爱华网白酒行业的品牌买断商，分为三种。 一是名酒厂的“品牌经营权买断”。品牌属于名酒厂，买断商只买断经营权。名酒厂拥有涨价、取消经营权等很多权利。品牌运营商无权选择其他生产厂家。如五粮春、茅台小豹子、红西凤。 二是商家自己开发品牌，委托中小酒厂生产。品牌运营商拥有品牌，厂家只有供应权。品牌运营商有权压价，有权选择另外的生产商，也可以自己建立新的酒厂。如小糊涂仙、百年糊涂、东方喜炮、老广酒。 只有这一种形态，是真正意义上的“OEM”！ 三是混合制。品牌买断商买断的名酒品牌，但这些品牌从名称上距离名酒厂的主品牌很远，所以可以在其他酒厂生产。如金六福、浏阳河。 一、怎样对待品牌买断商？这是个问题！ 我们是营销人，不讨论道德问题，不评判“过河拆桥”等道德层面的对错。 1、挤压品牌买断商，酒厂收益怎样？ 挤压品牌买断商、获得更高利润，这在酒厂，几乎是一边倒的呼声；一些伪专家推波助澜，也把酒厂经营的障碍，推给品牌运营商。 我们暂且不讨论对于酒厂的利益而言，打压品牌运营商，是对还是错，是否必然选择。只讨论，怎样挤压。 五粮液的“1+9+8”战略，有三个后果： （1）正面：拿掉“炮灰团”、给主力团让出更大空间，企业总收益大幅度增长。 （2）负面：金六福、浏阳河等“炮灰团”见势不妙，加快了向“伪军”方向的前进步伐，成为五粮液部分品牌的有力竞争者。 （3）无所谓：五粮液品牌力雄厚，即使增加几支“伪军”部队，对它的竞争环境产生不了太大影响。 所以，从五粮液的角度看，挤压品牌运营商，可能有益无害，即使有害、也是可控的。 但是，如果你不是五粮液，你采取类似五粮液的做法，后果将是怎样的？ 今年配合朋友的团队，为陕西西凤酒做咨询。西凤的高管告诉我一个秘密：西凤酒在核心能力极度贫乏、营销模式非常陈旧的情况下，销售量却成为陕西的绝对老大、比第二名多了10倍。主要原因之一，是竞争对手“为渊驱鱼、为丛驱雀”，把自己的“友军”驱赶到西凤，成了西凤的“友军”、自己的“伪军”。于是改写了竞争格局：竞争格局一下子变得对西凤非常有利。 西凤最感激的竞争对手，一个是全兴，把西北、华北、东北据说10亿以上的市场份额，通过“驱逐友军、迫使他们‘叛变’到西凤”的形式，拱手送给了西凤。另一个则是陕西原来的第二名太白酒。金六福收购太白后，学习五粮液对待它的经验，也把自己的“友军”变成了“伪军”。此消彼长，太白与西凤的差距一下子拉开到10倍之后！ 但是，西凤似乎并不感谢这些“自己的友军、他人的伪军”。高管团队的兴奋点，与五粮液、与全兴一样，兴奋点也集中在“商强厂弱”；以为只要打掉“友军”，“商强厂弱”的局面就可以逆转！ 事情的规律真的是这样吗？ 全兴打掉友军，改变了什么？唯一改变的，是否就是水井坊离开、自己卖给上海糖酒集团？ 结论：挤压运营商，对酒厂不总是有利；是否有利，不取决于你是否挤压，而取决于你是五粮液、还是全兴？ 2、不挤压品牌运营商，酒厂后果怎样？ 名酒厂让运营商买断品牌，本来就是因为自身的市场资源不足、而合作来吸引经销商、吸引消费者、扩大市场份额。这种合作，有可能使自身的市场经营能力进一步萎缩，进一步依赖品牌运营商； 当酒厂对运营商的市场资源形成依赖时，如果运营商市场规模迅速扩大，那么，酒厂就有可能同时进入两个恶性循环： （1）生产规模不得不扩大。