爱华网2001年7月我进入华夏证券研究所行业研究部，当时IT行业和医药行业被视为"朝阳行业"，而传统的机械行业被视为"夕阳产业"，无奈我恰恰又是学机械制造出身，并且当过六年工程师，没有争议地被安排到机械行业研究岗位。我非常不情愿苦苦奋斗得到的岗位"被夕阳"，跟领导请示是否可以研究与机械相关的汽车或者钢铁行业，但领导非常明确地告诉我，这两个行业都有人了，我只能研究机械。当时我的同事李刚先生已经在机械行业研究的岗位上，我过来后，他把机械行业做了一些细分，让我负责研究工程机械、农业机械、通用机械（包括基础装备和机械基础件），他做工程机械以外的专用设备的研究。我整理行业的资料时发现：无论是机床工具还是工程机械或者基础件，几乎整个行业都不景气，大部分企业的赢利能力持续下滑，大多数企业的上市都是政府为了帮助国有企业脱贫募集一笔资金，谈不上更大的发展。机械工程师出身的我深知这个行业面临的困难，国内机械工业企业面临进口产品和市场化的双重冲击，很多在行业内担任工程师的同学都已经转岗或外出打工，当时中国出口机床的平均单价是进口平均单价的1/20，我几乎看不到中国机械制造业的希望。到2001年年底李刚把全部机械行业研究工作交接给我，曾经服务于中远集团的他建议我重点研究中集集团和振华港机。当时资本市场持续低迷，上市公司的股价表现几乎不为持续增长的GDP所动，我自己也几乎找不到研究的突破口，于是按照李刚的建议把目标转向他推荐的两家公司。我做了一个港口产业链的上市公司比较分析，包括航运公司、码头和港口机械，当时的码头企业赢利能力非常强，从毛利率来看属于机械行业的中集集团和振华港机几乎不占优势，但仔细分析资产回报率，同样资产规模的装备制造企业创造的营业收入远远高于毛利率高的航运公司和港口公司，除船舶制造外，港口运输产业链上的企业的资产回报率都表现良好。但真正吸引我的原因是中集集团和振华港机都是改革开放以后成立的公司，都有一个非常优秀的职业经理人团队，而且当时它们都已经是自己领域的世界第一，这在黯淡的传统机械行业里面无疑是非常靓丽的风景。中集集团从1994年上市到2001年已经连续8年保持快速增长，通过分析中集集团与振华港机的成本及市场优势，我看到了中国制造业快速增长的前景。在2003年年底公司年度述职时，我提出机械制造业在中国将迎来巨大的机会，理由有三个：一是中国经济持续发展将给机械装备制造带来巨大的市场；二是中国装备制造业与发达国家比较存在巨大的差距，这意味着中国装备制造业在融入世界经济后有巨大的提升空间；三是机械装备制造业属于劳动密集型产业，中国企业在国际市场上具有竞争优势。我能感觉到同事们的惊讶与怀疑，但接下来的8年时间，市场验证了我的判断，中国传统制造业实现了持续的高速增长。而中集既是"中国制造"的受益者也是"中国制造"的参与者，它的成长讲述着中国改革开放以来制造业的发展历程。二从工程师到机械行业研究员，我走访了国内近300家机械制造或相关领域的企业，目睹了中国机械制造业20多年的深刻变化，中国制造企业开始投资国际市场，甚至收购国外同行，在很多子行业中成长出世界第一的中国公司。很多机械类企业开始制定营业规模1 000亿元甚至中长期3 000亿元、5 000亿元的发展目标。但同时我也看到快速扩张的经济与制造业产能规模使得一些行业变得不可持续，企业参与国际竞争的核心能力依然不强。一些企业在行业景气周期"装备能力"大大提高，甚至盲目扩张，但景气过后巨大的固定成本很快使其从繁荣陷入衰退。中国制造业表面的繁荣与内在的虚弱让我常常思考一些问题：今天的中国制造业处于怎样的国际水平？过去的高增长未来是否可以持续？目前行业和企业的基础是否构成持续的竞争力？凭借引进技术成长起来的机械制造业是否有机会超越同行，引领行业未来的发展方向？当企业所在行业本身的成长空间有限时是否有能力延伸或拓展出更大的市场？