爱华网1990年，中集确立了"做集装箱制造业的世界第一"的战略目标，看到世界集装箱生产基地已开始向中国及东南亚转移的趋势，预期中国外贸的持续增长会引起国内集装箱需求的快速增长。1991年魏江令中风后，麦伯良开始全面主持中集工作，1992年出任中集代总经理，他开始谋划做世界最大集装箱企业的战略，并在公司中层干部中树立起打造全球集装箱制造第一的目标。尽管这一年中集集装箱产量只占国内产量的11.7 %，占全球产量的1.46%。当时的市场是，1992年年底，全国已开工的集装箱厂有14家，双班产能16万箱；准备投产的有4家，计划产能6万箱；在建集装箱厂有10家，设计产能13万箱，而且还有一些国外的企业准备向中国转移。当时在周边东南亚国家和地区也还有很多的产能，其中印度10家（在中国2家），印尼10家（在中国1家）、泰国3家（在中国1家）、菲律宾2家、韩国2家、中国台湾3家。此外，墨西哥、巴西和匈牙利等国家也兴建了集装箱厂，全球总共大约60家。当时市场预测1993年市场需求大约160万TEU，而当时的实际总需求量不过85万TEU。一哄而上使得市场供过于求的局面已经形成。麦伯良意识到产业过度分散一定会导致产业内耗增加，过剩的产能必然导致过度竞争和价格下降，最后大家都没有钱赚。他不想通过单纯的产能扩张来做大规模，而是跟大家一起共同发展，于是他开始筹划收购兼并。由于集装箱的运输成本在集装箱价格中占有很大的比例，集装箱生产出来后需要就近运到最近的港口装货出口。当时国内集装箱生产厂已经在中国沿海地区投产，主要港口基本上都已经被占领。收购兼并是减少内耗的最好办法，这样既可以扩大公司产能也可以减少竞争。但当时集装箱行业刚刚走出困境，而且箱价持续下跌，公司扩张的计划没有得到董事会和股东在资金方面的支持。麦伯良只能用没有钱的办法来实施扩张，他花了很大的力气去做内部股权结构的改组。为了筹集到收购兼并的资金，中集发行股票，并提出股份分两步走的方案，即第一步先进行内部股份化改组，第二步再进行公众上市公司改组，1992年内部股份化改组工作正式启动。1993年1月中集员工以每股1.65元人民币的价格认购新增发行的内部股票，新增股本576万股，占总股本的9%，筹资近1 000万元人民币。同年，公众上市公司改组工作正式启动，并获得深圳市政府的批准。1994年2月，中集新股正式发行，3月23日和4月8日中集B股、A股分别在深圳证券交易所挂牌交易，筹资2亿元人民币。上市对于当时很多的中国企业来说是实现国有企业的改制和脱贫，对中集来说是实实在在的业务扩张的需求。这样，中集的股份化改造以及上市融资为公司兼并收购与发展奠定了基础。这一阶段中集开启的并购扩张成为中集发展历史巨大的转折点：通过上市获取业务发展所需资金，并用上市公司的规范管理分子公司，公司财务管理由此变得更加可控和健康。大连货柜工业有限公司1989年成立，是大连渤海农工商总公司和香港德仓股份有限公司共同出资成立的合资公司，各占50%的股份，注册资金532.5万美元。由于该公司缺乏集装箱制造和管理经验，产品质量和交货期得不到保证，无法取得订单，加上资本投入不足，到1992年年底，公司累计生产集装箱600个，基本上处于停产状态，且背负数百万美元的债务，濒临破产。1992年6月，大连货柜主动找到中集，表示其出让股权的强烈意愿，中集本来已经有横向并购的打算，恰好在跟一家日本商户洽谈集装箱交货，对方提出有2 000TEU箱在大连交货的愿望。当时，大连是中国北方的重要海港，这里背靠东北三省重工业基地，土地、劳动力成本相对便宜，中集预期大连有成长为主要集装箱码头的潜力。1992年年底，中集派人到大连货柜考察，谈判进展非常顺利，大连市政府也表示了很大的支持。大连靠近日本，为了打开日本市场，中集邀请日本住友商社参与联合收购。当时，住友还与韩国现代和进道保持着紧密的联系，中集只是作为住友的战略储备的合作企业，在柳田的信赖与帮助下，住友商社放弃了关系紧密的进道开始与中集合作。
