爱华网从2009年全业务竞争大幕拉开，到2012年3G竞争如火如荼，我们曾经不止一次的发问“中国移动大象还能快跑吗？"。然而，在我们在苦苦追寻问题答案的时候，今天我却发现，大象能不能快跑对中国移动似乎已经不再重要，因为问题的本身已经发生变化。前不久，在新浪网财经频道我看到了题为《中移动谋变：下半年或成立互联网公司》的新闻报道。文中重点讲到了中国移动从“集省市"集团模式到未来多个专业化公司共同存在的格局，从基地模式到子公司的重新排兵布阵，打算“再造"中国移动等等信息和观点。种种迹象表明：中移动已经不再想做那条还没有找到快跑之法的大象，而是更希望把自己打造成几匹快马。 这只大象有点烦 提到大象快跑，我们不得不提到王建宙，不得不提到王建宙所坚持的“One China Mobile"，即一个中国移动战略。正是他和他的战略思想导演了前几年中国移动大象快跑的传奇，它为中国移动建立了6.5亿用户的极大优势，成为无可争议的市场霸主，让中国移动成为中国乃至全球市场体量最大、市值最高的电信运营商。然而，转型就意味着改变，改变思维方式，改变管理模式，改变利益格局，所以，转型其实就是对传统制度、传统做法、传统思维、传统利益的宣战，转型也必然带来挑战。在中国移动向移动互联网高歌猛进、快速转型的过程当中，我们也发现了中国移动现有管理体系、营销体系的不适，我们发现了存在于我们周围的很多不利于推动转型的负面情绪。如今的大象，是烦恼的大象，烦恼不除，快跑无望。随着中国移动向移动互联网的不断推进，市场上的延伸、管理上的集中，这本身就是一种矛盾，一个中国移动战略似乎有点hold不住了。 1、延伸太快，让我们找不到重点：从移动通信到移动互联网，并不是多几个字这么简单，移动互联网涉及到的领域非常多，各领域的需要匹配的资源又不一样，要知道腾讯从一个即时通讯起家就做到了全球排行37位的品牌，员工超过1万人。百度通过一个搜索做到了全球第25，员工人数也超过1万人（来源：华通明略《BRANDZ最具价值全球品牌百强排行榜》）。移动互联网的空间有多大？从这两个例子就可以看出来。而我们的中国移动现在同时在进入移动互联网的多个领域，基本上可以说面面俱到。对于中国移动来说，猛地发现自己的盘子大了，面对这么大空间的市场，任何人都会感到迷茫、把握不住方向，中国移动也不例外。 2、对手太强，让我们看不到优点：对未来的迷茫首先让我们失去的是信心，从通信运营商到移动互联网运营商，两者之间还是有很大的差异，我们对手已经从老三家变成了包括腾讯等互联网领域的大佬。所以，久而久之，我们发现我们的方向不再明确，我们的资源无法集中，我们开始失去了自我。一直把自己当做老大的我们突然发现自己没有了核心竞争力。比网络我们比不过电信、联通，因为他们的3G制式更成熟；比即时通讯、社交我们比不过腾讯；比电子商务我们比不过阿里巴巴；比终端系统我们比不过苹果、安卓。作为移动互联网下的运营商，我们开始不自信起来，所以，我经常听见中移动的人说，我们认为我们没有了核心竞争力，我们现在唯一的优势就是规模等等话语。 3、快速转换，让我们暴露了缺点：转型换一种说法其实就是改变，包括市场格局的改变，以及对事物价值判断的改变。所以，我们在转型的过程当中，我们理所当然会质疑我们之前哪怕是行之有效的方法，让我们在营销及管理体系上存在了更多的争议。举个例子，曾经引领我们成功的客户品牌战略，现在应该怎么走？在竞争对手一个品牌、一个声音打天下的形势下，我们的三大品牌还有没有存在的价值？这一度成为内部争论的热点问题。