爱华网在《源创新》一书中，作者突破了波特的价值链理论，重新定义了创新。作为“创新战略理论和创新商业模式引发新市场”研究领域的最前沿学者、斯坦福大学管理科学与工程系终身教授谢德荪的新作，他不仅提出了“流创新”和“源创新”的概念，还构建了一种极具操作性的源创新模式，一种与波特的价值链理论相对的新型商业模型——两面市场商业模型。 不妨一起来听听，谢德荪教授如何讲述“中国企业的源创新”。 到底什么是创新 中国在过去三十年里的经济发展一直是以制造业为主要推动力，我们可称之为制造经济。中国的发展速度超出大多数经济学家的估计，根据中国国家统计局的数据，以现时价值为标准，在1980年中国国内生产总值为4510亿人民币，而在2008年，总值为314050亿人民币。也即是说在28年内，中国的平均国内生产总值的增长率为16.3％。而中国也以“中国制造”（Made in China）而闻名，是全世界各地价值链的上游，也是全世界的工厂，一直以来中国制造的产品大部分出口。随着中国经济发展, 国内市场也随着扩大, 但中国大部分的制造业仍然主要是供应国外市场。 现在，“中国制造”面临着几个严重问题：第一，随着工资增加，竞争也越来越激烈。第二，能源消耗大，引起了一些环境问题。如果我们将环保消耗算进成本，可能总利润是负数。中国的制造经济不可能长久这样不计环境成本。第三，国际对中国出品有一些不好的印象，认为中国的制造不负责任，如玩具、奶粉事件。我曾在美国看到一个广告：“我们不卖任何中国制造的产品”，商家以此来吸引顾客。第四，来自国际的压力。有些国家告我们倾销，如轮胎事件。其实我们的出口并没有对其它国家工人就业有很大的影响，但是很多人觉得我们的出口太多了，就产生反感。第五，世界经济萧条。2008年以来的金融危机、欧债危机使美欧消费市场下降，中国很多地区在2008年已经感受到这个情况。第六，规模越大面临危机越大。那么多的厂房与机器在，没有生意的时候就是一个很大的负担。在2009年中国很多工厂都因世界金融风暴而倒闭。 事实上，以上提到的不是一个单一的制造业的问题，也不是哪一个行业的问题，这是整个行业及整个中国面临的问题。解决个别企业的眼前困难不能解决基本问题，而需要有系统性措施，才能使大家转危为安。 在很多人的观念里，创新几乎等同于高科技，认为生产高科技产品便是创新。现有的评价体系，也通常以一个企业或一个国家一年获得专利的数量来衡量它的创新程度。 我认为以企业一年内获得专利的数量来衡量它的创新程度太狭窄了，而且是错误的。据统计，只有很少的专利能给公司带来财富，大部分的专利都不能为公司产生价值。这不是说专利是废物，只不过说明公司市值高低不能用专利多少来衡量。 对一个企业而言，到底什么是创新？是不是做新产品便是创新？例如一个企业开发新的产品，但是产品投入生产后发现没有市场，这是不是有意义的创新？我的意见是，对一个企业来说，那些不能使企业得到净效益的创新活动都是浪费。 创新其实可分两类，一是科学创新，另一是商业创新。科学创新是指有关大自然规律的新发现，这包括新科学理论、新产品及新科技，可以称之为“始创新”。这也是很多西方学者所指的创新，或者中国许多人常提的“自主创新”。而商业创新是指创造新价值，我把它分为“流创新”与“源创新”。 我们先来分析“始创新”及如何应用始创新来制造价值。同一始创新，应用在不同的创新活动中可产生不同的价值。所以，始创新本身没有价值，它的价值基于我们如何使用它。对企业而言，创新的确有可能给企业带来好处，但关键不在于谁是始创者，而在于该企业是否有能力应用始创新来创造最大价值。 流创新与源创新 谢德荪教授把应用始创新来创造价值的创新活动分为两大类。 第一类商业创新活动是用始创新来改进现有的产品，或者找出互补性产品、降低成本的新生产流程及进行更有效的供应链管理。我们把这一系列创新活动称为“流创新”。这个“流”字是我们常说的“开源节流”一词中“节流”的延伸，不仅指减少开支或成本，也包括所有能改善现有理念、价值的活动。所以，“流创新”是指能改善现有价值链的创新活动。