当中国成本优势逐渐消退时，企业的核心竞争力体现在哪里？当中国高速增长带来资本剩余时，企业是否有能力在跨国市场上取得资产回报？高端装备制造业是否能够引领中国制造的产业升级？在完全市场化的竞争领域，中国是否有机会成长出更多世界级企业？带着这些问题我在寻找中国最优秀的企业对标，中集集团不一定是中国企业最靓丽的标杆，但它经历了改革开放30年，经历了国际与国内经济的波澜起伏，可以说是我观察下来最现实的样本，我从中集的成长过程中几乎都能够找到对应的答案。诞生于改革开放的前沿阵地，中集是中国改革开放的代表企业，它的背后有着中国经济近30年来外贸依存度提高与投资拉动快速增长的浓厚背景。它是中国改革开放以来最早的中外合资企业之一。从承接成熟产业以成本领先到成长为行业龙头，它在失去行业学习标杆后走入管理创新和技术牵引之路，并以此引领行业持续健康发展。在行业高速成长期，它准确把握市场脉动迅速扩张，并以最大限度满足客户需求实施战略布局快速提升市场份额。从简单到复杂，从低端到高端，从外延扩张到内涵优化，它实现了从物流装备到能源化工装备的产业升级。在快速成长的过程中，它也遭遇了大企业的发展瓶颈和多元化的挑战，也经历了中外互动探索的艰辛。全球金融危机与中国新生代工人价值观的变化同时冲击着传统制造业，面对"民工荒"，它又开始了对传统集装箱生产线的再次升级。而对于中集来说，集装箱并不是全部，麦伯良在把一家无名小厂带到世界集装箱行业领袖之后，目标已锁定成为世界级企业。为了实现这个目标，必须依靠组织而不是个人的能力，中集通过充分放权和提升领导力来实现管理升级。从中集的产业发展历程和管理战略转变几乎可以看到中国制造业改革开放以来踏着中国经济节拍成长的足迹。但中集与同时代企业的表现又有显著不同：它是国有控股企业，却有着与民营企业一样灵活的机制。它不是民营企业，在这里职业经理人却被称为"老板"，他们把职业看做"共同事业"。它从事的是劳动密集型外贸产业，却在劳动力成本增长20倍和人民币兑美元累计升值40%的情况下保持了集装箱价格的相对稳定。它不是世界500强企业，却如一叶扁舟自如地穿行于世界500强企业之中，将它们变成中集的客户和合作伙伴。它总体规模不大，却在集装箱、登机桥、专用运输车辆三项交通设备方面成为世界第一。它从事的集装箱产业门槛不高，却能在激烈竞争中长期保持稳健增长，做到了全球50%以上的市场份额，并通过技术创新和供应商的培养使得集装箱产业链向健康的方向发展。20世纪90年代上市成为地方政府帮助国有企业脱贫的通道，而中集1994年上市以来累计分红达到融资总额的3倍，圈钱显然不是它上市的目的。一家蛇口小渔村的小工厂成长为世界集装箱行业的领袖，一场"对话"让这个来自蛇口小渔村的世界集装箱冠军企业几乎一夜成名，金融危机又让它光环褪去淡出了媒体视线。一家集装箱制造企业切入到国家战略新型产业海洋工程，它凭什么实现巨大的跨越？中集过往的成功是未来成长的基础还是新业务发展的障碍？世界冠军成长的模式是否还可以复制？中集世界级企业目标是否还能实现？中国经济走过了快速发展的阶段，并成就了一批对中国乃至世界经济具有影响力的制造企业。但跑马圈地是企业发展初期建立基本规模和行业地位的途径，要实现世界级企业的目标还需要具有根植于全球经济环境的根基。华南理工大学工商管理学院蓝海林教授在《企业根基之道》中认为企业的根"正不正、深不深、牢不牢"是企业家需要关心的核心问题。企业根基是否正确，很大程度上取决于企业的战略决策者以及背后的治理结构；企业的根基是否深厚，取决于管理层对于产业资源的控制程度以及企业的文化根基；企业的根基是否牢固则取决于行业的持续性以及客户对企业的依赖度和忠诚度。近十年来，中国机械行业在投资拉动下发展得如火如荼，这段时间的中集并不是中国装备制造企业中增长最快的企业，规模上也有一些企业超过了它。