另外，在中国移动是不是要专心做好管道的问题上也是讨论得热火朝天，虽然这个两个问题目前已经在最高层面给出了标准答案，但在基层员工身上，还是可以看到一些意见分歧。 都是集中惹的祸 其实当年王建宙提出一个中国移动的目的是要通过强化集中管理，在文化、战略、运营管理等诸多层面实现“统一"，打造高效的管理执行体系，进一步降低成本、建立和巩固规模优势。所以我们才有了集、省、市三层级的管理模式、才有了10086.cn的统一门户。但一个中国移动是建立在规模可复制、能力可以转移的基础上的，在中国移动通信市场高速发展的时期，针对有同样的需求、同样的市场做深、做广，一个中国移动的战略自然是没有问题的。然而到了移动互联网时代，需求多样化、产品多样化、竞争多样化、一个移动的战略实施下去的难度就非常大，我们的规模就无法复制，我们的整齐划一的集中化管理也无法落实了。老瓶装不了旧水，我们没有办法通过给老员工加入新的KPI指标，或者简单的增设、删减部门结构就能够解决企业的发展问题的。强推的集中，只会给我们的转型带来阻碍。 “集中"让我们产生了“大"的错觉，让我们无法以一个弱者、挑战者的身份去参与单个领域的竞争；曾几何时，当飞信满怀信心地希望跟QQ大干一场的时候，我们发现原来我们不能像腾讯一样依靠用户制胜，因为我们还要靠飞信收取短信费；互联网有自己的发展逻辑，而我们因为顾忌太多而无法真正去做。 “集中"让我们背负了太多的中国移动作为一个通信运营商需要背负的社会压力。让我们在做飞信、139邮箱等纯互联网业务的时候，无法以一个互联网企业的身份去公平的参与竞争。其实我们完全可以弱化中移动的背景，像宝洁一样做一个幕后支持者，也许我们的空间会更大一些； “集中"就意味着舍弃，意味着放弃对个体细节、对深度的追求。当139邮箱正在成为很多客户的习惯的时候，我们的集中却让这个似乎可以像163一样火的域名就这么闲置在那里了。有了移动这个大靠山，我们139邮箱无法跟其它邮箱一样依靠自己的能力去生存，去盈利，而是作为自有媒体躺在中移动的规模上睡觉。 “集中"还冲击着我们的自信心，一个中国移动让我们不管做什么，都把自己当成是移动，把自己当成是老大，如果再某个领域失去了老大的位置，我们就会质疑自己，就会非常的焦虑。我们看到只是百度、腾讯、阿里巴巴等一个个优势的对手，而忽略了我们自身在某些领域的竞争力和竞争潜力。举个例子，人家陌陌用户超过100万就高兴地欢欣鼓舞，而我们的飞信用户上亿，日均覆盖人群就有1671万，飞信难道不好吗？同样的道理也可以用在139邮箱，在MM、在12580，在移动的很多业务身上，这些都是有机会给我们企业带来盈利的产品和业务。我们在移动互联网领域拥有这么多优秀的业务，我们却没有自信，我们却如此担忧呢？我想归根到底还是“一个中国移动战略"所造成的， 一个中国移动战略，只是中国移动在一定时代的产物，它已经不适应我们朝移动互联网转型的这种发展需要。在“集中"下我们看到的大象，是一只缺乏活力和生命力的大象，大象快跑的梦想似乎已经无法在集中的模式下完成。 放开双手拥抱世界 佛曰：“当你双手抓紧拳头，你的手里是什么都没有的，但当你放开双手的时候，你就可以拥有所有的一切。"集中和一个中国移动确实给我们中国移动带来了很多困扰和问题，让我们在客户规模第一、市场排名第一、第三方的评估数据也遥遥领先的情况下，找不到自己的核心竞争力。所以，这已经到了我们应该放手的时候了。因为移动互联网的海洋实在太大，我们只有投身其中，才能体验到这片海洋的广阔。