生产规模越大、对市场资源的依赖越大、生产退出成本越高、议价能力越低。 （2）运营商市场占有率越是提高，酒厂自己将来开发市场所遇到的壁垒越高：运营商经营得越好、留给厂家自主经营的进入壁垒越高。 厂家对运营商的依赖度呈两个恶性循环交相促进的趋势，利润率逐步降低。 二、挤压运营商有成有败，问题的根源是什么？ 成败的关键因素，是酒厂是否能够借助运营商的“雪中送炭”，把自己从羊变成狼，而不是从垂死羊变成肥胖羊。 在酒厂不具备经营能力时，品牌运营商是“友军”，解决了酒厂在没有生存能力情况下的生存问题；但“友军”毕竟是“友军”，它不仅不能解决厂家的“能力”问题，还有可能使厂家依赖、进一步萎缩原本不强的能力。 如果不能利用友军的资源完成品牌力的积累，就会陷入产能退出成本日益增高、市场经营壁垒日益增加的两个恶性循环，“友军”就变会反客为主；但原因不在于“友军”，在于酒厂始终没有拥有市场经营能力 如果利用“友军”的市场资源不断提升品牌，就可以把“友军”变成“炮灰团”，“友军”帮你拓展市场、你积累品牌资源，然后提高对市场资源的凝聚力。 当你的品牌足以凝聚优质市场资源时，原来的“友军”，你可以提价，你可以要求他付出更多，你可以收编；你也可以过河拆桥；即使变成“伪军”，如金六福之于五粮液，你就无所畏惧！ 如果你仍然没有市场经营能力，而且产能越来越大、市场门槛越来越高，那么，你提高“友军”价格、改变合作模式，都是无效的，“友军”不可能变成“炮灰团”，你的政策就是扩大“伪军”、自掘坟墓！ 成都武侯祠的一幅对联，简单指出了厂家与品牌运营商互相博弈中“五粮液式成功”的基本规律： “能攻心则反侧自消，从古知兵非好战； 不审势即宽严皆误，后来治蜀要深思” 攻心，就是你的品牌对消费者、对是市场资源的取信能力、影响力、号召力。 反侧自消，就是“友军”变成你的资源，你可以收编、可以当做“炮灰团”来利用；你想要的利益、想要的资源，“友军”都会给你； 诸葛亮获得巴蜀的民心，孟获就不再是“伪军”。这样，归降也好、独立经营定期纳贡当“友军”也罢，都不重要了。 知兵非好战：知兵的本质是知道自己的核心能力，自己真正的市场价值，而不是与运营商鲁莽地博弈。当你拥有核心能力，无论裁军还是保留，无论战与不战，都不是问题。 刘备死前赔光了几乎全部家当；残存的荆州兵、收降的刘璋部队，如果再与孟获拼消耗，前途不堪设想；收服人心，扩充兵员，北伐才有可能。 不审势：就是不清楚自己的核心能力，不知道自己品牌的市场位置。 能否成功，实力固然重要，但没有实力、能审时度势，还有可能创造奇迹；更可怕的是，没有实力、却自以为有实力；手里拿着烧火棍，却以为它是机关枪。 正如全兴酒厂要效法五粮液的“瘦身”导致了“友军”成“伪军”。宽严皆误，就是无论怎样对待品牌运营商你都是错误的！ 问题的根源，是你的品牌，你的市场经营能力； 没有这个，依赖品牌运营商就陷入我们说的两个恶性循环、最后“友军”反客为主；挤压品牌运营商则把“友军”军变“伪军”、自己与竞争对手此消彼长、形成更加不利的格局。 三、不挤压运营商，行吗？ 在配合朋友的西凤酒咨询项目时，我简单地描述了“不挤压品牌运营商、与运营商共赢”的很多条思路。 