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改革开放初期，中国经济可以用"荒芜"形容，这个时候到处都是空地，只要你能占一块地，差不多就可以规划一座"城"。但要将拥有的"土地"盖成"城市"，需要的不仅是建材，还有规划、建筑的规则和执行力。我们看到先行一步的中集集团长成了今天世界第一的集装箱企业，但同时期的集装箱厂却一一消退或淹没在市场竞争的洪流当中。在预期到集装箱制造转移到中国的同时，麦伯良意识到，中国企业在集装箱制造领域内有两条可能的发展路径：一是成为外资集装箱企业或者航运公司的"中国工厂"，获取加工利润；另一条则是通过企业的独立发展，以中国自己的产品参与国际竞争，才有机会占据未来世界市场的行业主导权。第一条路是改革开放初期很多国内企业选择的稳健道路，第二条路显然要面临创业的困难和来自已经开始在中国布局的韩国企业的压力。现在回过头来看，历经30年，作为国外品牌加工厂的企业，在经济高速发展的过程中顺利地分享到了企业在中国市场的高额利润，可同时它们也壮大了国外品牌的实力，企业的发展已经严重依赖外资企业的战略，自身的竞争力或被削弱或被约束。中间有一部分企业挣脱出来，吸收了对方的经验得以独立发展，但很多企业至今还深陷其中。而当年选择独立发展起来的企业，它们是经历了艰难创业和激烈竞争保存下来的胜利者，它们在30年中建立了比较完整经营的体系，包括现代企业制度和管理模式，研发制造体系和采购供应体系，具有了在本土与国际企业竞争的能力。中集选择了独立发展的荆棘路，但成功显然不是像回首时这样轻松。集装箱属于大批量生产的功能性产品，需要承受多层堆放的压力和海上运输的冲击力，要求产品不能变形，对焊接技术要求非常高。现在看起来很简单的产品质量和及时交货，当时对于中国企业来说都是巨大的难题，一些中国的集装箱厂产品质量差、交货不及时导致客户对中国企业难以信任。以麦伯良为首的中集的市场人员，因为经历过1986年的停产和无米下锅时在市场上找活的艰难求生过程，他们对开拓市场的困难有足够的估计，不管遭遇多少困难，他们都想方设法赢得客户的信任。先从小客户做起，每笔生意都严格保证产品质量，慢慢地建立起中集在业界的信誉。生意是很有意思的事情，往往是经营者自己的定位决定企业的命运──如果你自己认为是做大生意的，你就会朝着那个方向去努力，在满足客户要求的同时提升自己的产品和服务；假如你自己认为和大公司不对等，可能你就只能做小生意。麦伯良更大的目标是国际航运的大公司，他想方设法去接触客户，即使吃了很多闭门羹，仍然坚持对客户的定期拜访，希望用真诚和耐心打动客户。在长时间的坚持下，终于赢得了一些机会，那些大客户开始试探着给中集很小的订单。往往是100个TEU，在造箱界这是最小批量，被称为试订单，做得好，还有的做，做不好，客户就一去不回头，这对于曾经停产在市场上揽活的中集业务人员来说算是"轻车熟路"了。就这样，中集的产品经过国际船级社、箱东的联合"挑剔"，不仅全部合格，而且产品质量和交货期比客户期望的还高。
