爱华网很久之前，美的内部就有这么一个段子：“中国家电业前路在何方？中国家电业前路在何、方。”何是指美的创始人何享健，方则是美的制冷家电集团总裁方洪波。这个段子暗指何享健将“传位”于方洪波。
日前，这一问题的答案终于揭晓。8月25日，“美的”创始人70岁的何享健正式对外宣布“逊位”，不再担任集团董事长，而只担任控股股东美的控股有限公司董事长。原美的电器董事长和总裁45岁的方洪波接替何享健正式出任美的集团董事长。不同于中国民营企业普遍的“子承父业”，方洪波与何享健非亲非故，是一位在“美的”成长起来的职业经理人，这种“交接棒”的方式，在广东开了先河。 但细心人发现，何老板“退位”的同时，他45岁的独子何剑锋也首次进入美的集团董事会。为什么何享健宁可将美的这艘千亿级“巨舰”交给职业经理人方洪波掌舵，而不是自己的儿子呢？这里面又有怎样的“何氏逻辑”呢？ 十年磨“方” 与其说何享健“传位”给方洪波，倒不如说是传给了以方洪波为首的职业经理人团队。 打开美的集团新一届董事会的名单，我们会发现，美的集团全新的董事会成员很多元，且年富力强。10名董事中，董事长方洪波，总裁黄健，高级副总裁蔡其武、黄晓明、袁利群，美的电器董秘李飞德，均为职业经理人；何剑锋和美的控股总裁栗建伟，代表大股东参与美的集团董事会的决策，不参与公司具体经营事务；陈劲松、胡晓玲分别代表战略投资者融睿投资、鼎晖投资。他们介于35岁?45岁之间，大多数为美的服务了15?20年。这样，大股东既参与了决策，又受到战略投资股东、职业经理人的制衡，从而保证公司决策的科学性，最终实现公司利益最大化。 何享健在告别会上说：“以后不再过问公司经营、不再参与公司事务，也不再出席公司会议。”何享健多年来的夙愿——70岁前退休、美的不做家族企业，此刻都变为现实。 为了这一天，何享健已布局了10年。 10年前，60岁时的何享健，曾向媒体坦言：“我的理想是通过美的的机制、制度、文化，谁有能力谁上，不一定做家族企业。这是我的方向、目标，能不能实现，还要看我的努力。” 从2001年开始，美的在制度完善、治理结构设计、授权与激励体系建设，职业经理人团队打造、事业部制有序推进等方面花了很多工夫。 何享健曾提出一个理念：先相马，后赛马；能者上，平者让。为真正实现用“赛马机制”说话，何享健以各个事业部为平台，让职业经理人充分锻炼，通过对比，筛选人才。方洪波便在此背景下脱颖而出。 被喻为“坐直升机上来”的方洪波，1992年加入美的，可谓“由士兵到将军”的典型。开始他只是美的内刊的编辑。1994年、1995年，方洪波曾陪同何享健考察市场，他的胆略与见识让何享健另眼相看，回来便得到提拔。 从公关科副科长、科长，再到广告部经理、市场部经理，直到1997年后出任空调事业部国内营销公司总经理。 何享健对方洪波着力培养，方洪波亦知恩图报，对企业尽心尽力。1998年，美的空调销量增长了200%，不仅消除了危机，还奠定了空调行业一线品牌的地位。2000年，方洪波升任美的空调事业部总经理，此后美的空调一直保持行业三甲之位。 方洪波一路平步青云的背后，是他的商业天分与勤奋努力和美的管理机制的完美结合。 2004年后，在方洪波的主导下，美的对华凌、荣事达、小天鹅等实施了一系列并购，完成了美的冰箱、洗衣机的产业布局；还先后推动美的与日本东芝、美国开利的合资合作，使美的制冷家电业务日益国际化。 2011年，美的集团整体收入1400多亿元，其中制冷家电收入900多亿元，为整个集团贡献了超过六成的收入。方洪波在美的集团内的业绩有目共睹、有口皆碑。 创造一种合理的机制，通过机制来选拔人。这个被民营企业家经常念叨的管理理念，在美的发挥了核裂变的效应。 最终，方洪波在加入美的第20个年头之际，通过一轮又一轮商业竞争考验，拔得这一波的头筹。 负重前行 交棒已然完成，对于继任者方洪波和他的团队来说，可谓是负重前行，提升美的盈利能力、实现集团整体上市，是当前急待解决的两大任务。 美的一直以来都充满狼性。1983年，美的创立之初，只是广东顺德一家生产电风扇的小厂；2004年，美的相继收购了荣事达、华凌、小天鹅、春花，进入了冰箱、洗衣机等产品领域??，今天，美的已经成为产品涵盖几乎所有家电门类，拥有“美的”、“小天鹅”等10余个品牌，3家上市公司、16个生产基地的家电帝国。
