事倍而功半。 下面我们来看几个例子，看一下人力资源规划的缺失给HR所带来的困扰和麻烦： 典型案例一：某软件企业的人力资源张经理如是说 在人力资源的使用与管理上，人力资源部在公司里实在太被动了，总是疲于应付业务部门的各种不合理要求（合理与否需要有判断的依据）。企业年初还计划裁员25%，导致不少人员流失，可是四月份公司接了个大项目，又要求紧急招聘60名员工，这招聘可比不得去超市买东西，掏钱就能解决问题的啊。 典型案例二：某公司的人力资源部李总监如是说 我是从GE跳槽到这家知名民营公司的，到了之后发现工作开展无从下手，前一段时间我搞了个能力素质模型，不仅没有得到大家的支持，还导致领导员工普遍的报怨。这民营企业管理基础太差了（不同类型和发展阶段企业的人力资源管理重点不同，需要做好管理规划），我觉得我可能不适合在这家企业工作。 典型案例三：某集团企业的人力资源部乔总如是说 各事业部负责人任命员工的随意性太大，事业部内部的总经理总监头衔满天飞，企业内部职位名称都很难达成统一。各事业部在人力资源管理上各自为政，无视公司整体人力资源管理制度，企业人力资源的管控难度越来越大。 张经理、李总监、乔总所碰到的难题尽管不同，但是这些难题的出现却都和一个人力资源模块没做好密切相关---人力资源规划。 一、什么是人力资源规划？ 在人力资源管理过程中，人力资源部如何化被动为主动，如何抓住人力资源管理的工作重点，达到事半功倍的效果，都是要以合理的人力资源规划为先导的。 人力资源规划是指为实现企业的经营目标，根据企业的发展需要和内外条件，运用科学的方法，对人力资源需求和供给状况进行分析，在职务编制、人员配置、教育培训、薪资分配、职业发展等方面编制的人力资源管理职能性计划。 二、人力资源规划的框架是什么？ 人力资源规划是以企业的未来发展为导向，基于企业的战略发展规划与业绩目标，对企业未来的员工队伍及其管理方式做出的规划。企业人力资源规划的内容主要包括对员工队伍的数量、质量、结构的规划，以及对企业人力资源管理的水平、工具、方法的规划两个方面。企业进行人力资源规划的整体框架如下： 三、如何对员工队伍进行规划？ 对于员工队伍的规划，其实可以简要概括为需要多少人，需要什么能力素质的人。人力资源管理的研究表明，人力资源的合理配置对组织绩效有显著的驱动作用，同时，合理的人力资源结构能使人力资源的投入产出更为有效。特别是企业未来的核心人才队伍，作为企业战略实现的重要推动力量，更要加强重视。
对企业员工队伍的规划，首先要根据企业未来的发展战略确定未来员工队伍建设目标，其次要分析企业员工队伍的现状和未来规划目标之间的差距，再次是找出实现规划目标的关键举措和实施计划。 企业员工队伍分析与规划可以从以下六个方面来进行：员工数量、员工结构、员工费用、员工技能、核心人才队伍、员工流动性（其中含员工招聘、人才流失和冗员淘汰）。 关于人力资源规划目标的制定和预测，一般可采用经验法和数学模型。对于中小型企业，战略目标与员工队伍的相关性比较明显，可以采用经验法，找到战略目标对员工队伍需求的关键驱动因素，来分析未来员工队伍建设目标。企业可以根据工作任务或流程的驱动来预测未来员工人数，如某家燃气公司可以根据未来用燃气居民增加速度和每名员工管理居民户数来确定基层员工的数量。企业也可以根据人均收入和人均费用计划来分别预测企业的利润中心部门和成本中心部门的员工人数，如销售部可以根据未来规划的销售目标额度和当前的人均销售额度确定未来的销售人员数量。 Case Study典型案例： 大型企业的人力资源规划模型，一般是根据业务的关键驱动因素和关键制约因素进行多元回归来确定的。如某移动通信公司的地市公司的员工总量测算方法示例如下： 1、"规模－人员模型" 经过多种模型筛选发现，影响规模模型的指标是：用户数、基站数。 