爱华网竞争法则：这是一个动态竞争的时代，不进则退，不动则衰。竞争优势随时可能被取代，持续发展或永续经营的前提不仅在于能否强化核心能力、定位或制定良好策略，更在于能否动态地自我调整，认真地审视敌我的相对位置与态势，进而先发制人或预先防堵对手的行动。 当企业采取某些行动时，经常会触发竞争者反应，而改变原来的竞争态势。 例如，当苹果于2011年6月宣布，将在秋季推出云端计算服务时，他的宿敌谷歌及微软马上就有了警戒。事实上，谷歌是最早提倡以因特网而非计算机桌面作为数据存储与应用服务中心的公司，然而，苹果打算进一步提供5GB的免费储存空间，单挑谷歌的意味相当明显;另一方面，苹果力推的云端服务，也可能取代微软长久耕耘的领域──在个人计算机上安装作业程序或窗口软件，对微软的冲击更是不言可喻。然而，混战的局面不只于此：从软件到硬件，从桌面到口袋，处处战火燎原。其中，微软更面临竞争者的腹背夹击。软件上，搜索引擎霸主谷歌推出了免费的文字处理软件Google Apps，专攻企业应用程序的甲骨文 (Oracle) 也推出了免费的Open Office，都直捣微软的核心业务。硬件方面，苹果通过封闭的应用平台整合策略，成功入侵了原先聚焦于硬件的诺基亚与摩托罗拉等手机旧势力的禁地，但也让精于开放系统的谷歌利用Android找到了突围的缺口，借着结盟三星、宏达电 (HTC) 与LG等品牌商，一下子跃居智能型手机操作系统的龙头，更让三星与宏达电在短期内壮大成足以威胁苹果的芒刺。至于更早推出Windows Mobile操作系统的微软，因错失整合供应链的先机，只好在后苦苦追赶，甚至面临边缘化的危机。 这些原本各据山头的大小公司，以排山倒海之势蚕食鲸吞了昔日霸主微软的领地。微软当然不会坐以待毙，针对云端计划，不仅大幅招募销售代表、斥巨资激励合作伙伴、推出Office 365的革命性产品，更打造数十个顶尖数据中心，一方面提升原先的软件包功能，另一方面也为云端计算将伴随的大量数据处理需求预作准备。同时，微软更转守为攻，积极抢攻智能型手机市场，除推出新的手机操作系统“芒果”、结盟诺基亚等品牌商外，更花费85亿美元并购网络语音通讯的领导者Skype，其目的不仅在提升手机操作系统的卖点，更试图直攻谷歌的网络搜寻与广告业务。 对谷歌来说，在强攻智能型手机商机之外，也需要回防固本，更何况Facebook 等新势力也虎视眈眈，随时觊觎着抢食网络广告大饼。2011年8月15日，谷歌突然宣布以125亿美元收购摩托罗拉的手机部门，消息一出，震惊了整个市场。这是谷歌史上最大的一笔并购案，它因此成了一家与苹果一样同时拥有通讯软件、硬件与服务三位一体的公司，累积了与苹果和微软长期抗衡的本钱。因为，摩托罗拉拥有的25,000多项专利，大大地补强了Android的专利战斗力，能够应付苹果和微软层出不穷的专利诉讼;再者，谷歌也透过这种软硬合并的优势，预先防范了微软并购或结盟诺基亚的可能冲击。然而，并购摩托罗拉却可能影响谷歌在整个Android阵营的共主地位，当谷歌自己也生产手机时，它跟品牌商的合作关系可能会受到影响。 无论如何，可以预见的是整个智能型手机的产业生态将持续演化，厂商间的竞合互动将更绵密而频繁，参与者在这个动态环境中势必要瞻前顾后、左攻右守，仰观未来、俯视现状，才能应付瞬息万变的多元压力。 这是一个动态竞争的时代，不进则退，不动则衰。互联网的发达，加剧了企业间竞争的跨产业、跨国界的趋势，竞争呈现出一波接着一波、彼此连动、攻守交织的特质。