就在国内机械制造业最繁荣的发展阶段，中集集装箱业务逐渐进入理性增长，甚至遭遇了世界金融危机的严重袭击；就在国内重型卡车和专用车辆行业充分享受中国四万亿元的投资盛宴时，中集车辆已经开始做"减法"。中集经历了集装箱与车辆行业的完整周期，也经历了成本要素和环境巨变。这一时期中集启动了多元化战略和全球化营运体系的建设，并探索中集制造精益化管理，进入多业务模式下的全面升级。如果说中集集装箱事业成功得益于30年前的改革开放，那么，30年后的今天，公司面临的是又一场改革，是中国经济增长模式的转变和中国制造业的转型升级，也是公司内部管理的改革与升级。三中国经济眼下正处于转型期，企业所面临的环境在发生巨大的变化，我无法在这个时候对中集的未来做出准确的判断，但中集在中国高速发展的过程中所奠定的基础却可以给我们一些启示。本书以中集业务发展为主线来回顾改革开放以来中集产业升级的过程，以及各阶段的战略与经营思想。第1章开篇，主要是描述中集成立的时代背景和创业故事。公司在经历了创业时期的行业萧条和合资企业的矛盾冲突后几乎破产，时任董事长王世桢决定留下59人自谋生路。这一阶段，中集通过在香港市场揽活儿，建立了国际化视野和市场化观念；基于对人的本性的认识，建立了最初的"共同事业平台"；1987年中远参股中集，公司因此有了稳定的客户和持续的订单，更重要的是，招商局与中远两大股东制衡所形成的企业治理结构成为中集健康发展的基石。形式上，中国上市公司都建立了现代企业制度，但中集是实现了真正意义的法人治理结构。第2章和第3章分两个阶段回顾了集装箱发展过程。第一阶段是从数量上做到世界第一的过程，这一阶段，中集坚持走独立发展的路线，定位全球市场，并通过低成本收购建立了华中、华南、华北三地布局和异地管理的基础。1996年中集干货箱销量超过韩国现代与进道，集装箱产销量达到全球第一。第二阶段是中集通过进一步并购整合完成了沿海布局，同时凭借产品升级和创新内部管理进一步确立和巩固了世界集装箱行业的领袖地位。这一过程中集打破了行业发展的瓶颈，使得集装箱产业链逐步走上健康和可持续发展的轨道。第4~7章，从产业延伸和相关多元化的思路，中集发展了车辆、能化装备、海洋工程、登机桥等多个产业。虽然产业属性各不相同，但中集经营风格却一脉相承：以收购兼并实施产业布局，以管理和技术创新提升竞争力，立足国际市场打造冠军产品。通过专用车辆从国际市场返回国内市场，并在这个产业上探索中美、中欧互动和全球营运的模式；通过能化装备和海洋工程实现了从物流装备到能源装备的跨越，也实现了从产品制造到工程建造及系统解决方案提供的跨越；登机桥是中集多种经营探索初期发掘的高端产品，市场容量不大，但经历了与世界级企业的正面竞争后，中集登机桥建立了参与国际市场竞争的信心，也大大提升了中集品牌的形象。第8章是中集遇到的挑战。经历高速发展后的中国制造业正在面临外部环境的深刻变化，传统制造优势正在消退；在多元化业务发展过程中，中集与新进入企业之间彼此都存在路径依赖，集装箱的成功既为其他业务提供了共享的基础，但同时也显示出公司过去在技术研发与市场开拓能力方面的不足；中国经济依靠大规模投资取得快速增长，但同时也付出了高昂的能耗与环境代价，并造成了全社会的产能过剩，以外贸和投资拉动的经济增长方式变得不可持续，世界经济与中国经济增长出现下行。世界经济面临结构调整，中国经济面临转变增长方式的挑战，而身在其中的中集同样面临经营模式的转型升级，中集为产业升级支付着巨大的代价，同时企业发展还遭遇着自身组织结构的瓶颈。第9章和第10章是中集的体系建设与组织升级，包括营运体系、制度体系、文化体系和团队的建设。制造业企业的基础是自上而下的商业模式和自下而上的体系建设，而使两者发挥效益的是制度建设。产业战略和商业模式体现的是管理层的智慧，而制造体系的建设是长期的、可持续发展的基础。