爱华网1、市场策划指导的三步骤 基本上一个咨询师一上来就大谈定位，大谈什么策略，那一定是个新手，一个真正有销售经验，对市场有了解的咨询师知道，去改变你的顾客观念其实是一个漫长的过程，而大部分的公司之所以会请咨询师，大多是因为短期内缺少一些策略性的操作手段。 没有一个老板会认为自己的智商比别人低，而大多认为自己可能在策略上的有盲点。所以亚伯拉罕为什么能在美国策划界是个长青树，因为他们遵守的是咨询师的步骤。 咨询师才出道，或者智商比较低的一类，一般会和别人大谈新理论，唯有如此才能显示自己的重要性。 所以今天我要说的这个定位理论，里面有大量的内容都和书本上的理论是不一样的，因为我们在做咨询的过程中，所操作的每一个项目，都是要用一定的手段，或者方法来使得产品在销售过程中出现的阻碍至少会变得少，使得销售能够时行起来。 当一个咨询师有了一定的造诣，他们会从公司的销售流程上去找方法，这样的咨询师在市场上已十分稀有，因为流程在很多时候是真正解决问题的。 一个真正有经验的咨询师却又回到了原点，他们同样是从定位上去找问题解决的关键点，但这一类的咨询师是不会和顾客大谈什么定位的理论。 我们通常在服务顾客的过程中，有三个解决问题的思路，一步步来的，第一步是了解这个顾客的产品之后，看他们的传播的媒介，大部分公司的产品宣传都是在传播媒介有问题。 在我们做过的大量的案例中，一些产品只要把有效的媒体找到，投100元能赚20元，那么就大量的投放好了。其他都不要轻易去更改，一个咨询师不可能对所有的行业都了解，但你必须熟悉媒体，因为你唯有了解各种媒体的特征，才会真正让一个产品的传播到达真正的人。 传播媒体做了改变如果依然没有能够改善销售，那么就做第二步，修改传播的素材。也就是口号和成交主张。 做这两步都必须建立在不增加顾客的传播成本的基础上，甚至还要减少顾客的传播成本。 这是咨询师是基本的素质，你增加顾客的成本，带来收益即使很大，顾客也需要有一个评估的过程，而这个评估的过程，正是中国大部分咨询方案最终都进垃圾堆的原因。 而以上这两步的功力，本身都来自于定位这一最根本的功夫。所以一个策划师，销售大师在做产品的过程中不一定有理论而最重要的是要有真正的市场定位的经验。 什么产品卖给什么人？最终谁会用。 当前两步都没有能够改善顾客的销售，这个时候就要从包装入手。因为包装，就是整个思考清楚这个产品是谁会使用，谁会掏钱的问题。 重新定位，寻找新的市场机会。在这个竞争激烈的时代一个产品怎么去做市场？怎么看顾客的，有大量的信息都是市场上那些成功的公司一直在做的，人家每天靠这种直觉在赚钱。 市场的机会可以用一张图来显示，可以知道自己在市场的某一个位置。 咨询的三步骤在实际操作中，即使你不是很懂定位理论也能从大量的案例中得到一些经验，我们曾经在素材那个课程里讲到过，素材的方向，可以通过将素材性别化去获得顾客，这样的测试会最快速地得到顾客群。 2、定位的三角形理论 三角形是一个最稳定的结构，所以当我们要去从事一个项目的分析，最好能从不同的角度，不同的思维方式里去得到真正的操作手段。 定位三角形理论就是基于这个思维而发明的。 定位的三角形包含了哪几个要素呢？ 第一边指向的是品类。 关于品类这个说法，其实在很多的书籍都有大量的说明，著名的美国定位大师特劳特，就是这个领域的专家和高手。 一般情况下，品类是基于产品本身去思考的，基于市场的竞争对手去考虑这个因素。 咨询师大多在这个方面有着一些似是而非的理论，这些理论在实际操作时总是会碰到一些障碍，因为品类的实质是从名称开始的，因为名称就是品类最重要的提示，然后再是从销售的口号开始，大多是成交主张。 脑白金的广告因为成交主张比较独特，而且播放的频率比较高，收视率也很高，那些家里有3-4岁孩子的家庭，在碰到孩子们喜欢的时候，遥控器就会被停在这里。 但重要的是这个产品的成交 张比较独特，因为他们解决了一些送长辈礼物的问题。这个需求在中国是个大需求，至于什么产品不重要，只要说得过去，就可以。 所谓品类的思考不是从产品本身去考虑的，而是人们是不是有一个新的需求。 有个朋友从美国弄了一套特别先进的防伪技术回国，他们想做一个大的市场，认为自己的这个产品非常好，因为技术先进。 