每一家企业都冀求分食市场的一杯羹，但在僧多粥少、机会稍纵即逝、产品生命周期愈来愈短的情况下，除捍卫固有疆界外，藉由不断地主动出击、创新求变、运筹帷幄、合纵连横，以赢得市场信任、突破对手防线，是企业不得不然的选择。 更明确地说，竞争优势随时可能被取代，盟主随时可能被挑战、甚至拉下来，持续发展或永续经营的前提不仅在于能否强化核心能耐、定位或制定良好策略，更在于能否动态地自我调整，认真地审视敌我的相对位置与态势，进而先发制人或预先防堵对手的行动。 在这种情况下，基于相对静态和宏观产业环境分析的迈克尔·波特的五力分析模型或者SWOT分析法已经无法解释企业间的竞争。我在上世纪80年代后期首创的“动态竞争”理论，已经逐渐成为策略研究领域的主流，这套理论适用于目前越来越复杂、变化越来越快的商业环境。 动态竞争分析的内涵 动态竞争分析关注攻击者与防御者间“攻守交织、拳来脚往”的竞争关系，攻击者首先要辨识谁是主要对手、次要对手，再思考何时、如何攻击，更重要的，不能视防御者如无物，因为任何攻击必然引起反击(即使对手不回应，也必然有其道理)，因此除了拟定绵密的进攻策略外，攻击者也要进一步预测并且准备好应付对手的反击。对防御者而言，则需思考是否反击，何时反击，如何反击，是否与别人连手反击。这一连串企业平常就在处理的竞争决策，都可以利用动态竞争的架构与工具来分析。 动态竞争分析很重视了解谁是直接、间接或潜在的竞争对手，因为这是拟定竞争策略、采取攻防行动的基础，并且同时从外部市场与内部资源(包含有形、无形的人、技术与文化)的角度检视竞争对手，帮助企业跳脱以产业为范畴的静态分析框架，一一辨识、分析供应链或生态系统中所有参与者的角色。动态竞争分析强调应用性，我们可以参照以下三层思绪，来认识它的内涵。 第一层，理解动态竞争的两项本质：“动态性”与“相对性”。“动态性”强调竞争者间的行动与响应乃是竞争的基石，任何一个企业通过竞争行动所取得的优势，随着时间都会被竞争者的响应所抵销，因此企业的竞争优势通常难以持续，是短暂的、过渡性的，企业必须精确地掌握时效、明白自己所处的位置，然后不断地主动攻击，进而防堵或延后对手的响应，才能取得动态的竞争优势。 “相对性”主张，每一个竞争者都是独特的，因此需要两两比较每一个对手与我们之间的异同，而不是一概而论，另一方面，每一家企业所认定的主要竞争对手会有差异，所以会产生“你看我是主要竞争者，我却不屑一顾”的“竞争不对称性”现象，例如诺基亚或许视苹果为智能型手机的主要竞争者，但苹果却可能只把它当作次要竞争者，而以三星为主要竞争者，这种竞争不对称性现象，有助于那些被看扁的企业默默发展本身的实力，例如宏达电一开始专注OEM代工，选定智能型手机这个利基市场，在市场仍小的时候和欧洲电信商密切合作，降低诺基亚、摩特诺拉、RIM、苹果等大厂的察觉，后来得以崛起。 第二层，掌握动态竞争的要旨。动态竞争分析强调，企业在采取行动前，需要“进一步去预测对手的可能响应”。这牵涉到两个重点，首先，要辨识并理解对手，一一检视产业内及产业外每一个竞争者的相对位置，依序排列出主要、次要、不重要或潜在的对手，关键在于“换位思考”，从对手的角度来看问题、甚至“看穿对手”。我方认为不合理、无效或无关痛痒的举动，可能是对手特定考虑下的重要策略，当初苹果推出iPad时，大家认为它是一个四不像的产品，既无笔电的完整功能，也没有手机的便利，没想到苹果把它定位为一个简单的娱乐与工作平台，结果大受市场欢迎。 其次，要进行策略对照，表列分析公司和对手的策略要素：经营目标、对未来的看法、主要诉求、目标市场、成长模式、扩张策略、营利模式，以及核心能力等，可以让企业更清楚自己和对手的相对定位与态势，预测彼此间发生冲突的可能性。