爱华网对于家族企业来说, 传承远远不只是一般企业老领导人的退出和新领导人的进入这么简单,其整个过程需要运用到所有权、家庭及公司的发展原理。其实，家族企业的长久持续发展，必然面临到企业的下一代传承问题，巴菲特曾形象地说：“家族企业传承之不易，如同让2000年的奥运游泳冠军，去赢取2020年的奥运金牌。” 格兰仕的发展历程证明格兰仕的传承是成功的，日前企业经营权易主，没有对企业发展形成障碍，这将为国内众多的家族企业提供可资借鉴的传承之道。格兰仕主要采取了对接班人尽早“因材施教”、“帮、扶、带”和对企业内部进行制度变革、文化共建的“双面”辅导方式，顺利完成了企业的交接班。 “帮扶”接班人 自1992年开始，格兰仕创始人梁庆德带着让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家庭的雄心壮志，大胆闯入家电业。梁庆德认为：“暂时的成功，不等于永远的成功”。在背水一战的危机感中起家的格兰仕，从没有被获得的成功冲昏头脑，而是不断地反思企业在竞争中隐藏的种种危机。在企业接班人问题上，梁庆德从上世纪90年代开始就对其子梁昭贤进行“帮、扶、带”。 其子梁昭贤在1991年加入了格兰仕集团，担任常务副总经理，负责全面销售业务管理。1992年被推选为格兰仕集团副董事长。2000年梁昭贤接过父亲梁庆德衣钵，成为格兰仕集团执行总裁。日前，梁昭贤正式接任格兰仕集团董事长，其父梁庆德卸任。其实，早在梁昭贤上任伊始，就提出了“伟大在于创造”的新思路，并把“创新”上升为公司文化精神的核心。 因为继承了父亲的低调,梁昭贤很少接受媒体采访,在空调运作上的手法也和父亲如出一辙,国内舆论在提到梁昭贤时,往往称其“小梁总”,把格兰仕也继续定位在梁庆德时代。但细心的格兰仕人发现,这位和父亲一样谦和、总是微笑着的“小梁总”,其实已把格兰仕悄然带向了和父亲完全不同的道路,这条路和过去尽管一脉相承,但却风光大异。 在格兰仕微波炉生产厂区,“从优秀到卓越”的大横幅标语非常醒目。2002年,梁昭贤提出了“从优秀到卓越”的目标,决定用10年时间实现这一跨越。 热爱看书的梁昭贤通常早上8点就出现在办公室,晚上10点以后离开。每天,他都要翻读书报,哪怕出差,也要在包里放上一大堆的财经类报纸杂志。实际上,梁昭贤一直思考并试图找到答案的一个问题是,格兰仕的路接下来如何走,也可以说,是“中国制造”之路接下来如何走。
全方位进军小家电产业,无疑是梁昭贤筹划的更大发展空间。梁昭贤强调,格兰仕只是在家电业相关产业中展开多元化的建设。他认为,这种发展思路标志着格兰仕走向了成熟,因为目前格兰仕的品牌、网络、质量、人才、技术、管理、成本等均在国内家电业有明显优势。 2007年开始,梁昭贤又着手自主开发高端冰箱、洗衣机,进军国际日用电器市场。2009年,因产销严重脱节,产能完全跟不上销售,格兰仕逆势投资超过10亿元扩建冰洗基地,新生产基地拥有400万台冰箱、300万套洗衣机、150万台洗碗机的年产能,并拥有冰箱、洗衣机等白电产品的核心配套生产能力。 变革治理结构 从2005年起，格兰仕集团就开始实施管理变革，逐步建立了以资本为纽带的母子公司管理架构，全面实行法人治理模式，化小经营核算单位，分权经营；启动了全面预算管理，推进内部市场化，推行精益生产和ERP管理系统，逐步从集权式管理走向集团式管理。两年的成功改革后，2006年末，经过反复思考和充分论证，格兰仕集团董事会将发展战略定位于“百年企业世界品牌”。为此，格兰仕通过精细化改革来夯实基础，规范管理，改变整个组织看待质量和获取质量的方式，优化产品结构，扩大产业规模，扎实推进国际化品牌战略。格兰仕引领的这场渠道革命，将以往的“以产品为中心”的营销模式向以“顾客为中心”转变，推进了整个行业的精耕细作。
