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6月14日傍晚，酒泉卫星发射中心，神舟九号发射进入倒计时。点火后，长征二号F火箭进行了580多秒的飞行，火箭逃逸舱、一级、二级、整流罩船箭依次分离后，火箭完成把飞船送入了轨道的任务。与此同时，打开太阳能帆板，独自进入它的飞行轨道。这时候，天宫一号180度转身，等待与神舟九号（下称神九）对接。神九以每秒8公里速度主动追寻天空一号，顺利完成太空交会。 天宫一号与神九载人交会对接任务的成功吸引了全世界的目光，然而其背后的不可或缺的力量之一是中国航天科技集团公司（下称航天科技）航天软件和航天信息化所的努力。 航天科技搭建的网络化设计制造系统每天都有上万人在协同工作，进行神九宇宙飞船和相关火箭产品设计、生产、管理。产品生产出来之后，再进行测试装配，用信息化进行验证分析，随后送到发射场，发射前准备过程中如果出现问题还需要通过网络和北京总部以及各生产厂家沟通联系，及时反馈问题。 靠信息化的网络体系，神九的设计、生产和配套单位都紧紧地联系在一起，原来异地、串行的工作模式，变成网络协同、并行的工作模式。在这个过程之中，信息化软件全部自主研发，生产设计人员对每一个产品的功能、质量细节都了如指掌，保证了装备的自主可控。 航天科技总工程师杨海成告诉《中国经济和信息化》：“产品的优异性是一面镜子，折射出的是其背后支撑平台和体系的先进性，这也是航天工业能力和实力所在。只有将信息化融合到工业化过程之中，打造具有竞争力的核心产品，才能推动航天事业乃至整个工业体系的快速腾飞。” 现在，航天科技的信息化基本已经能做到集团的业务拓展到那里，信息化服务就到那里，然而在杨海成到航天科技之前，集团的信息化建设虽走在国内前列，但各个下属单位和集团总部以及各个下属单位之间的信息化“孤岛现象”还比较严重。杨海成因缘际会，成为解决这一问题的实施人。 攻坚战 一次偶然的聚会改变了杨海成的事业之路。2003年初，在西北工业大学（下称西工大）的一次校友聚会上，航天科技总经理的张庆伟和西工大常务副校长的杨海成相遇，当时张庆伟是最年轻的央企总经理之一，而杨海成是最年轻的大学常务副校长之一。张庆伟问杨海成，愿不愿意到航天科技做信息化的实际管理工作？杨海成想了一下，决定接受挑战。 这样，杨海成的人生发生了重大转变。44岁的他选择了辞去西工大常务副校长的职位而进入航天科技。 杨海成骨子里喜欢新挑战，到北京工作可以说是他一直以来的想法。“北京集聚着大量的科研院所，航天科技又是中国一流的科研生产集团公司，这意味是一个更广阔的事业平台。”杨海成如是说。 挑战新工作并不容易。作为学者，杨海成的工作更多的是参与“863”计划的制定、突破项目关键技术的研发，辅助工业生产部门，来到航天科技后不再是专门研究一项技术或一个课题，更注重工程实施与组织管理，一方面要了解实际情况，还要根据集团、院、厂、所四级体系结构的实际情况，通过制定明确目标计划、工作措施路线，结合新的信息技术开展信息化工程。 “这对我来说有很大转变，转变也是很必然的，站在学院的使命是培养人才，研究前沿技术，我在学校培养了几十名博士，上百名硕士。而航天科技是把软件和信息化变成企业的产品和产业，还得把产品创造出价值，为航天业做好支撑，两个使命和目标是不一样的。” 杨海成也遇上了新官上任都会碰到的问题。“当时，张庆伟跟各个院的院长讲，最近我们要从西工大挖来一个常务副校长给我们集团当信息化总师，大家听了都挺兴奋的。但是，当你真正进入这个新环境，别人不熟悉你的工作方式，自然会对你的能力产生很多质疑：大学教授能不能把工业第一线的信息化建设做好？” 他花了一段时间来适应新环境。