中集从早期的四费管理、看板管理、合理化建议到目前的ONE模式，建立了一套可以复制的精益管理工具和持续改善的思维方式。企业管理能力本质上就是对资源要素的配置能力，其中人尤其是人的创造力是最重要的因素，合理的制度是人力资源发挥价值的基础，文化则是企业经营过程中形成的共同价值观。人的主观能动性和创造力在制度与文化体系中发挥作用。改革开放，中国制造业在引进发达国家技术的同时，也引进了国外先进的管理与制造体系、工具方法，但真正对中国经济产生最大影响的却是体制机制，是现代企业制度的建立。中集由招商局和中远集团两大股东等比例持股，很好地解决了中国国有企业大股东一股独大和职业经理人内部控制问题。在两大股东制衡的情况下，中集从一开始就建立了现代企业制度，实现了决策层与经营层的分离，董事会的决策更加科学，一方面给予了经营层充分的发挥空间，另一方面，也最大限度地减少了公司投资上的失误。随着企业的不断扩大，中集管理体系经历了工厂化管理、基地化管理和板块化管理三个阶段。工厂化管理是公司"成本中心"阶段，这一时期，中国以较低的劳动力成本参与国际竞争，集团公司实施分散生产、统一采购、统一销售，发挥规模化优势，使得成本最大化；基地化管理是在集团管理的优势下，积极发挥各工厂管理者的创造力，它对应的是"利润中心"阶段，这一阶段，形成了深圳南方中集、南通中集、新会中集、青岛中集、上海中集、大连中集等主要制造基地，依靠这些基地的创造力，中集集装箱高端产品得以顺利发展，并突破了集装箱木地板和油漆环保要求的瓶颈；进入多元化发展时期，中集原有的体系已经不能适应复杂的业务模式，板块化管理对应的是专业化经营和"事业中心"目标，集团职能从营运型管控升级为战略型管控，中集未来的事业不再依靠少数人的智慧。在中国国有控股企业体系中，经营者不纯粹是契约下的职业经理人。麦伯良和他的团队借助这个平台，打造了"集装箱行业的冠军企业"和世界级企业，他们为了长期的事业可以牺牲短期的利益。从中集及同时代的一些国有控股企业可以观察到一个现象，当经营者得到股东充分授权后，企业家的行为会变得更加长期，"职业经理人"可能演变为"事业经理人"。中集要打造世界级企业，培育具有国际竞争力的产业群和冠军产业，需要同心同德，认同中集文化的人才。人是不可复制的，但制度和文化可以复制。人是成就企业的核心，而制度是成就人的关键。中集通过分层管理、充分授权和相关的制度安排来提高各业务板块领军人物团队的领导力，从而实现产业与企业管理的全面升级。产业是不可复制的，但制造业的基础体系和资源配置的理念可以复制，中集将收购兼并、产业布局、全球化营运、品质 第一和按期交货的理念贯穿于各产业中，不断培育出冠军产品。各种产品的生产流程不可复制，但不断改善的思维和方法工具可以复制，ONE模式使得员工的创造力变得可以复制。四我是在2003年春天第一次到中集拜访的，中集年度股东会恰逢广东蔓延至北京的"非典"，当时北京和广东都是被隔离的重点地区，机票代理公司提醒我现在离开北京和去往深圳都有风险，送来机票的同时也送来了一个口罩和一双手套。下飞机后我按照地址直奔蛇口码头。镶嵌在蛇口码头与南山之间的蓝色玻璃幕墙便是中集研发大楼，它仿佛一颗蓝天下的巨型宝石，敞开式的办公大楼被水面环绕，中集给我的第一印象不是传统制造业的凝重，而是清新、开放和精致。到了中集我才发现自己是最勇敢的分析师，于是有机会认识麦伯良先生和当时还是董事会秘书的吴发沛先生。在随后的时间里，我每年都要拜访中集，跟他们探讨世界经济的发展趋势以及中集的发展战略，并走访了南方中集、中集车辆、驻马店华骏、大连中集、济南考格尔、成都中集、武汉中集、南通中集、北京中集、中集安瑞科、中集来福士、中集烟台龙口基地、集瑞联合重卡、联合动力、张家港圣达因、洛阳凌宇、荆门宏图等多个分子公司。