防伪技术在中国永远是一个大的需求。 一个企业在品牌得到广泛认可之后，他们就需要解决假冒的问题。但是我问了他以下几个问题： 这个事业值得做10年吗？ 只有在没有办法降低成本的时候才需要去思考，你能不能弄一个新概念，造出一个新品类。 新品类永远不是最终的杀器，新的需求才是真正的杀器，低成本的经营才是最终的杀器。比如智能手机，乔布斯从来没有想要开一个新品类，他只是基于人性化的需求去做改善，记住不是创新，只是改善。但他满足的需求却是新的，而且苹果也没有高出其他手机的价位出售，而是比其他手机的价格还要低一点点的基础上击败诺基亚的。 现在是欧美的天下，如果中国有自己的软件技术，硬件芯片，以低于市场10倍的成本直接上市，这个市场就没有所谓的其他竞争者了，问题是中国目前没有一个有胆略企业家会去思考真正的需求，以及民生。 产品（如防伪技术）是不是中国企业必须要解决的问题，如果不解决可能会影响到品牌形象或者是企业生存？ 能否带来一个新必须解决的需求。企业如果销售做得很好，防伪是不是一件必不可少的要素。 最终极的品类划分就是解除顾客的抗拒。 而不是产品的类别，你要说的那句话如何去解除顾客抗拒，你就能得到一个新的商业机会。任何一个新产品只要能让顾客的抗拒化解，你就会占领市场。能不能把这个解决方案，成交主张降低到顾客不需要去思考如何成本问题。 这是基于一个新事业的考虑。当我们去问一个企业经营者，如果有机会让你再来一次，你是否还会选择你当初的那些决策。如果答案是肯定的，那么，你这些年就是有成就的，没有白活。 如果你说你会很后悔，你要重新改进，要做其他，那么，当初你的选择显然就是浮浅而无意义的。 第二个边长是顾客。 顾客的分类其实不能太复杂，对于一个实际操作市场的人来说，你将顾客分得越多，你就会陷入越深的陷阱，因为顾客，只有男女老少，其实没有太多的不同。 他们都在为自己生存打拼，只要你的产品能解决生存方面的各种问题，顾客的问题就完全解决了。 男女老少是市场上对顾客划分最多，最适用的一些途径。 另一种分法，根据顾客的对产品的要求不同来划分，是三类：一是最低成本型，二是个性独特型，三是服务完美型。 有一个人开了一个杂货店，称之为A店，因为很有需求没有竞争，所有生意很好，这个杂货店每天工作8小时，就会有一些人在8小时外还需要买东西，于是产生了新的需要，比如一个抽烟的人，半夜回来需要买包烟，就要去很远的地方。 有一个人开了一家同样的店，我们称之为B店。但这家店的工作时间比原先的那家要长一些，慢慢地他要一天工作16小时。 请问这两家店，哪一家会生意更好？赚取的利润更大。 慢慢地B店发现，自己的店里最有利润的一些产品，和最没有利润的产品，有一些货进来以后就一直没有卖出几个，而有些产品供不应求。 由于顾客在特定的时间里来买特定的产品，他们往往不讲价格，只要能买到就好，比如一个深夜里想买卫生纸上厕所的，你来得及去和人家讲价格吗？B店就开始把卖得好的产品价格抬高一些，另外一些产品利润小的就不再卖了。 于是B店发现，自己用不着太大的场地，他就开始缩小了租金成本，只卖一些人们最生活必须品。 A店本来生意很好，突然开了一家B店，于是A店开始发现少了很多营业额。 A店的老板发现B店工作时间比他们长，他开始采取措施，就是降价。 A店发现自己如果要想获利，就必须最大化的降低成本，然后找一些有竞争力的产品，让B店没有办法去和自己竞争。 A店的经营面积于是不断的扩大，产品越来越多，价格也越来越多，A店发现自己的顾客都是一些有时间的人有闲的人。 这些人每天为省5毛钱都会很开心，所以，A店就针对这些人的需要不断做产品。 经过一段时间，这两个店发生明显的改变，因为服务的对象不同，对象对于价格和产品的敏感度不一样。这个时候，一个店越来越小，但营业时间越来越长，产品大都是贵的。另一个店则越来越大，产品越来越丰富，价格越来越便宜，企业运营的成本要求越来越高。 A店的代表是沃尔玛，B店的代表是便利店，比如全家。 当A店和B店占领了市场，这个时候，如果你也想去和他们竞争，请问你要针对什么样的顾客？ A店的顾客是成本型的，只要产品能用，价格越低越好，他们对于服务并没有太高的要求。 而B店的顾客，个性需求型，他们只因为自己特定的爱好买单的人。 