从10086统一门户的建立,从飞信等入口的归集, 从集中管理制度的强化，从基地模式的建立,从终端公司、财务公司、以及将要成立的互联网公司，中国移动在集中的道路上挣扎过、努力过，但最终的方向还是选择了放手。如果这次放手真正能奔着解放生产力的目标去，我想至少能帮助解决中国移动的好几个问题: 解决核心竞争力的问题 其实在09年全业务竞争之后，中移动内部就有一种怀旧派，希望企业能够做好自己的管道，认为管道才是我们企业的核心竞争力。站在大中国移动的角度，我对于这个观点并不是十分认同。但是如果随着各种专业化的子公司产生，当管道作为一个独立的板块存在的时候，对于管道公司来说，这不单单是核心竞争力，而且是唯一的竞争力了。同样，我们也可以在飞信中找到自己的核心竞争力，就是能实现手机短信与PC客户端的完美对接。139邮箱的核心竞争力就是短信提醒，一键查看。当大家都放在一起的时候，我们无法发现自己的核心竞争力，但是当我们分开的时候，我们发现自己是如此的简单，我们有几斤几两，我们能卖什么，我们对于客户的价值是什么，谁是我们的对手，谁是我们学习的对象，我们应该朝着那个目标去迈进，一切都变得这么明朗。 解决品牌管理难的问题
盘子大了，如何处理各版块的关系是最痛苦、最痛苦的事情。作为营销领域的品牌管理处理一直是中移动在全业务竞争时代的难题。在语音通信时代，我们将我们的品牌分为两个层次：企业品牌+三大客户品牌。后来随着G3的到来，我们就发现大伙的关系就不太好处了。现在又多了移动之家、动力100等市场品牌，所以，让我们每次整理关系的时候都觉得比较纠结。特别是随着单个产品能量的放大，产品成为品牌的趋势非常明显。像飞信、MM等这样的互联网品牌，我们难道一定要给他们扣上一个产品的帽子吗？在一个中国移动之下，品牌关系处理基本上成为一个无解的题目。而一旦成立子公司专业化运营，我们的烦恼将不复存在。三大品牌还可以继续存在，与企业品牌相得益彰；各子公司还是有自己的互联网产品和品牌，应该来说是一个皆大欢喜的局面。 释放了很多社会压力 作为央企背景的公司，哪怕是子公司，不得不背负更多的社会压力，这是无法逃避的现实。然后，如果我们能够更加独立、让中国移动的背景退后一些，对于中国移动依赖更小一些，真正把自己当成一个民营企业一样去跟移动互联网领域的大佬们去竞争，那么我们一定会获得更多的宽容。如果不是行业人士，估计很少有人知道原来“广州视窗"的所有者是广州电信、而“21CN"的所有者世纪龙信息网络有限责任公司是中国电信股份有限公司的全资子公司。我们很多时候都会将它们看成是一个平常的互联网平台。中粮集团下面有很多我们生活中常见的品牌如福临门食用油、金帝巧克力、长城葡萄酒等，我们不会因为它们的央企背景而对他们有所偏见，反而是因为其有央企的背景而相信品牌的实力。中移动所在的通信行业比较特殊，垄断性更强一点。但中移动很多互联网产品都是要经过公平竞争才能获得自己的生存空间的。在这个时候，我们有理由得到社会更公平的待遇。所以，在我看来，目前中移动成立的几个子公司都有重新命名的必要，包括中国移动终端公司、中国移动财务公司，以及将要成立的中国移动互联网公司，因为它们让人一听到名字就感觉到他们都是中国移动的子孙后代，完全无法摆脱父母的树荫和怀抱，不符合成立子公司专业化运营的本意。 存在即合理，我们判断一个业务应不应该存在，要看其潜力，更要看其盈利；看一个企业的价值，要看其规模，更要看其活力。在未来的日子里，我们也许看不到快跑中的大象，但我们也许能看到一群快马，它们正在朝着移动改变生活的愿景前进。
