爱华网六年前，他怀着悲壮的心情来到一个陌生的企业——华晨汽车担任董事长，如今，他已让一个曾经资金链断裂、困难重重的华晨汽车实现全线盈利，年销售额有望突破千亿，成为辽宁省首家千亿级企业。 六年前，他是汽车的“门外汉”，如今，他本人早已有了汽车界的明星效应，他带领华晨汽车走出了一条被称为“华晨模式”的发展道路。 几年来祁玉民一直在带领华晨汽车走上坡路，从2006年1月进入华晨汽车开始，祁玉民就担负着挽救陷入困境的华晨汽车和中华品牌的重任。尽管其本人并不高调，但似乎从来就不缺“绯闻”，只因他所接手的是华晨汽车——这个因创始人仰融的曲折经历而闻名中外的企业。 这几年来，尽管华晨宝马越来越风光，但人们听到祁玉民说得最多的依然是做自主品牌的艰难，一个金杯，一个中华，为了华晨这两大自主品牌早日走出困境，几乎耗尽了他的心血。如今伴随着华晨中华在今年的逆势崛起和ST金杯的“摘帽”，祁玉民终于可以放开手脚，对华晨的下一个十年充满信心。 从困难重重中突围 9月19日，在网易汽车联袂主流核心媒体共同举行的“自主品牌大型探营活动”上，祁玉民轻松地接受了媒体的专访，他的话语朴实而生动，“以前我走哪儿，他们叫我市长，我说我不是市长，又叫我老板，我说我不是老板，他们说那你是什么，我说我是丐帮帮主，我领着人们要饭。” 尽管“丐帮帮主”的说法有点夸张，但就2006年祁玉民入主华晨时所面临的困境而言并不为过。 2002年华晨创始人仰融出走美国后，华晨频频换帅及经营不力，导致仰融给华晨留下的几十亿元的家底不但损失殆尽，等到2005年底从大连市副市长任上空降华晨的祁玉民到岗时，华晨已累计亏损28亿元。 “那时账上就剩给职工开工资的钱了，另外还欠供应商10个亿。给职工的钱绝对不能用啊，我就去拜银行，跑了5天，贷了7个亿。”祁玉民回忆说。 自上一次离开大连重工后，祁玉民人生中的二次创业就是在这样的基础上开始的，不过好在仰融给华晨留下的硬件很“硬”：与宝马合资、中华轿车目录获批、巨资打造的产品中华骏捷业已下线。 凭着此前在大连重工20多年的经营和管理经验，“门外汉”祁玉民在汽车领域似乎更加敢想敢干，针对中华轿车面临的困境，他认为当务之急是提高经营管理能力，让现实的产能变产量，产量变销量，销量变效益。 他上任一周后就做出决定，对销量持续下滑的中华尊驰进行了降幅达4万元的价格调整，此后又将一直被外界猜测定价在10万元以上的骏捷的最低价格定为8.58万元。此定价似乎一下子打破了中级车市场的平衡和默契，使得华晨的这两款车市场销售火爆，产量大幅增长。仅2006年上半年，华晨以整车销售9.2万辆，同比增长57.7%的业绩重新跻身全国汽车销量前十强，销售收入排名全国第七。相比之前的2005年，包括华晨宝马在内，华晨全年销量仅为8.8万辆。 当然，这些举措仅仅是将华晨汽车的危局暂时稳定下来，并不意味着祁玉民凭借“一招鲜”从此可以一帆风顺。诸如此后的骏捷出口欧洲的“碰撞门”、何时给*ST金杯摘帽等等都是祁玉民面临的棘手问题。 “刚来的时候我根本就不想‘赚钱’这两个字，我也遭到了批评，说你来了照样亏损，我是人，不是神，这么破这么烂的一个企业，我很快就搞起来了？我来了以后就开张了？不可能，什么是转动？就是要让企业正常运转。”祁玉民说，刚到华晨的时候讲运营，运营几年以后正常了，这个时候就要发展，就要有一套理念，一套模式。 因此，如何带领华晨汽车实现业绩的提升，扭亏为盈，并寻找到适合华晨汽车发展的道路才是祁玉民拯救中华品牌的使命所在。 打造“华晨模式” 今年7月，华晨迎来了中华品牌诞生十周年，针对十年来中华品牌所走过的曲折道路，祁玉民认为，“经过这些年的探索，更使我深刻认识到在做好基本功的基础上，必须抓住企业发展的三个核心，即品牌、技术、资本，抓住了这个牛鼻子才能把企业做强做优做大。” 