如果此时你要开另一家店，只能从服务上下功夫。 比如你送货上门，无条件退换货，产品维修方便等，你要将很多原先厂家的工作帮顾客全部解决了。 请问，如果你要送货上门，你是不是增加了服务成本？那么有没有别的办法减少你的服务成本？ 互联网就是在这种大需求的背景下快速起来的。事实上很多上网做销售的公司在服务这一块反而比线下的那些店还要差，所以淘宝电器城做不成功，京东商城却成功了。因为京东针对的是那些对服务比较敏感的人。 很多公司不知道互联网销售真正解决的是哪部分顾客的问题，弥纯粹地认为互联网是一个机会，以为把产品变成图片上传到网上就可以做一个项目了。 第三条边长是产业链。 如果一个好产品在整个市场中，被上下游整合到没有希望。整个产业链里是一个可多可少的不重要因素，你的产品有多好不重要，你的成本有多低才是最重要的。 市场上多你一个不多，少你一个不少，你在产业链里其实就是增加拥护程度。 一个产业链包含了很多种企业，比如苹果发布了帮助苹果代工的企业，有198家。还有一些关联的没有发布，那么苹果这个产业链就是一个非常长的产业链，除了代工的企业，还有销售渠道链。 在整个产业链中有一个链主，这个链主是定价权的核心要素，那么利润就在这个链主的手上。
一个咨询师去看一个企业能否有市场，在定位之前要搞清这个产业链谁是链主，那么与链主最近的是谁？你要帮助或者咨询的这个企业在产业链中是举足轻重，还是不重要。 搞清楚这些，你才能真正去思考营销策划的方案以及相关要素。 也就是搞清楚你是靠谁在挣钱，只要一个人有依附，基本就决定了你没有真正的自由。 当我们明白了这个三个边长的表示的含义才能对一个企业进行策略的建议。 比如当年的西南航空，他们面临的问题是竞争对手很厉害。市场上有三个不同的答案，他们要怎么做？ 飞机600美元，火车140美元，汽车120美元。 大部分飞支线的航空公司都是亏钱的，为什么因为短途，人们就坐汽车或者火车。 西南航空思考如何能将自己的成本降到60元以下，所以他们必须要去做一件非常重要的事，看看飞支线哪些成本是可以减少的。 所以餐费可以省掉。 如果去掉飞机的头等舱，那么可以增加一些座位。高速转场是提高飞机使用效率的另一重要因素。人们经常可以看到西南航空的飞行员满头大汗地帮助装卸行李；管理人员在第一线参加营运的每一个环节。另外，西南航空把飞机当公共汽车，不设头等舱和公务舱，从不实行“对号入座”，而是鼓励乘客先到先坐。根据笔者的亲身体验，西南航空的登机等候时间确实要比其他各大航空公司短半个小时左右，而等候领取托运行李的时间也要快10分钟。这样，西南航空的飞机日利用率30年来一直名列全美航空公司之首，每架飞机一天平均有12小时在天上飞。 支线时间短，航班纪录：8时12分，飞机搭上登机桥，2分钟后第一位旅客下机，同时第一件行李卸下前舱；8时15分，第一件始发行李从后舱装机；8时18分，行李装卸完毕，旅客开始分组登机；8时29分，飞机离开登机桥开始滑行；8时33分，飞机升空。两班飞机的起降，用时仅为21分钟。但鲜为人知的是，这个纪录实际上却遭到了西南航空总部的批评，因为飞机停场时间比计划长了将近2分钟。 西南航空专门算过：如果每个航班节省地面时间5分钟，每架飞机就能每天增加一个飞行小时。正如西南航空的创始人赫伯特·凯勒尔的名言：“飞机要在天上才能赚钱。”30多年来，西南航空用各种方法使他们的飞机尽可能长时间地在天上飞。 与“国内线、短航程”的基本策略相配合，西南航空公司全部采用波音737飞机。由于机型单一，所有飞行员随时可以驾驶本公司的任何一架飞机，每一位空乘人员都熟悉任何一架飞机上的设备，因此，机组的出勤率、互换率以及机组配备率都始终处于最佳状态。另外，全公司只需要一个维修厂、一个航材库，一种维修人员培训、单一机型空勤培训学校，从而始终处于其他任何大型航空公司不可比拟的高效率、低成本经营状态。 总而言之，产业链的定位在于，你要清楚你的位置，你的竞争对手应该是谁，他们在做什么？ 然后你需要做到比你的竞争对手更低的成本，西南航空不去和航空公司竞争，而去和公路上的汽车竞争，而且在比这些汽车公司价格更低的情况下，依然有赢利。在这种策略下，他们决定了将节省成本放在首位。