我的基本态度时：西凤酒商强厂弱的原因是厂弱；把商强变成商弱、肯定不是必然能让厂弱变成厂强； 运营商“友军”是反客为主、还是变成“伪军”？不必纠结。如果你纠结，正说明你没有抓住重点。你要做的唯一事情，是使你自己酒厂尽快拥有品牌力或其他能力。品牌力强大到五粮液境界，或拥有其他价值，运营商反客为主？运营商另找加工基地变“伪军”？运营商自愿继续做“炮灰团”？ 都不再不是问题；否则，“宽严皆误“——挤压与不挤压，都是错误的！ 这个观点是否被西凤酒接受，我们暂不理会。 这里，只着重介绍“不挤压运营商”的十几种办法中的一种——单细胞企业协同营销。 先看营销大师科特勒讲的一个故事： 董事会请我评估应该外包哪些业务；研究所有业务后，我说：“先生们，你们应该外包所有业务；你们一无所长”； 他们震惊了：“你是说我们应该关门大吉？” 我说，“不，我是说你们发财了，你们可以获取更高利润；你们的成本将直线下降！你们唯一需要做的是管理外包人员；我的建议是，你们成为一个虚拟的组织机构。” 再看科特勒的三个论断。 科特勒说：“没有公司具备执行所有活动的能力，而且这样做也未必经济。” “到2005年，大部分公司60%以上的需求和活动都将外包”。 “认真对待每一个客户，但不是同样对待”。 科特勒的观点，是诸葛武侯观点、是五粮液模式的进一步。 诸葛亮、五粮液，是让酒厂自己拥有强大的品牌力、征服人心；以达到“掌控友军”的目的。 科特勒进一步告诫我们，把你不能整合的资源推到对手那里固然错误，直接收购过来自己控制，也不是绝对正确的。 即使酒厂不做品牌，不具有“能攻心”的能力，但仍然能够整合资源、具备“帮助‘友军’攻心、提升‘友军’攻心能力”的能力，从而为“友军”创造价值、获取自己该得到的那一块。 我们正在服务的四川邛崃“中国白酒工业园”的金川玉液酒厂，就借鉴诸葛武侯与科特勒的智慧，以酒厂为基础，以“云服务”为框架模型，以“品牌运营商战略”为导向，系统开展了“协同营销”： 1、立足于邛崃白酒的四大特征 产品适应性最宽、性价比最高、香型最全面、产能最大。 邛崃是中国最主要的白酒基地，原酒产量占全国的50%以上，浓香、酱香等一切香型都可以生产，适应面最宽。由于地理环境优越，配套能力强，这里的白酒性价比最高。这里名酒云集，有25家全国知名品牌直接在中国白酒工业园生产（即将达到50家），多数名酒在这里购买原酒。
这是落户邛崃的部分名酒企业名单，是随机叙述的： 2、立足于公司的“品牌运营商战略”，评估各路友军，制订相应的合作模式 有些投入资金、合作运营，有些纳入“核心战略伙伴”、启动“云服务”，有些变成炮灰团、过河拆桥— 有些甚至也不妨驱逐出去、让他们变成伪军——竞争者的强大，不一定都是坏事啊！ 3、“云”服务，与核心合作伙伴一起成长 “云”服务的核心，就是凝聚合作者所需要的市场资源，低成本地及时供应，最大限度地培育合作伙伴的“能攻心”的能力。 诸葛武侯“能攻心则反侧自消”肯定是对的； 我们借鉴科特勒、推出的“云服务、使合作伙伴能攻心持续攻心，获得我们应得的回报”，肯定也是对的！ 《酒海导航》，亮剑营销咨询公司，等等等等，都是“服务云”的组成部分，随时整装待命！ 我们信奉诸葛亮的智慧、信奉科特勒的学说。 我们相信，整合有限能量，能创造无限辉煌。