事实上，品牌、技术、资本，虽然短短六个字，而对于自主品牌来说真正做起来并不容易。 对于华晨汽车乃至所有的中国自主品牌汽车来说，品牌的困境一直存在。“我们在品质、技术、品牌的歧视上得不到及时的矫正，一点招儿没有。”祁玉民说。 事实上，当初将尊驰和骏捷的定价大幅下拉也是他的无奈之举。 通过合资来获取技术，通过二十年来的实践证明，这是个伪命题。目前几乎没有哪个国内厂商从合资中获得了外方的核心技术。祁玉民说，“资本市场最大的尴尬是，它是一个风云变幻、五彩缤纷、稍纵即逝的，这就要求你要有敏锐把握市场的能力并且快速决策，迅速操作。可是，国有企业做不到。” 祁玉民道出了自己身份的尴尬，他说，“我这半辈子一直是扮演很尴尬的角色，人家现在讲董事长和总裁要分开，我没分开过，董事长兼总裁，其实这是不合适的，也不允许，但是我就得这么办，所以我的脑袋左半边是董事长，研究发展平台，右半边是总裁，研究经营。” 尽管面临很多困难，作为董事长兼总裁的祁玉民仍不得不实实在在地考虑华晨的发展及经营。在技术研发方面，其巧妙地利用与宝马合资的资源来为华晨的自主品牌寻求发展路径。 祁玉民告诉《汽车观察》杂志，从2002年华晨宝马成立至今，华晨宝马不仅为华晨汽车带来了可观的经济收益和宝马国际领先的生产技术、生产设备，还在人才、管理等多方面，对华晨汽车予以全方位的支持。华晨汽车特别聘请了来自宝马的国际汽车顶级人才高尔曼、彼得·阿茨勒，分别担任华晨汽车首席质量官、负责产品品质管理的副总裁，有效提升华晨汽车的国际化管理水平，助力中华、金杯两大自主品牌的发展。在此基础上诞生的中华H530，与以往自主品牌产品的市场表现不同，中华H530的主力产品均为10万元以上车型，上市至今始终保持月均5000辆的销售业绩，试图改写自主品牌“低价热销”的历史。
事实上，在多年的合资合作中，华晨汽车在品牌上也摸索出了一条从根源出发，从国际顶级品牌管理的科学流程‘辅导模式’入手，全面对企业进行品牌诊断、品牌管理和品牌提升，迅速实现在品牌经营管理方式上与国际汽车品牌接轨的战略目标。例如，利用合资伙伴宝马的品牌资源优势，华晨中华让人们产生了与宝马“沾亲带故”的联系，打造“德系技术传承，国际合作典范”的形象，成为占位中高端领域的汽车品牌。 仰融时代，曾经以眼花缭乱的资本运作手段险些成就仰融的华晨帝国。而在祁玉民时代，华晨在资本方面的运作尽管艰难，但比较务实。 1992年10月，华晨借壳在纽交所上市，成为“社会主义国家在美上市的第一股”。祁玉民上任后，于2007年7月宣布华晨汽车从美国退市。他的解释是，“这个上市公司基本上无利可图，一年我们要付100万美元不说，还成天拿美国标准来折腾我们，它又很小，已经没有任何融资造血的能力了。我这不是拿钱自己给自己套绳索吗？我为什么要干这种傻事？” 此外，祁玉民在资本层面开始实施混合型的资本扩张战略，通过资产的剥离，华晨汽车在“十一五”期间消耗了50多亿元的坏账，解决了历史问题；通过并购和重组，在四川绵阳、江苏常州、河南鹤壁等地进行了一系列的并购来扩大布局和规模。此外还采取公司分立的办法改善上市公司资产质量。通过这一系列的动作，华晨在“十一五”期间，除了资本升值到100多亿元以外，还拿到5亿元在香港做资本运作，取得了65亿元的资本投资回报。 显然，对于资本的运作，祁玉民已显得得心应手，为了支持中华和金杯两个自主品牌的发展，祁玉民也是频频在资本市场筹措资金。他告诉记者，未来华晨将谋求“前瞻性”资本运营模式，未来的看点有：宝马入股华晨中国，集团同法国雷诺等尝试合资合作等；逐步延伸华晨汽车集团产业链条，发展汽车金融、后汽车产业和财务公司等；寻求优良资产的分拆上市,新晨发动机、申华汽车销售和出租车、华晨中国红筹回归等等。 “经过这么多年的发展，华晨已经创立了一个新的发展道路，即以市场为导向，以国际合作为平台，通过自主创新，拥有自主技术，发展自主品牌，在此基础上，探索出一个研发创新、品牌创新、资本创新的华晨模式。”祁玉民总结说。 合资下的自主 进入2012年，带领华晨汽车一直走上坡路的祁玉民，终于可以舒一口气欣赏一下周围的风景。 今年前8个月，在汽车市场整体不景气的情况下，华晨共销售汽车42万辆，同比增长16%，超过长城、奇瑞和江淮，位列第七，这也是华晨汽车10年来的最好成绩。 8月22日，鉴于在2011年度经审计及2012年上半年未经审计的净利润中，金杯汽车的业绩表现均为正值。 “ST金杯”成功“摘帽”复牌，股票名称变更为“金杯汽车”。至此，戴帽的金杯这座大山终于从祁玉民身上去除。而华晨汽车的中报显示，上半年华晨汽车共实现营业收入28.1亿元，同比减少11.3%；归属于上市公司股东的净利润为13.32亿元，同比大增41.5%。其中，98.3%的利润来自旗下合资企业华晨宝马。 对此，祁玉民并不避讳向人提起华晨的绝大部分利润来自宝马这件事，因为正是合资企业挣的钱保证了华晨有足够的资金搞自主研发，做自主品牌。 在祁玉民看来，华晨汽车与宝马的合作让他感到很是放心。他表示，华晨汽车与宝马合作之所以成功，缘于双方在诚信的基础上达到双方的共同目的并获取一定的利益。“我来了以后从骏捷开始，每次华晨困难的时候宝马都会伸出双手，宝马是一个值得信赖的企业。另外还有个原因，宝马是做豪华品牌的，而华晨是做普通的大众化车型，因此宝马和华晨之间，互相没有什么可防的。” 在合资合作过程中，宝马先进的品质管理流程、高超的品牌培育能力和严谨的工作作风，对华晨汽车优化管理、提升品质、培育自主品牌均产生了积极的促进作用。特别是在中华骏捷研制的关键时期，宝马派出技术团队给予大力支持，为该产品成功上市并实现热销做出了积极贡献。 不过，两个具有不同历史、不同文化背景、不同语言的企业，在一起的摩擦和碰撞是难免的。祁玉民告诉《汽车观察》杂志，中华H530推出后，宝马公司的有些高管也提出了产品外型相似、担心影响宝马销售等问题，祁玉民对此的做法是‘晓之以情，动之以理’，尽一切努力耐心沟通、介绍中华客户群体和产品定位等，并通过多种方式来告诉宝马的管理者，中华和华晨宝马的定位是截然不同的，宝马和华晨之间不会相互影响。最终取得了宝马方面认同。 按照华晨下一步的规划，华晨亦准备同宝马在新能源上进行合资自主的尝试。祁玉民对于合资自主有着自己的见解，他认为，与合资企业搞自主的出发点是非常好的，但每个合资企业的情况不同，因此政府没必要下令每一个合资企业都必须搞自主，因为通过别的方式也可以取得技术。另外，对于合资自主这个“混血儿”要做好充分的研究，例如对于合资自主品牌的属性、所有权、经营权、管理权、收益权归属问题要分清楚，合资自主品牌下各种车型的制造、零部件配套的建设可能遇到的问题等等，都是需要好好研究的新课题。 虽然目前宝马对华晨的贡献度是绝对的，但祁玉民的梦想是让华晨飞得更高飞得更远，“华晨发展的主题就是中华和金杯，我计划用十年的时间，把它做成最好的品牌”。 2012年，随着华晨汽车旗下数十家企业全线飘红赢利、资本市场的成果运作、宝马合资新工厂的开工、大连专用车生产基地落成投产，华晨汽车跃上了“新台阶”。而祁玉民最近的梦想是：“十二五”末，华晨汽车销售额突破2000亿元，华晨宝马产能达到36万辆、1000亿元销售规模；华晨大连专用车基地完成10万辆布局，实现1000亿元销售收入；华晨中华、华晨金杯实现800亿元销售额。