从中集战略和管理层的执行力上，我看到了这里与我曾经服务的内地企业存在的巨大差别。与大部分早年创业的深圳企业都不一样，中集没有打工妹的浪漫故事，也不是鲁莽少年闯荡江湖的创业史。如同集装箱的标准尺寸一样规矩、方正，从计划设立集装箱厂到技术引进，中集都是按照当时欧美工业发展的基本路径来规划和运作，这意味着中集从成立之日起就建立了现代企业的治理结构，因此带了一份具有产品特质的标准化与严谨的气质。同时，诞生于中国改革开放最前沿的蛇口，成立于改革开放初期的中集，与生俱来地具有了开拓与变革的气质。2005年中国的机械制造业整体竞争力还比较弱，但中集已经在国际集装箱制造行业占据非常重要的地位，公司营业规模超过300亿元，已经是全球干货集装箱世界第一、全球冷藏箱世界第一、全球罐式集装箱第一、全球登机桥订单第一的企业。当时我跟麦伯良先生说，是否可以写一本书把中集的经验介绍给大家，为中国制造企业提供一些思想和参考，他说中集还没有大到可以承受社会舆论的时候，不要写书。30年的风雨历程，中集见证并承载了这个时代中国制造的很多内涵。2011年我再次萌生写中集的想法。考虑到2012年是中集投产30周年，我跟麦先生说我想写一本中集成长的书送给6万名中集员工作为30周年的礼物，也想借此回顾一下中国制造业30年的发展历程。这一次他没有反对，只是跟我说，中集经不起歌功颂德，也不要写成人物传记，只是希望看到一个真实的中集，希望给员工一个纪念，通过中集的成长提出几个思考点，也能给跟他同样在探索中国制造的有志之士一起探讨中国制造的发展路径。的确，通过回忆中集发展的历程，似乎可以从中找到关于我对中国制造业思考的一些答案。寻求中国制造业可持续发展和企业持续竞争力的路径是我写这本书企图达到的目的。2003~2006年，中集曾经与胜狮因冷藏箱专利产生纠纷，2006年11月，我就行业领袖与行业跟随者的区别写了一篇文章《中集：领袖企业难以复制》，但这次我将书名定为《中集：可以复制的世界冠军》，是基于中集冠军产品战略在集装箱、登机桥、车辆、能化装备中已经实现了复制，可以复制的还有中集在制造业中建立起来的激发员工创造力的机制，是中集持续改善的制造思想和中国制造在全球视野下资源配置的理念。但真正得到允许后，我却突然觉得诚惶诚恐起来。因为一直以来我非常尊重中集，尊重中集的每一个干部和员工，感谢他们为中国制造业做的各种辛苦的探索和努力，但我真的不知道我自己能不能写出中集的气质；我也知道当今社会大家的时间都非常宝贵，我不知道自己是否有能力给读者带来一些有益的启发。中集从一个濒临破产的集装箱厂发展到现在9个业务板块，全球100多家分子公司，员工达到6万多人，其中经历了很多事，也涉及众多的人。每一个中集人心中都有一个中集，都有一个成长的故事，都有一段精彩的中集人生。作为一个旁观者，我很难用这本20多万字的书完整地表达所有人心中的中集，也没有办法穷尽中集所有的精彩。只是企图通过中集发展的路径来观察中国30年来制造业的发展与变化，通过选择一些关键性的案例来尽量表达我所理解的中国制造业成长的一些思想。我将这些思考零散地放置在中集成长的故事当中。30年，对一个企业来说是既进入稳定期又充满活力的年龄，而对于在一个企业里奋斗了30年的人来说，很多已是从少年到白头了。翻开中集成长的历史画册，当年那个面带羞涩的青年麦伯良今天变成叱咤风云的全球集装箱大王，但已然是满目沧桑。当我写完这本书，闭上眼睛冥想30年的岁月，禁不住泪流怅惘。我深知，一个国家民族工业的复兴仅有一代人的努力是不够的，成就中国制造的梦想，完成从计划经济到市场经济的转型、实现国内市场和国际市场的升级以及从模仿制造到领袖企业，中集团队和第一代企业家仅仅是一群中国制造的拓荒者，中国制造要在竞争中取得主导地位还需要几代人不懈的努力。