爱华网跟其他集装箱企业不一样，中集引进丹麦技术的时候，也引进了国际化制造观念，特别是在1986年多种经营的过程中，通过与国际大公司合作实践，建立了产品品质和按期交付的基本理念。在中集的理念里，工业产品不是标准越高越好，而是达到行业标准的前提下，保证批量产品标准的一致性，根据这一理解，中集创造性地统一了主要原材料标准，建立了集团化采购和集约化生产模式；由于航运业季节性波动，集装箱有淡旺季之分，产能发挥非常不均匀，基于对客户按期交付的理解，中集又在20世纪90年代实施了沿海布局的战略，旨在最短的时间内满足客户的需求。集装箱的主要材料包括钢材、油漆和木地板。在没有统一标准前，各供应商的标准不一样，实际到了生产线都需要重新规整，集装箱的客户和供应商都是世界500强，制造商处于非常弱势的地位，要改变这种局面必须简化流程，统一标准，并为客户和供应商创造价值。中集从1990年就开始研究MRPII（制造资源计划，Manufacturing Resource Planning的简称）系统，并从开始的财务管理逐渐应用到生产过程管理，从1995年开始实行大宗材料集中统一采购，但当时标准化程度还不是特别高，公司主要通过提高钢材国产化率来降低成本。中集作为世界第一非常头痛的问题是在原材料和交付上都处于被动地位。集装箱本质上是一个来样加工的产品，客户指定标准、材料将订单发给制造企业，然后派验箱代表通过丈量、目测、台架试验等过程签字验收。天津的集装箱可能需要运到广州做台架试验，油漆的厚薄、焊缝的质量都靠验箱代表目测，有时候，验箱代表为了故意刁难生产商，会故意将皮尺折掉一部分问另一边配合丈量的厂家代表："多少？"对方明明看见超过20呎为了过关也会说："20！"显然员工对自己的箱子连最标准的尺寸也是不自信的。整个验箱过程带有很强的人为色彩。为了讨好验箱代表，当时很多集装箱的销售人员经常在歌厅里陪他们唱卡拉OK，请验箱代表吃饭，制造商和客户都要消耗很多精力在跟品质无关的事情上。包括钢板和铰链在内的原材料都是船东指定，当时主要原材料都需要进口。同样是20呎或者40呎的箱，各钢厂的模具不一样，箱板的槽深浅、角度都不同，没有统一的标准，管理起来非常麻烦。培育国内供应商不是一个简单的过程。集装箱制造业对钢材的耐大气腐蚀性、钢质韧性及焊接性等方面要求严格，并且集装箱多采用国外标准设计，集装箱转移到中国的初期，所有的钢材基本上都是从韩国或日本进口。为了降低原材料的成本，中集决定自己培育国内的供应商。1994年中集派技术人员到上海宝钢，共同开发研制出3mm以上集装箱板，并于当年批量生产，1996年开发了2mm和1.6mm的薄板。1995年以来，武钢将集装箱板材作为企业重点发展产品，经常派人到中集一起共同研究产品开发。这些国产钢板在缩减了厚度的同时完全保证了集装箱的质量，而且省了运输费用，仅此一项材料采购价格就降低了1%~2%，为中集成本下降提供了每箱5~10美元的空间。1996年公司已经扩张至华南、华北、华东三个生产基地，规模也做到了全球第一，随着麦伯良世界第一的战略布局，公司管理覆盖的企业将会越来越多，公司内部管理非常重要，统一标准、优化流程成为集团化管理的主要战略。经过麦伯良再三邀请，吴发沛进入公司。吴发沛是麦伯良和李锐庭在华南理工大学的同班同学，本科毕业分配到学校新组建的管理工程系任教，从事管理科学的教学和研究，用他自己的话说是学习机械专业毕业后却再也没有画过一张图纸。由于科研成绩突出，他在1992年被学校破格提拔为副教授，是当时大学里比较年轻的副教授之一。1996年年中的某一天，被借调到广东一家自行车厂任副总经理的他正在美国纽约出差，在酒店里接到麦伯良的电话："你过来帮我吧。"这已经是同学的第三次邀请，他感到了麦伯良这边亟须人才。1997年中集成立信息部，吴发沛担任信息管理部经理，负责ERP系统的实施。