爱华网名称还是原来那个名称，但如今简化的业务流程再造（BPR）与之前笨拙的业务流程再造没多少相似之处。 25年前，管理大师迈克尔·哈默推广了业务流程再造这个概念；如今大大小小的公司再次忙于业务流程再造，只是这一回有几个重大变化。首当其冲的是对IT部门本身进行再造。 不像20世纪90年代的特大项目历时多年，围绕声势浩大的大型ERP系统——这些系统造价数百万美元，效果却令人失望，如今的流程再造项目通常是多个迅速见效的项目，许多脱胎于IT部门内部的小型创新实验室。 采用的方法也不同。甭提用颜色编码的甘特图和瀑布式开发方法了。今天，大家关注的是精益生产、六西格玛和敏捷开发。 概括地说，今天的再造不是一次性事件。相反，它是一项持续性的工作，需要不断完善和改进开发新产品、获得和留住客户以及实现盈利所涉及的几百个整套步骤。现在关注的不是使这些步骤自动化的软件。 赫士睿（Hospira）是伊利诺伊州莱克福里斯特一家年收入40亿美元的制药公司，公司CIO达芙妮·琼斯说：“你可能再造过一回，某个方面的表现从1分提高到5分。但这个世界变化很快。所以之前的5分很快变成了3分。你得每天弄清楚如何再造，回到5分。这是个持续不断的过程。” 这就是为什么最精明的CIO都在围绕那些步骤再造IT部门本身；当市场以极快的速度发展时，着眼于创造新的收入来源和业务价值。 比如在总部位于波士顿的恒康金融服务公司（John Hancock Financial Services），公司围绕业务流程（如订单到收款或采购到付款等流程），而不是围绕各种技术架构或应用软件，对IT团队成员进行组织。另外，全球各地的客户都要求更方便地通过移动设备访问服务、利用社交网络。CIO艾伦·哈克尼说：“如果你还不知道以新的、不同的方式体现业务规则和业务流程，我不知道你将如何生存。”
琼斯同样围绕业务流程，或者用她公司所说的“价值流”来组织赫士睿的IT团队。她说：“过去我手下有SAP人员和非SAP人员；要是业务部门的人打来电话，他们不知道该找谁联系。” 现在赫士睿仍然有一个SAP团队，专门处理技术问题和ERP技术，但该团队也任命了几位关系经理，他们属于围绕12种不同的价值流组织的跨职能团队。琼斯说，现在，“要是业务部门的人打来电话，他们知道具体找IT部门的哪个人联系。” “作为价值流负责人，我来自业务部门，负责改造流程，” 赫士睿的设备制造业务主管摩西·谢克特说，以前在其他企业的再造项目中，“由IT部门的业务分析员负责再造流程，因为那样就能推广技术。结果此举并没有得到正进行再造的组织的认可。”他补充说：“最大教训之一就是，再造必须成为每个人的目标的一部分。” 琼斯是这样说的：“人、流程和技术因某个理由而紧密配合。人改变了流程，流程则因技术而被加快或自动化。” 加快步伐 数字地球公司（DigitalGlobe）的CIO斯科特·希卡表示，变化的速度和频率可能是如今再造项目的两个最重要因素。这家公司运营着三颗地球成像卫星，处理海量数据，这些数据用于从评估灾害损失到提供基于位置的移动设备的各项服务。 希卡说：“如果你回顾传统的再造项目，那时的实施方案着眼于‘现状’和‘将来’。事先对最终状态进行了大量的考虑。而如今，发展速度很快；技术应用极其广泛，而且以极快的速度演进，谁要是以为可以退后一步，猜测五年后的最终状态会是怎样，恐怕错误率会非常高。” 希卡通过举例指出，数字地球公司一个早期的大客户想要它的图像用于汽车导航，数字地球公司提供了可以在上面电子跟踪道路和公路的图像，最终这个软件做到了客户的汽车导航工作流程中。 而数字地球公司的另一个大客户想要可以切分的图像，以便放到自己的网站上。于是，Hicar的团队建立了一个“图像平铺引擎”，能够把图像切分成更小的图像，客户就可以拿来作为定制地图放在网上显示。 他说：“我们为这个客户处理了450亿个平铺图像。”与此同时，数字地球公司的IT部门对自己和基于云的图像库里的内容进行了再造，以便将来可以服务于其他客户。 希卡说：“我们在不断地进行再造，为客户创造价值。” 快速叫停，迅速前进 CIO们表示，想成功地做到这一点，速度和敏捷性绝对必不可少。 这是现在众多项目期限短的主要原因，旨在强调“快速叫停，迅速前进”。