杨海成对航天科技信息化建设进行了调研，了解分析当前信息化建设思路、顶层设计等，统筹规划怎么开展工程建设，协调科研院所各机构开展信息化工作。 早前的实践经验为他的新工作奠定了很好的基础。任副校长期间，杨海成大部分时间其实是冲在企业第一线做项目，对企业情况非常了解，而信息化关键之处就是帮企业解决难题。中国航天工程咨询中心信息化总体设计部主任侯俊杰博士告诉《中国经济和信息化》，2003年底，航天科技召开信息化工作会，杨海成在会上提出了信息化推进思路。同时，杨海成组建信息化队伍，成立了信息化总体设计部，为集团信息化做总体设计规划。 任何转变都有一个适应的过程。新工作伊始，难免遇到矛盾和困惑的地方，要做很多思想观念和行动方式的转变，只要把被动变主动，把工作变成爱好就能做到最好。在杨海成看来，人生本来就是逐渐丰富自己的过程，要学会一步步去适应新的工作。 杨海成制定了美好的信息化计划。刚来的时候，航天科技各单位存在着“信息孤岛”的状况，信息化工作各自为政，他希望把各单位分裂的系统集成起来，实现信息共享。 在推进过程中却遇到了不少阻力。信息化建设和现行的管理体制有冲突，建系统不仅是技术问题，运用系统就意味着改变传统的流程，甚至革掉一些既有岗位。那时候中国运载火箭技术研究院分四级，每一级都有计划员，每天做计划报表，然而用了信息化系统之后，报表出来，各级领导都能看到，计划员就没有作用了。把他们分配到其他工作岗位做着不熟悉的工作，很多人有抵触情绪，强烈反对调岗。 杨海成心里也闪过放弃的想法。“那时候，推动信息化工作困难重重，强势的业务部门根本不愿意听信息化部门的安排和要求，我就想当校长多舒服啊，何必来这边!”杨海成说，“但是转念又一想，这是一种新型的模式，还是要去克服遇到的困难，解决这些问题。” 集团领导的支持坚定了杨海成的信心。时任总经理张庆伟非常支持杨海成的工作，提出信息化建设是集团最重要工作之一，是航天科技升级的必经之路，“不换思想就换人”。在集团领导的支持之下，航天科技2006年基本完成信息化集成工作，现在，航天科技的信息化在进一步进行优化。这一工作的顺利完成，与杨海成扎实的基本功有很密切的关系。 基本功 杨海成谈话时，时常扶一下眼镜并仰仰头。原来，在攻关国家重点项目时，他和同事们在计算机房经常没日没夜地连续作战。由于经常盯着电脑屏幕，他的眼睛过度劳累，几乎导致视网膜脱落，经过短暂治疗和休息，又重新投入工作。就这样，杨海成养成了独特的习惯。 在原“863”专家组杨海成秘书、现任科技部重大项目办综合处处长田荣斌看来，忘我工作已经成了杨海成的习惯，他是一个“三头六臂”的人。 杨海成自读书时一直这样。在西工大读硕期间，他就参加飞机制造的计算机辅助设计（下称CAD），是中国最早接触和使用计算机辅助设计的人之一。“那时的计算机是巨型计算机，机箱就有100平方米。”杨海成回忆。读博期间，为了早日完成“水轮机模型转轮的多轴编程系统研究”和“大型水轮机叶片系列几何造型和多轴数控加工图像编程软件系统研制”等国家“七五”攻关项目，他的博士毕业时间延长。 功夫不负有心人。杨海成他们最终加工出国家重点项目天生桥水电站叶片热压模具和三峡电站水轮机预研模型转轮，使得花费千万元外汇引进的大型五坐标数控加工设备提前投入使用。这两项成果的应用，使水轮机从模型转轮到大型真机产品的设计与制造，从上世纪60年代落后的手工铲磨方式跃升到当代国际水平，为我国能源建设创造出亿元级的经济效益。 1990年夏天，杨海成博士毕业，之后顺利留校任教。 突出的成就让杨海成获得了破格晋升的机会。1992年，他成为当时西工大最年轻的副教授之一。1993年，他成为最后一批被国务院学位委员会聘用的博士研究生导师。1996年5月，在美国康奈尔大学机械与航空工程系作高级访问学者的杨海成接到学校聘他为副校长的通知，提前回到了学校。