西方学者也有一个类似概念，称为“连续性创新”（Continuous Innovation），意思是这类创新会连续性地增加价值。一个产品的价值链是流创新的重点，参与流创新的成员大多是这价值链中的成员，而且主要的市场是现有市场。 无论是这价值链中哪一个环节的成员进行流创新，其增加的总净利润分配仍是下游取得最高，生产环节取得最低。在价值链某一环节的企业可用流创新来维持它的竞争能力，它的净利润也会因创新而增加，但它的竞争对手也会很快跟上并使净利润随之下降。所以，不论在哪一环节，流创新所造成的优势都是不能持久的，要维持竞争优势，企业需要频繁地进行流创新，但这不仅会增加创新的成本，而且在同一环节经常进行创新活动会造成回报递减，由此所获的净利润率也会逐渐降低。所以，在这一价值链中，不论哪一环节的企业，即使经常进行创新活动，也会面临发展停滞和净利润下降。处于生产环节的企业，通常因为巨大的竞争压力，净利润率很可能会跌到近于零，并因此面临很大的危机。 第二类商业创新活动是指通过一种新理念来推动对人们日常生活或工作有新价值的活动。这种新理念很多时候是被新产品或新科技（始创新）所触动，但也可以基于生活上的欲望，通过新理念，组合现有资源来达到这欲望，我们称之为“源创新”。这个“源”字是“开源节流”中“开源” 一词的延伸，寓意全新的开始，从无至有。正因如此，源创新活动需要触发及引导其他的经济成员联合起来，共同来提供这种新理念的新价值，而且它必然开拓新市场。 中国的企业领袖及经理人对流创新都很了解，但对源创新，我想大部分中国的企业领袖及经理人都不甚了解。源创新与流创新最根本的不同之处是，源创新针对市场的开拓，所以关键不在于产品，而在于如何帮助人们达成欲望。 “源创新”在西方学界没有一个适当的翻译，但有比较接近的概念，称为“破坏性创新”（Disruptive Innovation），意思是这类创新会产生新价值观并破坏现有市场，但主要指新科技所带来的破环性。例如硅芯片的新技术触发“每个人一个电脑”的新理念，破坏电脑主机市场，从而产生个人电脑的源创新；汽车的诞生使人建立了“汽车是一种比马车更方便的交通工具”的新理念而破坏马车的市场。但我所指的源创新所推动的新理念不一定由新科技触动，也可能基于人的新欲望。 源创新的目标是建立一个强大的生态系统来实现新理念的价值，但在该生态系统未建立之前，这新理念只是一个理想，现实中什么也没有。不论新理念是如何被触动的，开始时大家对它不甚了解，而且很多人都看不到它的好处，因为很多可使人体验这种理念价值的条件都不齐全。例如：我们以前没有汽车，当汽车诞生后，汽车制造商便创造一个新理念来推动汽车市场。“汽车是一种比马车更方便的交通工具”，这新理念有价值吗？汽车刚发明的时候并没有很大的使用价值，因为没有公路。后来很多公路建起来了，但汽车作为交通工具的价值还是有限的，因为没有加油站。后来石油公司建立了加油站，汽车可以从Ａ地开往很远的Ｂ地了，但是司机在中途需要休息和吃饭，于是快餐店发展起来了。所以，汽车作为一种交通工具的价值并不单在于车，因为要实现作为一种方便的交通工具的价值，它的运行需要多个方面的配合，我们称这配套体系为汽车充分实现其价值的生态系统（简称汽车生态系统）。 源创新的源动力 当推动一个新的理念的时候，可能这个生态系统是不完整的，我们需要触发及引导其他的成员进入这个生态系统。越多成员参与，这个生态系统越完整，便有越多人可感觉到新理念的价值。这又会引导更多成员参与，这个系统便好像有了自己的生命，变得越来越强大，这也是我称之为生态系统的原因。 当这个生态系统比较完整时，它内部的多条相关的价值链也相继建立起来：汽车价值链、道路工程价值链、汽油价值链、连锁快餐价值链及修车价值链等等。这时跟随市场需要，每一价值链的成员都会各自通过流创新来增加价值，而一条价值链的流创新又会引发其他价值链的流创新，这会发展成一连串相关价值链的流创新，从而加强整个生态系统。所以，源创新通过建立一个新的生态系统从而使新理念的价值不断增加。另外，同一理念可在不同地区推动，正如德国发明了汽车后，欧洲各国及美国都相继推动这一理念，而各国也相继建立了各自的汽车生态系统。 由上述案例我们可以看出，新科技及新产品不是惟一可触发源创新的诱因，很多时候了解消费者的欲望也可成为触动源创新的源动力。我们可以看到，源创新与流创新的最大区别是：流创新通过其自身资源和力量来满足现有市场的需求，达到增加价值的目的；而源创新则通过推动新理念价值，引导其他相关经济成员加入，并组合大家的资源与能力来满足人的欲望，以此来开拓一个新的市场。 从以上案例也可看出，源创新与流创新的一个很大不同在于：流创新有先发优势，但源创新不一定有先发优势，因为源创新需要新的生态系统中其他成员的配合才能产生新价值。很多时候先行者忽略了一些关键成员而不利于生态系统的发展，跟随者却以有创意的模仿而后来者居上。