1993年1月，大连货柜第十次董事会决定进行股权重组，原香港德仓的股份转让给中集和住友株式会社，公司变为三方合资公司，2月份重组完成。注册资本532.5万美元，其中中集占51.8%，大连渤海企业集团公司（原来的大连渤海农工商总公司）占30.1%，日本住友株式会社占18.7%。重组后公司实施扩产，5月份，中集注资272.5万美元，取得公司的承包经营权。通过技术改造、增加设备实现了产能扩张，公司对大连中集进行管理输入和员工培训，产量迅速提高，当年生产集装箱8 000TEU。1994年，公司接连投入2 300万元人民币、150万美元改造生产线，扩大产能，产销达到19 000TEU。中集收购大连货柜股权，揭开了中集横向兼并的序幕，并在华北地区建立了生产基地。由于没有资金，中集采取了先承包经营，通过生产经营就地获取资金再全面收购的思路，大连实际上是中集历史上输出管理、"负成本"收购的一个典型案例：中集答应收购大连集装箱厂51%的股份，原有股东必须同意中集两个条件，第一个条件是中集出资300万美元购买51%的股份；第二个条件，中集承包管理一年，保证第一年的利润就有100万美元，原股东能分到49万美元。一年以后，大连中集赢利400多万美元，按协议分给原股东49万美元，除去购买51%股权的300万美元后，仍有赢利。可以说通过一年的努力运作，中集等于一分钱没花就拿到了一个企业。对于大连来说，主动提出与中集合作避免了公司破产，保障了员工就业，中集输入的管理与订单，让企业得到发展，干部员工在能力上都得到了提升。肖麟是中集输送到大连的总经理，他带来了中集的订单与管理，对员工进行严格的培训，使得公司很快扭亏为盈，将中集的管理思想在大连复制。1992年邓小平南方谈话成为中国市场经济的又一次转折。1994年1月1日，人民币官方汇率与外汇调剂价格正式并轨，中国开始实行以市场供求为基础的、单一的、有管理的浮动汇率制。人民币汇率从1993年年底1美元兑换人民币5.8元调整到8.7元，这大大提高了中国对外贸易的竞争力。中集在明确了世界集装箱转移趋势后进一步扩张版图。1994年公司投入约人民币3 400万元，收购南通顺达集装箱股份有限公司61.8%的股权，投入约合人民币2 768万元，对南通顺达集装箱股份有限公司的生产线进行改造。20世纪90年代初期，韩国现代、进道、新加坡的胜狮太平、丹麦马士基都在中国开设了集装箱制造厂。当时沿海地区的大连、青岛、上海、广东等地区集装箱厂如雨后春笋般冒出来。南通顺达集装箱有限公司是1990年南通锅炉厂与香港顺侨发展有限公司共同投资组建的合资公司，注册资本250万美元，投资总额500万美元。南通顺达集装箱厂是南通锅炉厂拉出一个车间建的一条集装箱生产线，但是长江三角洲当时的竞争环境对南通顺达非常不利。因为麦伯良在香港开拓市场期间建立了良好的信用和口碑，南通顺达成立时就邀请中集参与管理。1990年唐国才、刘学斌受南通顺达集装箱董事会聘请，分别出任该公司的总经理和副总经理。经过3年多的创业，南通顺达集装箱产能达到2万TEU，产品质量和交货期都达到了较高的水平。但由于行业竞争激烈，公司拓展业务遇到困难，产能过剩，且股东方没有能力追加投资，在集装箱业务比较集中的华东地区缺乏竞争力，他们认为自己已经走入"死胡同"。1994年中集在上海周边考察，准备对南通顺达或者常州的新华昌实施收购。两家公司当时都得到了中集的大力支持，管理层都希望能够并入中集。中集经过比较后，决定并购南通顺达。但当时香港顺侨公司四个个人股东有分歧，并购时遇到了阻力，中集很难取得顺达的控股权。经过多番努力，中集终于说服四个香港个人股东中的三个人退出，并从他们手上购得香港顺侨公司70%的股权，然后说服南通市政府把控股权转让给中集。1994年7月，中集集团和中集香港合计持有南通顺达集装箱有限公司72%的股权，更名为南通中集顺达集装箱有限公司，由中集承包经营。收购后中集对顺达投资400万美元，新增设备、调整厂房和改造生产线，而且给予订单上的支持，发挥其产品质量好、发展空间大的优势，生产规模和销售规模迅速扩大，南通顺达产能提高到3.5万TEU，当年产量达到2.4万TEU。至此，中集集装箱的生产布局基本上形成了华南、华北、华东三大生产基地，可以服务到中国主要的港口。广东新会大利集装箱厂是新会大鳌镇1992年投资500万美元办的一个集装箱厂，开业两年多没有订单，生产了600个集装箱，内部管理非常混乱，1994年濒临倒闭，新会市政府向中集发出求救信号。1994年年底中集对新会大利公司进行考察，做出了先租赁经营再收购兼并的方案。1995年2月，中集与新会大鳌镇政府签订承包经营合同。4月，剥离不良资产后新成立的新会大利集装箱有限公司正式投产，并由中集派人租赁经营。到当年年底，新会大利集装箱生产基本走上了正轨，中集开始进入收购谈判。