两个月后他正式担任副校长，并被推荐为“863”专家组成员。 开发软件是杨海成回国做的第一件事。在他看来，只有走产、学、研相结合的道路，面向市场需求，将软件从功能、质量和服务上全面完善，才能充分发挥西工大国家专业实验室的技术优势，为实验室在市场经济下保持良性发展注入新的活力，解决后顾之忧。 一年后，软件公司成立。由于在创办之初协调了资金、技术、人才等方面的关系，仅两年时间，软件公司已有四个自主版权的软件产品推向市场。其中“面向制造业的二、三维标准件及建库工具”和集成化应用框架与开发平台中标国家“863”计划主题目标产品，“复杂曲面多轴数控加工图像编程系统”被列为1998年度国家火炬计划项目。 敬业促使杨海成的学者之路走的很顺利。一年冬天，风寒引发的重感冒击垮了劳累过度的他。虽然住进了医院，他却依然惦记着工作，不顾亲人朋友和医生的劝告，裹着厚厚的棉衣，揣上药品，坚持到北京863专家组开会，而住进宾馆的第一件事却是找医院输液。1998年，39岁的杨海成担任西工大常务副校长，四年后，杨海成升任“863”计划现代集成制造技术主题专家组组长。 现在，杨海成已经完成了从学者到总工程师的转变。同时，他也开始了从学者到企业家的转变，而北京神舟航天软件技术有限公司（下称神舟软件）则是他后一个转变的平台。 未来梦 2003年11月11日，神舟软件成立大会上，杨海成邀请了科技部、总装备部等相关领导共同见证这一时刻。此时，有人调侃杨海成说，光棍节这天成立是说4个光棍办软件吗？这时候，学者出身的杨海成灵机一动，把“4个1”变成了公司追求的理念：一流的产品、一流的队伍、一流的质量和一流的服务。当时领导都认为这“4个1”很有意思，为神舟软件奠定了很好的理念基础。 原来在航天科技用信息化手段开始提升集团经营管理的同时，张庆伟希望杨海成能够成立一个软件公司把航天科技各个院自做软件的力量整合在一起，神舟软件应运而生，杨海成同时担任神舟软件的总裁。如今北京西山脚下中关村产业园永丰基地的五栋办公大楼，成立之始，神舟软件连买一栋楼都很吃力，即便业主方可以单独出售。 好在资金短缺时获得了集团领导的支持。“出于对神舟软件今后要发展成为大型软件旗舰企业的长远目标考虑，应该把园区五栋楼全买下来，为未来发展做好硬件支撑。”当时张庆伟等领导在听了神舟软件的困难后，果断做出了决定，全力支持神舟软件拥有自己的办公场所，解决神舟软件的困难。 想成功做一个企业家需要跨越很多台阶。企业家要时刻思考如何为企业创造价值，要建立市场竞争意识、获取订单意识、创造价值产值意识。面对不断变化的市场竞争，企业家决策要快、准，这需要有很大的胆识和魄力。 杨海成又练起了他的苦功。他每天不停地看书学习，遇到实际问题就请教别的老总该怎么处理，生产如何打通市场环节，怎么建立人才队伍。“和学校选择学问好的人当教授不同，企业要选择市场意识敏锐、能捕捉用户需求的人才。” 要整合集团各院的软件公司绝非易事。神舟软件成立之前各院自办不少软件公司，整合之后如何统一管理是杨海成时刻思考的问题。 整合重组逐渐丰满了神舟软件的羽翼。杨海成花了6年时间不断地整合和优化之前集团各方资源，当时公司成立员工只有几十人，一年收入1000多万元，如今的神舟软件，已发展成为集基础软件、工业软件、综合管理软件、电子政务与公共服务、系统集成、航天文化创意产业等几大支柱业务并存，年收入近6亿元，员工超千人的国内大型综合信息化服务厂商，在中国载人航天和探月工程这样的国家重点工程领域都可见神舟软件的身影。 杨海成有更大的目标。作为神舟软件的总裁，他希望把企业做到国内一流水平，并在2014年实现上市；作为“863”专家组的组长，一直在中国制造业信息化一线工作的杨海成希望把自己的专业做得更深入一些，能够始终走在这个领域最前沿，为中国制造业信息化做出自己的贡献。