编制数（人）＝4.159×客户数（万）＋0.139×基站数（个）＋259.802 将某地市分公司未来预测年度的用户数、基站数等代入上述模型公式，即可推算出该公司预测的员工总量。 2、效益模型 税前利润（收支差）反映地市公司的总体效益情况，使用税前利润指标构建各地市分公司效益-人员模型，可以较好地反映各地市营运水平及盈利水平。测算公式如下： 效益编制预测总量 =149.339×税前利润（亿）+411.628 3、两种模型测算的综合 依据省公司发展战略或发展规划，由省公司人力资源部灵活选择使用何种定编方式；或者赋予效益定编和规模定编以不同的权重，综合使用两种模型。目前，省公司使用如下方法，指导各地市分公司进行人员总量控制： 综合预测员工数＝50.1%×规模模型预测数＋49.9%×效益模型预测数（依据省公司提供的由集团公司测算的权重） 对于人才结构与能力素质的预测，一般是根据未来企业战略目标实现的路径分析，预测企业所需要哪些核心能力，这些能力依附于哪些岗位哪些层次的员工身上存在，从而预测未来的人才结构与能力素质要求。 对于大型企业，战略目标与员工队伍的相关性比较复杂，可以采用数学模型。常用的数学模型定量预测技术则包括马尔科夫分析法、网络流动模型、减员分析法、计算机模拟、更新模型等，其中较为常用的是马尔科夫分析法。 马尔科夫预测模型是以俄国数学家A．A．Markov命名的一种预测方法，其基本假设是在给定当前知识或信息的情况下，过去（即当期以前的历史状态）对于预测将来（即当期以后的未来状态）是无关的，即“无后效性”。它通过建立一个转移矩阵{Pij}，来表达员工从一个岗位i转移到另一个岗位j，或者从一个组织i转移到另外一个组织j的概率，并基于该转移矩阵，预测下一阶段的人员的分布情况。转移矩阵可以根据组织内某项工作的人员转移的历史数据（如人员转移概率的历史平均值）来获取，一般以3-5年为周期来估计。周期越长，根据过去人员变动所推测的未来人员变动就越准确。 如果给定各类工作的初始人数、转移概率和补充的人数，那么各类工作在未来某一时期的人员供给数就可以根据以下公式来预测： 其中：Ni(t) ——时刻t时，从事工作i的人数； Pij ——员工从工作j向工作i转移的概率； i, j = 1,2,3,…,k，k为工作分类数。 企业人力资源的供需预测，要和企业的运营与业务需要密切接合起来。人力资源部负责人要密切关注企业的业务现状，并对可能发生的业务变化做出提前预案。对于软件行业来说，人力资源部负责人要提前关注到项目的可能变化，做好变通性的准备工作，而不是只按照业务部门提交要求行事。因为人力资源规划是人力资源部的职责所在，项目接下来了，如果招不来人，工作压力还是落在人力资源部。 四、如何对人力资源管理模式和水平进行规划？ 关于人力资源管理模式和水平的规划，首先要梳理人力资源管理工作内容与工作重点，其次再梳理各项管理制度的完备性与执行情况，最后确定人力资源管理建设的目标和改进计划。 1、梳理人力资源管理工作内容与工作重点 集团公司和独体公司人力资源管理内容和侧重点略有不同。集团公司因为管控关系的不同，总部管理的内容差异较大，一般来说总部的人力资源管理可分为以下四种模式。 对于集团公司来说，确定总部与分子公司人力资源管理的模式是人力资源管理模式与水平规划的第一步。接下来应根据管理模式来梳理管理制度的完备性。子公司人力资源管理内容一般应根据总部的管理模式而确定其人力资源管理的内容与策略。 集团公司总部人力资源管控中，首先应该明确管理信息的收集与分析权限，也就要求分子公司人力信息备案；其次要明确集权与分权关系，也就是关键决策结点的控制；再次是监督指导评价体系的搭建，也就是对分子公司人力管理的监督管理建设。