其想法是，尝试新颖、创新的方法来创造业务价值；倘若这些方法不行，迅速换另一种方法。 CIO们表示，敏捷和迭代开发方法是做到这一点的最佳之道。 丹佛市林肯信托公司（Lincoln Trust）的CIO海伦·卡曾斯说：“你得运用精益实践和敏捷方法。你越早知道自己走错了路，就能越快走回正道。” 近20年，卡曾斯参与过多家公司的大规模ERP再造项目；她认为，力求速度快是CIO们从早期再造项目中汲取的最重大教训之一。 她表示，大型ERP项目到头来通常效果很差，因为它们成本高昂，过了很久之后才带来真正的效率。卡曾斯强调：“现在CIO的角色主要是帮助公司增加收入，而不是不断降低成本。”她补充说：“你得每隔六至八周就要为公司逐步带来效益。” 第一资本金融公司（Capital One Financial）的CIO罗布·亚历山大表示，该公司的网上渠道和移动渠道是力求速度快的主要动因。 他说：“我们发现，从企业客户一直到最终用户，他们对我们在IT方面的工作抱有更高的要求。他们希望以自己选择的方式来进行交互，他们希望可以随时获取所需的产品和服务。” 亚历山大表示，此外，“促使客户期望值更高的因素不仅有他们在其他竞争银行所享受到的体验，还有外面像亚马逊和谷歌这些在提供网上体验方面做得最好的公司。” 值得关注的是，第一资本公司的流程再造工作由IT部门负责，“随后会有连锁反应，影响到诸业务部门。”亚历山大声称。 去年，第一资本公司启动了改造IT的重大项目，承诺会通过敏捷开发方法交付所有软件。亚历山大表示，第一资本公司去年收购了网上银行ING Direct，一并获得了其“完全采用敏捷方法的IT部门，所以我们拥有了足够数量的一流敏捷开发人才”，这也帮了大忙。 亚历山大关注的另一个关键方面是，把这家银行的30多个数据生产和运营站点合并成使用一套标准技术的两个数据中心。 亚历山大说：“之前，我们为每种应用自行定制了技术架构。”而标准技术将让IT部门能够为第一资本公司至关重要的、要求越来越高的移动和网上客户群，迅速提供新服务。 他说：“这对我们来说确实很重要。这改变了我们的工作方式，还改变了我们所需的资源和技能组合。这将让我们在市场中处于强大得多的竞争地位。” 不断变化的技能 并非只有第一资本这家公司需要再造后的IT部门拥有新的、不同的技能组合。几乎所有负责再造或转型工作的IT主管都把物色人才列为一项主要挑战和紧迫工作。 亚历山大说：“最重要的变化就是，我们需要技能组合更丰富的同事。”具体来说，第一资本公司正在寻求既熟悉业务和流程，又拥有敏捷软件开发技能的专业人员。 总部位于加拿大阿尔伯达省卡尔加里的格雷厄姆集团（Graham Group）是一家中等规模的施工管理公司，CIO金·约翰逊表示，业务分析员的角色在公司显得更加重要。他表示，业务分析员既要有技术知识，又要“非常深入地了解问题领域。”这一点非常重要。 在过去，格雷厄姆集团与许多其他公司一样也把业务分析员安插到IT部门。他们要跑到业务部门，收集和解读需求，然后带回给IT部门。 而现在，约翰逊说，“当我们谈论业务分析员时，谈论的是把一部分IT职能嵌入到业务中。由于问题变得更加复杂，公司经历了发展，而且专业化加强，我们把业务分析员的角色变成业务部门角色。” 结果是，“今天我在招人时更注重业务技能，而不是技术技能，”约翰逊说。他看重的几项技能包括：加强合作的能力、了解业务需求并转化为技术需求的能力，以及促进和整合多方面视角的能力。 格雷厄姆集团还围绕各种业务流程来组织IT和业务部门的大部分员工。此外，公司有一个纯粹的技术部门，成员都是高度专业化的技术员工。 约翰逊说：“普通的软件开发人员不像过去那样吃香。”相反，格雷厄姆集团根据非常特定的平台、项目类型以及软件开发类型，招募求职者或聘请服务提供商。 据希卡说，结论就是，决定公司的IT部门在将来如何创造业务价值、在哪方面创造业务价值的将是客户，而非技术。 他说：“我们展望，业务价值将取决于客户如何使用我们的图像来创建他们自己的业务价值。我们还不知道什么会是最重要的价值、市场上会出现哪些需求，所以我们在设计产品时着眼于灵活性。” 希卡补充说：“但目前的现状是，我们知道这个世界与我们之前所想的不一样。我们看不透技术发展。” 换句话说，我们预计，将来会有更多的再造项目肯定以一种新的方式来加以实施。