由于当时新会大利资不抵债，大鳌镇政府对中集的收购表示了很大的支持。1996年1月，中集104万美元的价格附加对500万美元负债的担保，通过中集香港正式收购新会大利集装箱有限公司80%的股份，并更名为新会中集集装箱有限公司。收购后，集团对新会中集注入管理、技术、市场以及品牌，很快新会中集的生产经营情况迅速改变，原来流失的工人又逐渐回来了。7月份，集团进一步对新会中集实施股权重组，经过半年的时间，新会中集的评估价值增加到1 500万美元。根据评估价值，中集向日本住友商事株式会社、新日铁制铁株式会社、日本朝阳贸易株式会社及香港亨美投资有限公司分别出让集团持有的新会中集10%的股权（150万美元）。重组后，中集集团通过香港中集持有新会中集40%股份，并承包经营。这样通过半年的投资整合，中集便收回了近500万美元的利润，净得新会40%的股权和新会中集的承包经营权。1995年，中集对广东省新会大利集装箱厂实施整体并购，1996年4月将40%的股权转让给4家外商，中集集团仍拥有60%的股份。中集承包经营新会大利集装箱厂，当年产量达到1.47万TEU，1996年中集正式入主后，投资改造生产线，将新会中集纳入集团统一的生产体系，全面强化管理，当年生产集装箱3.8万TEU，实现利润2 300多万元。中集第一阶段的收购基本上是遵循两个思路，一是符合公司区域布局的需要，二是被并购企业经营不善，收购成本非常低。收购后公司迅速派人进入被并企业，连关键岗位的工人都由总部输出，中集承包经营，迅速改造生产线，直接带给他们订单。这种强势进入使得中集的管理、文化都很快得到复制。1995年，应当地政府之邀，中集对处于亏损的新会大利集装箱厂实施托管。为了改变生产状况，当时麦伯良从南通中集抽调张宝清到新会临时工作3个月，主要负责设计改造新会中集年产5万只TEU集装箱的生产线。张宝清看到大利集装箱厂位于一个四面环水孤寂的小岛（大鳌）上，需要通过轮渡才能上岛，交通极其不便。他计划设计好生产线就回南通。没多久，麦伯良要刘学斌来岛上主持工作，并要张宝清设计完生产线也留在大鳌岛上，张宝清还是坚持要回南通。麦伯良最后说："宝清你于公于私都必须留下来。"就这样，张宝清留在了新会中集（到今天一干就是17年）。8月20日，刘学斌接任新会中集总经理，张宝清任副总经理，负责生产管理，两人开始了在大鳌岛上的又一次创业。当时韩国进道在番禺有一个集装箱厂，韩国现代在新会荷塘镇也有一个集装箱厂。两个韩国工厂离新会中集都不远，设备和条件都远远好过新会中集，员工的工资也高。当时新会中集招的工人3个月后都跑到番禺进道集装箱、荷塘现代集装箱公司去了，新会中集成了别人的培训基地。面对这样的问题，张宝清心里很清楚，只有把生产搞上去，产量和效率提升起来，提高薪酬才能留住工人。因此，他带领技术人员深入生产线进行工艺改造和技术革新，并重新整顿和组织生产，结果他们在很短的时间内就把产量翻了几番，工人收入大幅度提高，原来出去的工人又纷纷回来了，而且还带动了其他工人来投奔新会中集。有一次番禺进道集装箱厂的总经理跟刘学斌说："你们何必给工人发这么高的工资呢？那都是企业的利润呀。"刘学斌说："我们的成本比你们低呀！"显然，中集集装箱的成本管理，不是体现在人员薪水上，而是始终在生产工艺上不断改进和创新，不断提高效率和质量。他们从跟韩国集装箱企业学习，到后来反过来超越它们。1980~1996年中集集装箱市场的份额增长如图2-2所示。图2-2 中集集装箱产量及市场份额（单位：千TEU）小结20世纪80年代~90年代前期，韩国现代和进道是全球规模最大的集装箱制造企业。韩国进道1992年起在广州、上海、大连建厂，现代精工分别于1994年和1995年开始在青岛和上海建厂。中集一开始就确立国际化和市场化的定位，以良好的品质和基地布局战略实现快速增长。经过三次并购，到1996年，中集超过现代和进道，成为世界产销量最大的集装箱制造企业。世界第一常常是从产销量上来定义的，真正的行业领袖是具有持续的核心竞争力、引领行业健康发展的企业，参与国际标准的制定，为客户和社会不断创造价值，为员工提供发展平台，并承担所进入行业发展相关的社会责任。集装箱是一个简单的加工贸易产品，却因为中集的经营变得神奇，中集改变的不仅仅是行业的竞争格局，而是创造了大规模批量化制造的商业模式，建立了企业持续改善的制造能力，并建立起持续健康的产业链。
