爱华网麦当劳的故事开始于上世纪30年代后期。1937 年，麦当劳兄弟 Dick 和 Mac 在Pasadena以东的地方开了一家很小的汽车餐厅，餐厅的生意十分红火。三年后，他们又洛杉矶东 50 英里的 San Bernadino开了一家更大的汽车餐厅。餐厅的菜单内容丰富，有25个品种，包括牛肉汉堡、猪肉汉堡、烤牛排等。到了上世纪40年代中期，那里成了全城最好的青少年聚会场所。汽车餐厅出售的食品都价格低廉，越来越多的汽车餐厅开张后，商家们开始在劳动力上展开竞争。 创新之一 :快速服务系统 随着当地经济的增长，劳动力也开始流向高报酬的工作，汽车餐厅服务员的高流动率使得餐厅的运营成本不断增加。最后，麦当劳兄弟得出结论：汽车餐厅的利润将被挤榨殆尽。摆在他们面前的路有两条：要么卖掉餐厅，尽管现在还在赢利；要么重新改造他们的经营模式。兄弟俩还不想这么早退休，所以他们决定花大力气，进行企业改造。 他们把菜单简化到只有汉堡包、吉士汉堡、饮料、牛奶、咖啡、炸薯条和馅饼。所有汉堡包都预先切成标准大小，并以标准程序进行加工。由于简化了产品线，他们能预先对食物进行包装，这样就大大提高了对顾客的反应速度。为了降低成本，他们把瓷器餐具换成了纸袋、纸杯和包装纸，这样就不用洗碗了。餐厅建筑也被改成了八角形，巨大的玻璃窗从屋顶直落到柜台。顾客订餐时可以看见食物加工的全过程。由于降低了成本并很好地控制了配餐比例，他们的汉堡包价格能低到15美分一个。在餐饮业，没有一家企业能和他们完全类似。自从重新开张后，麦当劳兄弟开始大展宏图。在1950年代中期，汽车餐厅的收入为35万美元，而麦当劳兄弟就分享了 10万的净利润。 创新之二 :特许经营权 麦当劳兄弟发明的快速服务系统很快被模仿，两年之内，加利福尼亚市场上，快餐店就像洪水一样泛滥起来…… 时至1955年，出售地区独家经营权成了特许经营的首要规则，标高材料价格也成了通行的做法。地区独家特许经营的问题在于，拥有特许经营权的商家会分割他们独家经营的地区，进入更小的地区，把他们手上的特许经营权转卖给其他的投资者。Dairy Queen 发明的经营模式类似一个“批发商—零售商”模式。个体店购买了特许执照后，执照费使他们背上了沉重的负担，每层特许经营授权者又要从原料销售中拿走属于他们的份额，剩下给地方经营者的利润就十分微薄了。最后，许多店都被迫关门，或者在菜单上增加更多不需从特许经营授权者那里购买的项目。于是特许经营体系就失去了控制，不再能保证其质量和统一一致的服务。许多连锁店刚开始时都发展迅猛，但发展到几百家店时，大多数都停止了增长。特许经营授权者从出售地区独家经营执照中赚足了钱，但许多开店的商家却赔了本。 麦当劳的特许经营者赚的钱比自己多四倍，但将麦当劳发扬光大的Ray Kroc却因此发现了特许经营方式成功的秘密…… Ray Kroc是一个卖牛奶混合器的销售员。1954年，他从销售报告看到在加利福尼亚 San Bernardino 的一家小汽车餐厅在购买大量做奶昔用的牛奶混合器。他对此十分好奇，于是拜访了餐厅老板麦当劳兄弟，想搞清楚为什么一个小小的汽车餐厅需要用这么多牛奶混合器。在麦当劳兄弟那里看到的一切令他大开眼界，Kroc马上意识到如能在全国范围内扩大麦当劳兄弟的业务，其潜力非常之大……Kroc回到芝加哥，一周内他又返回西海岸，同麦当劳兄弟签订了一个合同，得到了麦当劳兄弟在全美的独家特许经营权。协议的有关条款规定，只能卖特许经营权给开麦当劳店的经营者，而不许把特许经营权分区出售，每卖一个特许经营权麦当劳兄弟收费950美元。Kroc向每位购买特许经营权的商家收取餐厅销售额的1.9%作为服务费，其中的0.5%用来支付给麦当劳兄弟，作为使用他们名字和营运模式的费用。 Kroc接受了这一交易，最早是因为他想通过这种合作方法来销售更多的牛奶混合器，可在回芝加哥的路上，他左思右想，得出结论，销售牛奶混合器不能成为这个新生意的核心业务。合同已经签下了，必须要让它运作起来。Kroc很快就重新回到汉堡包业务上来了。作为销售员，他曾经向许多特许经营连锁店销售过牛奶混合器，所以他非常熟悉地区特许经营中可能出现的问题。