同时，企业需要充分了解对手的优势和最弱的一环，以及自己最弱的一环，防范对手的攻击。如果在竞争策略上能够做到取长补短，就能大大增加胜算，谷歌与三星及宏达电结盟、微软与诺基亚合作，除了团结力量大之外，更重要的是想把自己的弱点转化为优势。 第三层，贯彻动态竞争的管理。“文化-策略-执行”三环链是企业实战的重要思考架构，彼此紧密相扣，缺一不可。“即使是最好的策略，也会被不好的组织文化侵蚀殆尽(culture can eat your strategy alive)”，竞争策略的落实离不开企业文化与经营哲学，企业的软实力与硬功夫必须相互搭配;如果动态竞争分析的基本思维，如“动态性”与“相对性”，能内化为经营者与高阶主管的策略思维，企业将能精确地掌握自己和对手的竞争态势与未来动向，拟定有效的经营策略;企业的管理模式、制度与流程，若能与动态竞争分析的各个衡量工具密切结合，将能提升日常营运的效能。 竞争分析的基础：行动与响应 竞争是企业经营的常态，任何一个企业都无法画地苟安，免于竞争。要在竞争中胜出，就必须了解，竞争是一连串攻防交织的过程，企业经由采取行动争取竞争优势，而对手也可能有所回应，因此如何了解竞争者所采取的各种行动，同时在本身行动前预先分析每一个对手可能采取的响应，是我所鼓吹的动态竞争分析的基础。我的分析方法不像五力分析只于产业，也不像SWOT分析只于企业本身，而是先理解竞争者间的攻防互动关系，再对攻击方的行动与防守方的响应进行两两的比较分析。 企业的攻击成效不仅取决于本身的优势，也取决于竞争对手的防守与回击程度，就好像比武过招，出拳的攻击效果，不仅取决于招式的速度、力道、时机、位置，更在于对手如何反掌回击，稍一不慎，便可能攻守易位，因此攻击者不能视防御者如无物，必须事先预测并且准备好应付对手的反击，才能确保战果。 在苹果和三星的手机大战中，三星虽是后进者，但近年来以机海和垂直整合策略四处攻城略地，跃居智能型手机市场龙头，2011年还在Galaxy S2的广告中，嘲讽苹果的创新力无法与之匹敌。苹果会坐视不管吗?2012年8月，美国法院判决苹果在专利权诉讼中大获全胜，三星不仅要负担巨额赔偿金，产品也面临在美国禁售的命运，同时未来的发展也蒙上一层阴影。可以想见，苹果与三星未来的对抗行动不会稍歇，而且，整个Android阵营——甚至微软——都会被卷入其中。 企业采取某一项竞争行动的重点未必是它的直接诉求，而是隐藏在背后的策略意图与动机，苹果在美国对三星兴讼，重点可能不在赔偿金的多寡，而在浇熄三星的气焰、保护苹果的主战场，并且打击整个Android阵营;谷歌购并摩托罗拉手机，重点并不在推出自家的智能型手机，而是取得摩托罗拉拥有的数百项专利，借以对抗苹果。
“行动”是动态竞争分析最基本的观察单位，是企业为了获取市场竞争地位或建构本身的资源与能力，在外部市场或内部组织所采取的各种竞争作为，一般人比较关注企业对外的、显而易见的行动，包括：推出新产品、进入新市场、购并或策略联盟、调整价格、广告促销、专利诉讼等。但是，行动还涵盖企业内部的作为，更换CEO或高阶主管是最明显的例子，宏碁CEO由兰奇换为翁建仁，联想随后任命兰奇为欧洲区总裁，均是重要的行动，深深影响着计算机产业的竞争态势。除此，与主要供货商或客户签订长期合约、研发投资、扩张产能、调整组织结构等，也是隐性的或内部导向的竞争行动。内部作为会影响企业的资源、能力与策略方向，然而，一般的竞争分析却经常忽略这些因素。 