爱华网全球零售大鳄沃尔玛调整与全球最大的贸易采购商——香港利丰集团的采购代理协议，即从单纯的产品采购扩展为系统提供所采购商品的设计、包装、物流、品质管理等全方位增值服务，这种合作模式的转变意味着沃尔玛开始进行上游供应链管理的战略调整，改变久已成规的采购模式以适应和应对零售市场的发展现状和未来趋势，包括动荡的市场环境和激烈的竞争。 其实，零售市场的发展已经进入到了新一轮的价值需求节点，零售市场的宽度和深度早已扩展，2008年爆发和蔓延至今的市场危机只是零售市场发展转向的一个导火索。作为全球最成功的零售企业和品牌，沃尔玛在全球市场遭遇到前所未有的阻碍，从2006年起，先后退出德国、日本、韩国等国际市场，在中国，已经10年未见盈利，沃尔玛这些年所发生的一连串市场败绩业已彰显零售市场的需求转变，表面上是企业经营成本日益累重，采购成本变化加重利润侵蚀等因素直接所致，但零售市场的需求特点改变却是关键之因。 现今的零售市场需求，已经从简单的低价购物、系统的运营管理升级为以消费价值为主导，即全方位满足顾客对高价值商品的需求，全方位是指零售场所的产品的丰富性，包括即时调整产品结构和快速推出创新品类，高价值是指产品的新奇特点及创新的节奏、真正意义的低价、品质保证、核心品类、产品的高体验价值。
大润发在中国市场的成功即为上述策略的坚定执行者，在通过对沃尔玛、家乐福等巨头们在系统的运营管理上的模仿和借鉴基础上，开始真正聚焦顾客在消费价值上的核心需求，形成了有力对抗沃尔玛、家乐福等零售巨头的市场份额的竞争，在实际盈利上已收效巨大，直至坐享领先地位。 针对上述需求拐点，终端零售企业需要从价值链管理模式上需求新变化，主要聚焦五点： 一、上游渠道资源的整合。 要想维持真正意义上的低价，对供应商资源的整合变得越来越重要，第一，品类丰富性的要求使得远距离离岸采购现成商品的成本越来越高，因此很难在终端形成切实的产品低价，第二，新的渠道模式已成燎原之势，据有关资料显示，在欧洲所有行业都处下滑的环境下，电子商务却一枝独秀，在过去3年，欧盟电商交易达到2000亿欧元，增长了70%。第三，很多中小、微小企业正面临巨大的生存压力，正积极寻求下游合作商。这三种因素能够使得零售企业能够相对从容地需求更多的供应资源，形成有效的市场需求应对。 二、寻求创新品类。 零售企业的在品类上的布局和创新是提供终端消费价值的关键要素，因此，在洞悉市场主流消费特征的基础上积极寻求和获取相应的产品供应资源成为零售企业在未来企业及品牌经营中的重中之重。没有这些符合市场主流需求的品类产品的持续性创新，再低的价格促销，再庞大的产品种类只能造成利润微薄和库存积压，家乐福轰动一时的泛商品低价促销和沃尔玛因盈利压力销售过期产品等就是最好的明证。因此，零售企业需要从源头上保证品类创新为企业带来良好的盈利预期和实际成效。 三、上游价值链的并向管理。 在与上游供应商合作的过程中，需要产品供应商能够在产品品类的提供上符合市场主流需求，或能符合市场发展的潜在优势产品，这就需要供应商能与零售商一起共同洞悉和研究市场现状和发展趋势，并共同捕捉消费机遇。上游价值链的并向管理能够在3个方面形成零售企业的实际竞争力，一是供应商和零售企业能获得一致的市场价值导向理念，以此展开统一行动，使零售企业对市场发展的把握更精准。二是通过供需平衡减少实际库存，可实现相对的量产，改善企业盈利能力。三是创造强大的品类聚焦优势，就像英国的玛莎百货，其店内的服装品类就成为该店的核心品类之一，有力地强化和增大了品牌认知和业绩能力。 四、打造系统供应模式。 摒弃传统的单纯产品采购，逐渐形成系统化的产品和增值服务供应模式，即供应商在提供符合消费需求的产品基础上，增加诸如产品前期研究、设计、包装、创意、促销、物流等相应的系统服务，甚至可以建议根据产品的特色理念开发更多的终端体验活动，这种系统供应模式集产品、服务、推广等为一体，使得零售终端的体验价值极度彰显。 五、开发更多自有产品品牌。 要保证零售店的产品类别空间以及低成本，适度扩大零售企业的自有产品品牌的范围和数目也是一个不可忽视的重要经营策略，自有品牌产品的价值发展空间巨大，灵活多变的产品特色模式及自由发挥的推广形式能够在店内形成更具诱惑力的消费驱动景观，越来越多的临时性购买必将使得零售企业在店内的自有品牌产品获得前所未有的高速发展和可喜前景。
