爱华网电商打劫了品牌商的利润 在实体零售时代，消费者只能在离家5公里半径的地理区域内购物，加上信息不对称，消费者只能被动接受商家的霸权，被压榨“消费者剩余”。 比如京东一款相机卖5000元，实体店要卖6000元，那么消费者剩余就是1000元，实体商家就多赚取了1000元。 实体零售时代，品牌商完全可以管控自己的渠道，消费者在议价方面几乎没有对抗的力量。这就是不民主：凭什么你一件衣服和ZARA的差不多，却要收取10倍的加价率？ 现在有了网络，一个普通的经销商可以按照4折的价格出货，而他也许只是3折拿货。大家都还是赚钱的，只不过都是赚取合理的利润，和暴利无缘了而已。 很多实体品牌商，都是首先在淘宝开个旗舰店，然后再拼命开拓京东、当当等淘宝外渠道，将陈年旧货拿到网路上去倾销，将网络当成下水道， 1年走个几百万就满足了。 它们不是把电商当作一个革命性的因素，而是仅仅当作一种业态去卖货，试图维护自己曾经的霸权和利润空间。 其实，互联网不仅仅意味着渠道和交易额，更意味着供应链改造、渠道霸权的丧失、公司架构的调整、利润空间的重新分配和价值重塑。 供应链的改造是从慢到快，从整到散；渠道霸权的丧失，意味着渠道结构的扁平化和消费者参与定价；公司架构的调整则是组织流程和决策体系的变化，牵扯到权力分配和资源协调；利润空间方面，你仍可以保持高毛利，但是，你给消费者的理由就要换个说法了，也就是品牌内涵的重塑。 电商之于当前商业的变革，就相当于百年前民主共和对于晚清政府的冲击。晚清也想搞变法图强，百日维新、改革军机处、君主立宪等等一系列尝试，但是为何失败？它们都把民主当作了一个维护统治的工具，而不是一种生活方式。 现在的传统企业做电商，几乎与晚清的做法如出一辙。它们对于电商的态度只有一个：如何通过电商带来销量。 它们招聘一个电商经理，对他的业绩考核，也无非就是交易额和增长率。在单一的业绩驱动下，电商经理最好的策略就是：低价出货，薄利多销，一切以走货为核心。 这种做法的最终结果就是：严重损坏了公司的品牌价值，挑衅了既有的实体渠道利益，最后四面楚歌，将自己弄成线下部门纷纷指责的孤家寡人，最后不得不走人。 所以，传统企业电商做不好，往往不是市场和顾客容不下它，而是公司内部容不下它！如果用业态的思路去做电商，势必聚焦短期效益，引起内部矛盾。只有正确认识了电商的基因特征，才能给电商部门合理的考核指标和期望。 先顺势再造势 改造不可能一蹴而就，也绝不是三两年就可以完成的，这是一个长期的过程。实体品牌做电商，建议步骤是：先顺势，再造势，最后形成线上线下整合的智能价值链。 实体企业是老树，电商则是老树开新花，委实阻力重重，所以电商前期应该低调行事，不能和实体部门形成对立，应该尽量共融，减少摩擦。 电商再厉害，也比不过和老板干了十几年的老臣们。即使他们对电商一窍不通，也不能摆着电商专家的姿态，与他们冲突和叫板。低调和低头，才有突破口。否则，就是光绪变法，太年轻稚嫩，100天就失败了。 电商改造不是把传统的东西革命掉，而是顺着传统规则改，关键是找到利益重合点。 比如网络交易额中有50万来自湖南，则这个50万的业绩就划拨给湖南区域的业务经理。而电商经理拿提成激励即可。 再如，如果仓库中有特价品，需要到网络倾销，那么，特价品在网络出售之前，可以先让实体经销商优先采购。平日正常出货是三五折，现在则给二五折，经销商全部采购完毕，网络再销售余下的残羹冷炙。 当然，这里也有技巧，留下部分库存数量不发布即可。这种做法，至少让经销商觉得他们更受倚重，也可以与网络共享优惠政策的福利。 又比如，某品牌总计有1000SKU在实体销售，可以划出其中100～200个作为网络专属商品，允许更低价格在网络专属销售，实体则不再销售这些商品。 如果经销商叫嚷：“我刚三五折拿了100万的这些货，你们现在怎么四折在线上销售？我们怎么活？” 很简单，要么召回，要么按照3倍进行年末返利，要么给予更低折扣出货的补偿机会，直到经销商没话可说为止。 电商前期，即使不受实体官兵们的欢迎，但至少不能被视为威胁，这需要良好的心态，以及平衡关系的技巧。要做到这一点，绝对不是找到一两个单品，或是每个月在淘宝卖掉几万件这样的短期劲爆业绩，而是需要搭建适合电商发展的系统、机制，或者我喜欢说的：价值链。 电商基因化改造 搞清楚网络的特性 网络有自己的特性，品牌商进入之前，就需要生产网络顾客需要的商品，而不是原封不动地将实体商品搬迁到网络上去。 要明确自己想干什么，最好分析这个行业的基本数据，比如，通过淘宝数据魔方。 比如某品牌是生产女性内衣的，那么就需要潜心研究： 1.淘宝上的女性内衣行业，年销售额有多少？ 2.市场集中度：是自由竞争偏多？还是垄断品牌偏多？ 