行动包括主动攻击与被动响应两类，由于每一家企业受到的影响程度不一，企业对攻击行动通常会进行程度不一的响应，因此发动攻击的企业便需要逐一比较自己和每一个竞争者的相对关系，藉此辨识他们可能的响应，这就是我强调的对偶(dyadic)分析，企业应该根据对偶竞争分析的结果，锁定特定对手采取适当的攻击行动，并且事先预测、防范可能的响应。例如当三星决定了以Galaxy S手机直接挑战苹果，就必须事先模拟苹果可能的回击，并预作因应。 企业发动攻击后，通常不会只有一个竞争者做出回应，市场上所有直接、间接受到波及的同业都会有动作，随着时间的经过，攻击行动的效益将会逐渐降低，因此每一个竞争行动都有“行动生命周期(action life cycle)”，启动攻击的企业虽可藉由行动在某一段期间内收割，增加市场占有率或得到超高报酬，但可以持续多久，将决定于竞争者的响应速度、数目、力道与方式等，一旦竞争者开始反击，发动攻势的企业报酬将会逐渐衰退，直到重启另一波攻击行动后才可能再度回升。 三星Galaxy S系列和苹果iPhone手机都有行动的生命周期，S1和iPhone 4都在2010年6月上市，S1虽大受好评，却无法动摇iPhone 4的气势，因此三星于2011年5月推出S2，锁定iPhone 4为对手，开始撼动苹果的江山;2011年10月，iPhone 4S发布后，S2的气焰被压制、报酬被侵蚀，苹果稍稍扳回一城;然而，三星在2012年5月又推出了S3，重新占据全球第一的宝座;在可预见的未来，随着苹果在美国的专利权诉讼中大胜以及iPhone 5的推出，S3后续的销售势必大受冲击。但是如果这段期间有其他厂商采取特殊的行动或响应，或推出足以与iPhone及Galaxy S系列匹敌的手机，整个产业的行动生命周期还会再大幅翻转。 三星和苹果推出的每一个新产品都历经了启动、收割到衰退的生命周期，如何延缓竞争者的响应时间，将收割期拉到最大、避免衰退期提早来临，是攻击厂商需要事先思考的策略议题。事实上，企业在竞争过程中，根本很难建立所谓的持续性(sustained)优势，每一个行动的优势都是短暂的、过渡性的，不可能静态地持续不变，唯有不断地采取行动，并且响应竞争者的行动，才能在动态中拥有竞争优势，所谓“易之所用，惟变所适”，就是这个道理。 网络时代动态竞争的新特点 在互联网发达的时代，竞争的速度越来越快，竞争波及面越来越广，周期越来越短。越来越多看不见的对手会跳出来，只要掌握了核心技术和能力，即使不是大厂商，也有办法呼风唤雨。像台湾的HTC，它和三星的大小差几十倍，但因为它掌握了趋势，便可以小搏大。 从上文所举的例子中，我们可以看到，在互联网发达的时代，企业间的竞争基本上是商业模式的竞争，平台的竞争。前面智能手机三个平台间的竞争，便是对基于平台的竞争的最好解读。平台战略，就是打群架，事实上是跨行业的群架。在一个平台上的公司，本身既联合又竞争;平台和平台之间，又是跨行业的整合。公司的竞争会把上下游的厂商，包括配销商一起拉进来，加入竞争。所以，在网络时代的动态竞争中，一家公司的力量已经不足够，而是看平台的力量，而且这个平台会不会成为下一拨的趋势，这成为竞争的关键。中国人说的“站对边”，就是这个意思。押对平台就好，押不对平台，做老大都没有用。 在互联网时代，企业的策略制定要非常灵活，对趋势的判断要非常准确，思考的层面要更广，对市场的判断要更为敏锐。为了延长企业竞争优势的时间，企业要利用好平台的力量，扩大“群架”的影响范围，把上下游更多的企业拉入这个平台或商业模式。另外，企业要不停地出新招，就像苹果和三星，一波又一波的攻击和防守。每一波只能保持短暂的优势，但是把优势串在一起，就能积小胜成大胜。