他确信目前所有的特许经营方式都行不通，必须要找到一种全新的方式来建立自己的特许经营模式。就在1955年3月2日，Kroc 创建麦当劳营运模式的时候，快餐连锁市场已店满为患，有肯德鸡、汉堡王、Taco Bell、Burger Chef、Burger Queen、 Carol’s 和Sandy’s。许多连锁店都不能立足，很多都被大型食品加工公司和设备公司收购。 在与麦当劳合作前的几个月，Kroc度过了他的52岁生日。他是一个永远的乐观者，从不为将来要卖什么东西发愁，他一生中经历过的许多挫折使他更加无所畏惧。虽然年过半百，但他却拥有三十多岁年轻人的精力和毅力。他出售特许经营权的方法和人们卖食品的方法没有差别，他的成功是因为发现了一种与别人共同成功的途径，即顾客通过购买他的特许经营权能够获得自身生意上的成功。这个简单的创意在以前的食品特许经营业是闻所未闻的。 Kroc将特许经营费定得很低（比麦当劳兄弟收的950 美元高一些），当其他的特许经营授权者纷纷抬高价格把产品卖给特许经营者以牟取高额利润时，Kroc却拒绝了这一诱惑。Kroc用麦当劳特许经营费赚钱的唯一途径是收取服务费（净销售额的 1.4%）。Kroc 的特许经营哲学是：授予特许经营权的公司不应该榨干特许经营者的血汗钱，而应该通过帮助他们成功来使自己获得成功。Kroc制定的特许经营政策和实践方法为麦当劳的经营者提供了很好的激励。 为了亲身体验一下麦当劳兄弟的快速服务系统，Kroc在伊利诺斯州的Des Plaines开办了自己的麦当劳餐厅，取得了成功。Kroc把它作为样板来吸引中西部的投资者，一开始他在对餐饮业有经验的人中推广，接着又在乡村俱乐部的富人中寻找投资者，但这样开办的特许经营店都没有获得成功。 案例:让加盟商赚得比企业多 Sandy Agate 是一个46岁的芝加哥资深记者，他梦想着有朝一日能拥有一家属于自己的小公司。他在夜校攻读了验光配镜的学位，并在晚上和周末去实践，希望能找到一种赚钱的买卖，这样他就不用当记者了。他的妻子Betty则挨家挨户推销天主教圣经来贴补家用。1955 年春，Betty 恰巧到麦当劳餐厅所在的那栋楼里去推销圣经，和一个叫June Martino 的人聊了起来，此人正是 Kroc 的秘书，她有魄力、雄心勃勃而且乐观开朗。“你是一个犹太人，怎么会去卖天主教圣经呢？”June 问道，“谋生嘛。”Betty回答，“那你还不如来做麦当劳呢！” June Martino建议她。“但是我们不会做汉堡包。” Betty说，June 马上回答，“不用怕，我们会教你。”“但是我们不知道如何才能找到适合地区及装修餐店。”Betty 说，June马上回答，“没问题，我们会替你做。”“但是我们没有钱开业。” Betty 说，June 马上回答，“没问题，我们可作担保帮你向银行借款。” Betty再也找不出不做的理由了，只有说“待我回家与我丈夫商量商量。” 回到家中，夫妻俩商量之后，1955 年秋天，他们就决定买下一个麦当劳特许经营执照。Kroc帮助他们找到了一个在 Waukegan 的铺面，帮他设计及建立麦当劳店，并且用他与银行的关系说服银行给他们贷款。Waukegan 距离芝加哥50 英里远，有 6 万人口。Sandy 辞去了工作，在店铺后面租了一间小屋，夫妻俩都在店里工作。餐厅是1956年开业的，第一天就卖了450美元。第二天是800美元，第三天销售额更是高达1,000美元。开业第一天，他们并没有做广告，但一个小汽车餐厅的汉堡包只卖15美分一个，而且味道好得出人意料，这简直成了街头巷尾人人谈论的Waukegan主要社会新闻了。很快顾客就在柜台前排起了长龙，Agate夫妇发现他们把所有的存货都卖完了，但是当他们告诉顾客要等半小时，供应商才能把做汉堡的肉送来，顾客们也都心甘情愿地等。Agate夫妇的麦当劳餐厅大获成功。Sandy每天早上7:00准时第一个上班，而午夜才最后一个离开。他精心挑选和培训店员，使他们让麦当劳的生产过程日臻完善。他根据顾客的汽车开进和离开停车场的时间来判断柜台上的服务速度。Agate夫妇是第一个大获成功的麦当劳特许经营者。 