这些模仿者在模仿他人的产品、服务或流程的基础上，引导合适的生态系统成员加入，由此创造出了新价值。 因此，源创新能力包括对人的欲望的理解能力、建立关系网的能力、有创意模仿的能力及执行的能力，而这些都跟中国的传统、文化结构及环境吻合。这就是说中国人有源创新的潜在能力，只不过目前大家对这个概念较为陌生，如能通过培训，好好引导他们发挥潜在能力，中国企业就可以建立源创新能力。腾讯、百度、阿里巴巴、新浪等能以有创意的模仿成功地占有中国市场，便是最好的事实证明。中国人的创新不一定要一味追随西方的始创新，我们现在不应与西方国家比拼始创新，而应通过组合旧产品及他人的始创成果来推动源创新，开拓中国的内销市场，这个战略更符合现在中国的文化及环境。与此同时，中国也应继续建立始创新能力，这可能需要很长的时间，但这不会阻碍我们以源创新为中国创新经济的引擎。等我们的源创新能力强大时，便能更好地发挥自主创新的精神为世界创造最大价值。 “源创新”的真谛 在2000年前，商业学者、专家和企业界关注的焦点都是企业的竞争能力，所有有关商业战略的文献，都聚焦于建立公司的竞争能力，而影响最深是著名管理学教授迈克尔·波特的价值链理论及五力模型。迄今为止，许多企业领导者都还没有意识到，过分注重价值链理论，也是造成历史上企业不能持续发展的原因之一。 波特的理论是企业家把战略思想放在产品上，也即“流创新”战略上：降低生产成本，增加供应链效益、提高产品质量、创造产品的差异化、设计产品来迎合细分市场的需求。而“源创新”的着眼点是开拓市场，从无到有建立一个新的生态系统，系统内成员通过相互的网络来提升各自的价值。 有一种创新并非源于新科技的触动，而是源于人的新欲望，我称这种创新为“源创新”。 流创新有先发优势，但源创新不一定有先发优势，因为源创新需要新的生态系统中其他成员的配合才能产生价值。 源创新有两个要素组成，Grabber（采集）和Holder（持有）。Grabber是一个可以在感性层面触动人心的理念；Holder是可以使人从中得到真实利益的实体，是理念背后的生态系统。源创新要获得成功，Grabber必须得到Holder的充分支持。 源创新与流创新的战略大不相同。流创新是优化自身资源，而源创新是以本身资源来最佳地组合外部资源，所以很多时候最佳战略往往是相反的。 后来者不是以“更好”而是以“不同”来进入一个成熟的市场，重点是建立一个现任者不能在短期内复制的生态系统。 在传统的概念里，企业是为客户提供价值的，但如果一个企业不只关注给客户提供价值，同时也关注给商户提供价值，这企业就面对两面市场的客户。 价值链模型中，企业对客户的认识局限于客户对企业出售的产品的需求，但在两面市场商业模型中，企业要很好地组合一面市场成员的资源及能力，来提供价值给另一面市场的客户，所以，必须对两面市场中的经济成员都有透彻的认识和了解。 两面市场的新理念关乎启发及满足其中一面客户的需求及欲望，这往往需要超越客户现有的需求，要建立一个新的生态系统才能实现这样的新理念。而这个生态系统至少有两条价值链互动而造成网络效应，所以两面市场模型是源创新的基础。 中国大部分企业尚处于价值链的制造环节，因此从低到高的转型方式并不能引导它们突破阻滞，也不能解决中国经济发展面临的根本问题。 一个企业之所以会面临危机主要是因为它的核心资源及能力在原有理念上已经难以起到增加价值的作用，所以再推动它的核心资源及能力也不会改善企业的情况。 在很多人心目中，企业转型是从低回报的行业转到高回报的行业，当前最普通的想法是进入高科技行业。问题是在中国，企业的发展往往由当地政府引导，当新能源是热门时，很多地区的政府都鼓励发展这些产业，导致大批企业同时进入相同产业，然而这些新兴市场还没有强大的生态系统来支持它的需求，由于很多企业抢着进入，很快就导致产能过剩，利润率也随之下降。 在工业革命时代，价值主要来自于产品，所以推动新产品是主要的竞争战略，先进信息科技只是用于支持这个战略。而在信息革命时代，价值主要来自善用信息来了解生态系统成员，所以采用两面市场模型来推动源创新是这一时代的主要发展战略，新产品只是用于支持这个战略。 高科技不一定能变成创新经济，而创新经济可以在没有高科技的情况下做成。美国的拉斯维加斯便是一个没有科技，而以源创新和流创新相互推动做成的创新科技的典型案例。 人才及金融的互动，是一个地区发展的引擎，一个地区如何集合这些资源，以及集合什么类型的资源，决定了这个地区的发展模型及方向。 中国转型的焦点问题不是产业链的选择，而是创造什么新价值的选择。