如果集团总部能收回管理者任命权限，能管控好按职位头衔的待遇与薪酬发放，也就不会出现管理人员头衔失控的局面了。 对于独体公司来说，因为企业人力发展阶段不同，人力资源管理成熟度的不同，企业人力资源管理的重点也不同。 首先，企业在不同的发展阶段，其人力资源管理的核心问题与工作重点是不同的。人力资源部在面对林林总总的管理问题时，要分清人力资源管理的紧急问题和重要问题，有重点有策略地解决各类问题。对于企业不同发展阶段的人力资源管理问题，简单梳理如下，希望对你当前的工作重点判断有帮助。 （1）企业初创阶段 该阶段企业的核心使命是生存，业务发展主要依赖于少数能人。人力资源管理的重点问题是解决能人问题与节约人力成本。这时候企业缺乏组织工作方式，企业的工作方式取决员工发挥情况，企业管理的随机性非常高。 此时的人力资源管理要求比较灵活，需要有针对性地解决核心人员的吸引和保留问题，尽可能节约一般人员用工成本。该阶段企业应着力保留高端核心人才，可用应届生、实习生替代中低端人才，以在保留核心竞争力的同时能最大限度地降低人工成本。 （2）企业的初步成长阶段 该阶段企业的核心使命是成长，业务发展依赖于高激励机制。企业管理主要靠惯例和老板命令实施，员工缺乏工作情感和责任心。企业的文化建设、品牌建设等高级组织建设行为均流于形式，成为企业追求荣誉的手段。 人力资源管理的重点问题是解决能人的激励问题、一般人员培训问题和基本分工合作问题。此时的人力资源管理要求相对灵活，需要有针对性地解决核心人员的薪酬激励问题，解决一般人才的培训问题，为企业快速成长提供人才保障。同时尽可能采取分工合作模式，逐步成立各类部门，完善部门职能与组织建设。 （3）企业的快速成长阶段 该阶段企业的核心使命是规范化管理，业务发展要逐步依赖于组织。随着企业规模的发展，要逐步实现分工明确，不再像初创期和初步成长阶段那样依赖于能人，而是逐步转向依赖于组织的力量。此时企业既要要面对外部竞争压力不断调整企业的经营管理，又要关注长期利益，面临着长期的有序的成长问题。 该阶段人力资源管理的重点是需要进行人力资源管理制度初建，实行规范化制度化管理和人才梯队的培训工作。企业做好职责梳理、定岗定编和职位说明书、职位管理，为企业的人力资源规范化管理做好基础性工作。同时，企业要建立规范的培训体系，为企业储备足够的业务与管理人才。 （4）企业的成熟阶段 企业已经获得了快速的发展，面临整体的管控问题和业务创新问题。这时的人力资源管理重点，是建立严格的人力资源管控制度和任职资格体系，保证企业的高效有序运转。随着企业的发展，企业已经摆脱了生存问题，这时候的人力资源管理需要着重强化企业的核心能力（而不是个人的能力），为此需要建立任职资格、能力管理体系，进行核心竞争力的分析、培育和保留工作。 这时要强调人力资源的量化管理，包括利用历史数据进行人力资源规划、进行人力资源会计分析等。这个时期的企业，应考虑削减高端人才，以提升中低端人才为主。 （5）企业的衰退阶段 这时的劳资矛盾可能比较突出，需要重点关注人员的分流、职业规划设计、通过合理合法的手段来解决裁员的问题。处于该阶段的企业，应保留尽量少的中层人才，而针对高低端人才都可以考虑实施裁员。 2、梳理各项管理制度的完备性与执行情况 在企业里，人力资源管理模式和水平主要是通过管理制度的完备性和执行情况来体现的。比如说，企业的职位管理制度，首先要评估一下有没有，适合不适合企业管理基础，制度本身完善不完善，其次要评估一下执行情况如何，在执行过程中有什么问题，如何去解决。人力资源的管理制度，总的概括下来有以下17个方面，应根据企业的实际情况全面梳理和分析： 对于人力资源管理的完善，可以该项管理对企业战略发展和企业当前运营需要的相对紧迫性，和该项管理制度的相对薄弱性来划分。