一夜之间，Agate夫妇就赚到了比Kroc多四倍的钱，但Kroc并没有嫉妒，而是把它看成一个好兆头。他认识到自己已经发现了特许经营方式成功的秘密，那就要寻找更多的像Agate夫妇那样的合作者，他要去发现更多的愿意用自己100%的精力来换取成功的商家。Agate 成功的故事一下就传开了，当 然 Kroc本人也决不放过任何向潜在的特许经营者宣传Agate 的机会，这些人和 Agate夫妇有着许多相似之处，他们都是独立的经理人，愿意抓住机会倾其所有来开办自己的生意。接下来的三年时间里，Sandy Agate 的餐厅帮助Kroc招到了二十多个特许经营者。这些特许经营者的成功又吸引了更多类似的投资者前来加入麦当劳。很快麦当劳就成为了食品服务行业发展最快的特许经营授权者。 创新之三:将目光投向房地产
既然不能从特许经营授权中获利，麦当劳的经营者们想到了新主意——“剃刀——刀片”战略使得麦当劳的生态系统产生了有趣的新变化…… Kroc特许经营方式的唯一缺陷，就是他不能从单纯的特许经营授权生意中获利。他向特许经营者收取1.9%的销售额作为服务费，这点收入甚至不能抵补他的成本。麦当劳没有从汉堡包上赚到钱，而是从房地产上赚到了钱。麦当劳找来了Harry Sonneborn来为其新开的餐厅选址。Kroc找到了让麦当劳成功的新模式——帮助新的麦当劳店主选址和筹措资金，这已成为麦当劳扩张战略不可分割的部分。Sonneborn是一个严谨的财务人员，不像Kroc，他对汉堡包、牛奶混合器或快速服务系统不感兴趣，他所想的就是赚钱。对于麦当劳的成功，Sonneborn 在很多方面都扮演了相当关键的角色。他制订了一个房地产战略，说服Kroc同意不靠特许经营者的血汗钱发财，而通过收取麦当劳店的租金来赢利。 Sonneborn的战略简单得令人难以置信。麦当劳将成立一个独立的房地产公司(Franchise Realty Corporation)，它的业务是先选择适合的地点，然后从所有者手里租来土地，再转租给麦当劳的特许经营者。 一边将供应商“麦当劳化”，一边联合全国的特许经营者实行联合广告计划，麦当劳借助着不断强大再强大的生态系统，在 1970年将自己真正变成一间大公司…… 麦当劳希望通过增加更多的新产品来增加麦当劳餐厅的收入，为此麦当劳对供应商进行了所谓的“麦当劳化”（McDonaldizing）。从上世纪60年代开始，供应商就已经成为了麦当劳新产品项目的忠实伙伴。大多数麦当劳新产品在供应商的支持下都实现了。供应商愿意冒险对新的生产技术或更高效的加工方法进行投资，他们知道，如果新产品或新方法开发成功了，麦当劳将把所有新产品的生意全部拿给新产品或新方法的开发者——只要开发者能够承担如此大的订单。 创新之四 :开发鸡肉菜式 上世纪70年代中期，美国人对牛肉的消费量相对减少了，增长最快的替代品是鸡肉，所以麦当劳开始研究开发鸡肉菜式。麦当劳组合 Gorton、Keystone 和麦当劳内部的食品研究人员，由Gorton提供油炸食品拖面技术，Keystone提供剔骨和冷冻技术，而麦当劳的人员提供市场信息，合力开发出了Chicken McNuggets。麦当劳的Chicken McNuggets在1980年推出后迅速占领了市场，而肯德鸡三年以后才有类似的产品。 麦当劳于1965年上市后，Sonneborn 被任命为 CEO来经营麦当劳在东部和中西部的生意，Kroc则到西海岸去开发那里的市场了。刚开始，Sonneborn 像经营传统公司一样来管理麦当劳，他获取利润的方法就是控制开支。60年代中期，麦当劳赢利的时候，Sonneborn更加关心减少负债、保护利润和规避过分膨胀的风险，因而控制着每年麦当劳连锁店的增加数量。在1965年到1967 年间，Sonneborn 上任后，麦当劳的增长速度开始放慢。 创新之五:从汽车餐厅迈向正式餐厅 当Sonneborn在东部遏止麦当劳的迅速膨胀时，Kroc则在西海岸实验一些新的概念，特别是一些新设计和新建筑。Kroc在西部新开的一家连锁店看上去不是传统的汽车餐厅式麦当劳，倒像一个正式的餐厅，有宽敞的座位。