3.市场稳定性：今年排名前50的店铺，和去年前50的店铺，出局的有多少家？ 4.市场忠诚度：是实体品牌商交易额居多？还是网络新品牌居多？ 5.实体品牌商的入驻率：前50的店铺，有多少家是实体品牌商开的？ 6.价格情况：根据正态分布，80%的交易额，出自什么价格带？ 7.销售来源：排名前100位的内衣商品，有多少是低价淘宝活动托起来的？ 8.流量来源：最畅销的5家内衣店，广告流量、自然流量、活动流量等是如何配比的？ 9.决定购物的几个要素——设计、品质、评价、知名度等， 孰轻孰重？ 10.根据如上分析，可以最多接受多倍的加价率？ …… 充分了解市场与顾客后，再结合自己的供应链优势（比如：是设计能力强，还是成本优势强，还是生产工艺技术强，还是柔性生产灵活性强等等），最后寻找网络竞争力的重合点。 某品牌分析后，最终得出的结论是： 专属生产中高端的网络内衣商品，定价比淘宝平均价格高出20%～30%；以年轻族群为主，走温馨、浪漫、典雅的小资女人风格；以粉色和蕾丝为主要设计元素，同时加入塑形美体的功能等；网络的核心竞争力是自己的设计研发能力，以及上游的生产成本优势；期望占据淘宝上内衣行业10%的市场份额，月目标交易额300万元…… 之后，根据自己的战略和核心优势的定位，搭建从上到下的价值链：形成专业的网络商品设计团队，搭建网络视觉营销的团队，组建市场情报调研和数据分析的商业智能团队，招聘深谙网络宣传和渠道拓展的人员，上游独立划出网络内衣的生产线，实现多批次和小批量灵活生产和快速响应的机制、独立的电子商务仓储体系，购买先进的进销存软件…… 最终形成专门为电商而生的独立的价值链，而不是永远依附在实体的老船上。 只有这样，才形成了电子商务改造的初步工程，营销造势才有了坚实的基础，才可能形成永续的渠道和现金流，而不是靠朝不保夕的聚划算等来自欺欺人。 让价值链有效运转起来 我说价值链，而不是供应链：价值链是智能的链条，而供应链是低智商的物流。 供应链是物流和资金流都能各畅其流，在一定的资金下，满足最优的“物”流效率。比如最大的进货额，最低的供价，最少的在点库存，最高的周转率，快速的物流配送等等。 价值链，就是在供应链的基础上，实现了增值，有增值，所以才有更大的价值。这个增值，源于对网络营销有更深刻的把握，所以生产什么特征的商品，生产多少，备货和补货规律和计划是什么，都是源于末端的分析，而不是拍脑袋。 让价值链变革整个公司的零售基因 电商所蕴含的DNA，不仅仅适用于网络，最后也可以用来改造实体。 如果实体品牌是大象，网络品牌就是猴子，在瞬息万变的网络市场，灵活、快速、创意、柔性，才是制胜的不二法则。这些是实体品牌无法比拟的，也是实体需要向网络学习的。
很多实体品牌的走向是单极的，商品生产出来，由经销商代为销售，品牌商有时候并不充分了解自己的顾客，只能隔山打牛；每年两三次的订货会，也是事前先收集经销商的预估订单，卖的都是期货，经销商所反馈的信息，也不见得能够完全反映市场和顾客的需求和演变，因此，基本上还是产品驱动，优化也比较滞后。 有了网络，就有了直接与顾客对答的机会和条件。面临汪洋大海般的网络世界，任何渠道都只是伸向其顾客的触角而已，这些触角包括：官网、淘宝旗舰店、淘宝分销店、站外POP合作模式的京东店、当当店等等。这些渠道没有谁轻谁重的问题，都是自己的，这些渠道通过API的基数，把全部信息都回收到核心系统中来。 在此基础上，我们还可以把网络广告、CPS网络联盟；甚至是微博和其他SNS等，都可以通过Linksource的方式，全部集中到自己的核心系统中来。他们虽然不购物，但是他们的行为和轨迹，依然有充分的分析和研究价值。 另外，我们也可以把实体的门店，以及经销商，也当成是对接顾客的触点，全部要求系统对接。直营门店的POS系统与总部系统对接，经销商则作为批发客户进行系统管理，经销商订货不是通过电话或传真，而是登录官网的前台系统，进入他独立的账户。账户自动记录经销商的下单记录，累计积分或供货折扣让利，自动而详尽地推荐新品。对于我们来说，经销商也是我们的顾客。 收集回来的信息，将是商品和营销优化的重要参考依据。有时候，这些数据比交易额都更重要，因为它可以让品牌商走得更加安心和稳妥。 所以，网络不仅仅是渠道，而且是统领公司全局的CPU，给公司注入了新的活力，升级了公司的营业模式，并且真正做到了营销驱动，而不是产品或渠道驱动。 所以，现在将互联网当成下水道的品牌，20年之后也许会发现，部分实体渠道，反倒会沦为下水道的角色，因为电子商务不是一个渠道，它的出现就意味着变革，是带着使命感来的，它所蕴含的更加高级的零售DNA，势必会改造实体，最终实现整个零售行业的升级。