对于相对紧迫性强相对薄弱性高的管理制度，应列入需要迅速提升的范围。对于相对紧迫性强相对薄弱性低的管理制度，应列入需要强化精细管理的范围。对于相对紧迫性弱相对薄弱性低的管理制度，应列入保持现状的范围。对于相对紧迫性低相对薄弱性高的管理制度，应列入需要着手准备强化管理的范围。如下图所示例： 如果企业人力资源管理部负责人，能找到影响企业发展和运营的人力资源管理瓶颈因素，能解决企业最重要最迫切的管理问题，并能说服企业员工支持，就不会出现无所适从，或盲目妄为的工作决策了。 3、确定人力资源管理建设的目标和改进计划 企业是个复杂的有机体，部分管理职能的弱化虽然可能不会导致企业立即停产，但会严重制约企业的快速发展。如果一个企业的人力资源规划没有做好，可能会在当前或未来严重制约企业战略目标的实现。 人力资源管理建设的目标可以分为管理办法、工作指导（规范）、管理制度和管理手册四个阶段。管理办法一般是指企业针对某个突出的管理问题，采取的具有针对性的解决办法，一般具有时限性，不够全面和系统。如某知名企业的管理者刚接手企业时制定的第一个管理办法就是“不准在车间大小便”。管理办法虽然简单，但更具针对性，一般实用有效。如前文提到的集团头衔管理的问题，可根据实际情况发布专门的管理办法，等时机成熟了再制定发布系统的职位管理制度。 工作指导（规范）一般是对某项管理工作提出指引性的标准和要求，是规范化管理的基础，但大都具有一定的弹性和灵活空间，以便于积累管理实践经验和应对不同的实际情况。如业务部门负责人不具备人力资源需求预测能力，可以先制定业务部门人力资源需求预测工作指导书，从而帮助和提升业务部门负责人的人力资源管理水平，为导入规范化管理积累经验。 管理制度是指为了达成某项管理目标提出的管理要求和奖惩措施，要求理清相关利益者的关系，明晰管理职责、规范工作行为、明确工作标准，健全奖惩措施。管理制度是企业某项活动或职能规范化管理的手段。在管理制度建设与执行过程中，应遵循火炉法则。所谓“火炉法则”，就是把“火炉”烧得红红的，放在那里，本身并不会主动烫人，但只要有人敢于触摸，它就必烫无疑，不会顾及触摸者的身份，人人平等，谁摸烫谁，而且立即处罚，没有下不为例。 火炉法则的四个特性：1、警示性：一个火炉放在那里，熊熊火苗，告诫旁人不能轻易触碰和跨越，自然具有威摄力。制度就是规范，也应具有警示作用，起到事前的一个约束与预防作用。2、及时性：一个红通通的火炉，如果你去触碰它，你会马上会被灼伤，而不是摸上去，等一下再感觉到热。违背制度就会马上得到相应的惩处，承担相应的责任，及时性是奖惩的一个重要原则。3、必然性：如果你去触碰火炉，你必然会被灼伤，而不会这次碰了会灼伤，下次就不会灼伤。违背制度必然会承担相应的后果，而不会因为时间、地点的改变而改变。4、平等性：不管你是什么人，一般工人也好，政府官员也好，企业老板也好，去触碰了火炉，都会被灼伤，火炉不会因为你是什么人而选择是否灼伤。在制度面前，人人平等，谁违反了制度，都会受到相应的惩戒。 管理手册是企业对某方面管理的纲领性文件，一般包括多项管理制度，并且对各项管理制度之间的关系有明确的界定。如员工管理手册，就包括企业的人力资源管理策略、考勤制度、工作规范等等内容。 企业要根据管理基础与要实现的目标确定人力资源管理建设的目标，在此建设目标下，制定相应的建设计划。计划就是要解决什么人，在什么时候，通过何种方法，用什么资源来实现目标的整体设计。企业应根据人力资源管理建设的目标、紧急重要程度、资源和制约条件，整体设计建设计划。 人力资源规划是一项战略性的长期的工作任务，企业的人力资源管理者应该精心准备、严密布署，才能变被动为主动，为企业战略目标的实现提供优质充足的人力资源支持和良好的人力资源管理环境支持。 注：文中部分图片来自网络资源。