虽然在土地上的投资增加了，但收入也增加了。Sonneborn 和Kroc两个人不同的观点开始产生了矛盾，随着矛盾的升级，公司开始发生了分裂。由于 Kroc 仍是大股东，最后 Sonneborn 于1967年提出了辞职。 Sonneborn 离开后，Fred Turner 被任命为总裁，Turner是麦当劳的开朝元老之一，接受任命时年仅35岁，但没人比他更了解麦当劳的营运体系。Turner 承袭 Kroc的商业哲学，认为麦当劳的成功是建立在其特许经营者的成功之上的，他还进一步发展了Kroc的商业哲学，坚信麦当劳的成功靠的是三大伙伴：员工、供应商和特许经营者。……Turner采用出售债权和股权的方式来为他的扩张计划融资，并且设置了地区办事处，让地区经理全权负责经营新餐厅和授予特许经营权等事宜。Kroc 在西部开设了更多的正式餐厅式麦当劳而不是汽车餐厅，而正式餐厅的投资回收期比汽车餐厅要短。Turner因此掀起了一场餐厅改造运动，1968年麦当劳新建了一家有 50个餐位的快餐店，并且要求它的特许经营者将他们的汽车餐厅式麦当劳全部改为新的设计样式。Turner告诉特许经营者们，餐厅改造后至少可以增加20%的销售额，三年之内他们就能收回改造餐厅的投资。麦当劳在这次餐厅改造运动中领先将所有新建的餐厅都建造成了新的设计样式，还从一些特许经营者那里买下他们的店，改装为新的设计样式。一些原来的特许经营者也冒着风险根据Turner的要求扩大了他们的餐厅营业面积，结果正如Turner所言，餐厅改造后销售上升了20%。这一消息不胫而走，于是到了60年代后期，大多数麦当劳餐厅都完成了改造，麦当劳因此从一个做外卖的汽车餐厅连锁店发展成了一个真正的餐厅连锁店。 创新之六 :联合广告计划 从创办之初开始，麦当劳的主要精力自始至终都放在对特许经营者的销售上，但在美国各地拥有了众多的麦当劳餐厅后，Turner认为应该将麦当劳的经营重点转向美国家庭销售。顾客把麦当劳看作是家庭娱乐聚会的去处；有趣刺激的手抓食品是孩子们的最爱，物美价廉的食品则为家长所热衷；餐厅整洁卫生，服务快捷，交通方便。麦当劳专门雇佣了一个广告公司大做广告，以强化麦当劳在顾客心目中的这种家庭形象。他们花了两年的时间来准备全国电视广告，1970年，麦当劳成为了第一家做全国电视广告的快餐连锁店。广告歌中唱到：“放松的一天你理应得到，告别紧张的生活，快来麦当劳。”这首歌一时传遍美国。 创新之七:分散式管理与全员利润分享 几 年 里，Turner 就 将 Sonneborn 放慢脚步的战略改为加快步伐，同时将Sonneborn集中式的管理转变为美国最为民主的分散式管理，这种分散式的结构使得麦当劳在高速扩张期能够很好地控制它的运营。由于身处一线拥有权限，经理们能对当地的具体情况做出更快更好的反应。加强和供应商之间的联系、推行全员利润共享计划，这些举措使麦当劳建立起了稳固的基础来支持它打造百年老店的扩张计划。 Turner 还借鉴了 Sonneborn 在房地产方面的策略。自1967年以来，麦当劳一直是从所有者手中租用土地，然后再转租给自己的连锁店。当时一些地主愿意将他们拥有的土地送一小部分给麦当劳来建连锁店，如果麦当劳接受的话，这便可以带动其它部分的土地升值，于是麦当劳买地的成本也得以降低。到 1986 年，麦当劳已经拥有65%国内连锁店的土地了，其他的连锁店则继续租赁土地。如今，麦当劳不仅是美国（也许是全球）最大的食品服务公司，而且还可能是世界上最大的零售物业的拥有者。 1986年，麦当劳的市值是90亿美元，到1994年，则增加到了230亿美元。据《商业周刊》报道，1994年，麦当劳名列美国最有价值公司第33位。现在，你可以在世界上任何一个城市看到麦当劳餐厅，无论是在美国、日本、英国、泰国、香港还是墨西哥，每个餐厅供应的食品都有同样标准的质量和口味，这就是麦当劳成功的关键。成功的背后是麦当劳三类合作者（特许经营者、供应商和经理）共同拥有的理念，麦当劳依靠成千上万企业的共同努力，建立了它的核心竞争力，使它的事业有了坚实的基础，使它的事业得以持续地发展。