1997年麦伯良又从香港请来王石生，并于1998年成立中集技术中心，王石生成为公司第一任技术总监。为了改变在材料采购和产品验收方面被动的局面，中集想从产品的源头控制产品的品质，并对这个批量化产品实施标准化管理，麦伯良提出"线尾收箱"和"十天上线"的目标。所谓"线尾收箱"就是按照统一的原材料、统一的工艺流程一次做对，在生产线上验收，统一批次的产品只需要抽查一个就可以确定整批产品的质量，公司引出管理评审、质量达标、统一认证。所谓"十天上线"就是当订单下来后十天投入下去，所有的时间只有十天，以最快速度满足客户的需求，这就要求供应商能够在产能上配合中集集装箱的需求，这一阶段，中集逐渐减少客户指定的原材料比例，与供应商之间形成紧密的合作关系。质量统一的背后是采购和设计的统一，但设计统一后采购才可以统一，这就要求供应商必须按照中集的标准来设计模具和尺寸，而且供应距离不能太远。这过程也是中集在国内培育供应商体系的过程。当时集装箱的标准化率不到50%，经过1997~2001年五年的努力，基本建立了中集统一设计、统一采购和统一销售的体系。质量控制采取每个月到堆场抽查箱子打分，保证所有的工厂质量都差不多，彻底改变了这个行业讨好验箱代表的不规范的做法，也大大提高了供货商、制造商和客户的效率。麦伯良对于国际市场走势和客户开发能力上表现出巨大的智慧，吴发沛则在系统化建设和企业战略升级上发挥了至关重要的作用。集约化系统的建设是一个非常艰苦，也需要耐心的过程。吴发沛说："1997~2001年我们做了大量的工作，系统建设从零件编码开始做起，光编码就做了3年，每卷钢板都要贴条，用在哪个箱子上都可以追溯。不做这些哪有集装箱的集中采购？没有工厂系统也做不到。" 看起来几乎完全一样的标准箱，中集的信息化管理可以跟踪到每一个箱子的全生命运行踪迹，并追溯到每个箱子的钢材、木地板、油漆甚至是铰链的批次。利用采购规模大和需求稳定的优势，中集直接和世界材料生产商谈判，减少了中间环节，又压低了价格，在世界范围建立起一个确保稳定及时供应和"质优价廉"的采购体系。同时，利用自己的进出口优势，有计划地在全球范围培育、完善自己的供应商体系，与供应商共同研究降低成本的途径。中集1998年运用供应链管理方法，建立了一套供应商评价体系和三级谈判制度，进一步优选供应商，使之既能配合中集的整个生产经营，又能使中集的零配件质量达到世界水平，而且价格是全世界最有竞争力的。1998年公司因此而节省502万美元，平均单箱节省15美元以上。中集完成对目标公司的收购兼并后，将旗下企业纳入统一管理，凭借信息化与设计部门的作用，公司对原材料采购体系进行了统一的设计，集团统一设计、统一接单、统一采购、统一的财务管理，并按照客户指定的交付地点安排最近的生产基地，销售费用、管理费用、财务成本和材料采购成本大大低于同行。到1999年上半年，中集各箱成本较1998年平均下降了17.5%~19.3%，折合金额230~260美元/TEU，单箱四费水平下降10%~24%，折合金额26~65美元/TEU。目前中集钢材的进口和国产比例各占50%左右，并准备逐年增加向宝钢、鞍钢、武钢等国内钢铁企业的采购。跟供应商比较，中集规模不占优势，但却是在同一型号的钢材上最大的客户，任何供应商也不会怠慢这样的客户。同样的品质中集要求供应商有更好的价格，而同样的价格，中集要求是最好的品质。国际上公认的油漆挥发率为30%，而中集则要求达到10%。这样中集在保证品质的前提下做到采购成本最低。
在统一接单的前提下成本管理还要求不同企业之间的成本基本保持一致。中集通过统一接单、统一核算标准（ERP系统）、统一设计、统一采购、统一排产绩效看板等，建立了一套可以复制的、以成本为导向的目标考核体系，使得并购和新投产企业能够迅速进入这套系统。