在从深圳机场即将到达中集总部的路边上，袁庚30多年前那句惊世骇俗的"时间就是金钱，效率就是生命"的口号被刻在了中集研发大楼旁边南海大道通往蛇口码头的转角处，这块深圳改革开放30年时立下的纪念碑仿佛在为我们讲述着蛇口的当年。第1章 诞生在历史的拐角处蛇口，位于深圳南头半岛东南部，东临深圳湾，西依珠江口，与香港新界的元朗和流浮山隔海相望。拥有100多年历史的招商局是中国民族工商业的领袖，创造了中国工商业历史上无数第一，也成为中国改革开放的先驱。1979年，招商局独资开发了对中国乃至世界历史产生巨大影响的中国第一个对外开放的工业区──蛇口工业区。1979年7月2日中国内地第一个出口加工工业区在蛇口破土开建，开山第一炮被称为"中国改革开放的第一炮"。1980年5月16日，中共中央、国务院正式将深圳和珠海"出口特区"改名为"经济特区"，仿佛为紧闭的中国打开了一扇通往市场经济和全球经济的大门。蛇口这个名不见经传的小渔村从此成为中国与世界连接的第一窗口，成为中国市场经济的发源地，历史的拐点就这样出现。中集，就是招商局在这里投资的第一家中欧合资企业，今天，它的总部就在与香港隔海相望的蛇口客运码头对面。中国第一批中外合资企业1978年，那是中国开始探寻新的发展路径的历史时刻，12月份召开的十一届三中全会提出"以经济建设为中心"后，国家领导人的目光聚焦于毗邻香港、澳门的深圳和珠海，这里设立了农副产品生产基地、对外出口加工区和吸引港澳游客的游览区，很快被确定为对外贸易的突破口。这个时期中国的思潮已经充分"发酵"，一旦包裹的封锁被撕开，就有一股强烈的改革狂潮要冲出来。这一年秋天，袁庚奉调香港招商局常务副董事长，主持全面工作，成为第29任"掌门人"，他上任后马上开始规划香港招商局的发展问题。1950年，招商局起义时有13条船，船王包玉刚只有两条船；但到1978年，孤立封闭的中国内地与融入世界的香港已经是天壤之别，这时的包玉刚成了世界船王，拥有2 000万吨的船队，而此时的招商局却一条船都没有，破败不堪。为拓展业务，招商局亟须增设浮船坞、驳船仓库、集装箱码头，但是香港寸土寸金，于是袁庚把视线投向与香港隔水相望的宝安县蛇口，那里有丰富的土地资源和廉价劳力。那时候的深圳土地没有价格的概念，1979年1月6日广东省革命委员会和交通部向国务院递呈了袁庚起草的《关于我驻香港招商局在广东宝安县建立工业区的报告》，提出了"面向海外、冲破束缚、来料加工、跨国经营、适应国际市场特点、走出门去做买卖"的大胆建议。袁庚的计划刚好与中央试图改革的想法不谋而合，他得到的是36平方公里的半岛的批复，考虑到开发成本袁庚不敢要那么多，只要了面积为214平方公里的蛇口。1979~1982年，招商局先后成立了中宏制氧有限公司、中国国际海运集装箱股份有限公司、华美钢厂、海虹船舶油漆厂4家中外合资公司，中集是蛇口地区第二家中外合资企业，也是改革开放以来国内最早的中外合资企业之一。世界集装箱运输的兴起和集装箱专用船舶与码头的建设始于20世纪60年代的美国，由于其高效、安全和环保等许多方面的优点得到迅速发展。集装箱运输航线和集装箱制造基地随着制造业的转移以及码头建设而改变迁移。进入70年代后，伴随着欧美制造业向亚洲转移，亚洲的日本、新加坡、香港、中国台湾、韩国等国家和地区集装箱运输及其港口码头的发展突飞猛进，集装箱制造1973年进入日本，但之后不到10年的时间韩国就取代日本成为世界最大的集装箱制造国。中国的改革开放仿佛注定韩国的集装箱制造业要成为过往，就像在美国和日本一样，这个产业在韩国停留的时间也只是匆匆10年。1979年之前新中国在苏联切断了对中国的援助后，毛主席提出了"独立自主，自力更生"的发展道路，但由于中国经济发展走的是封闭式的路线，制造业整体水平已经严重落后于发达国家。20世纪80年代初，中国从欧美日引进了一大批制造技术。今天看起来非常简单的集装箱，在中国也没有任何基础，必须从国外引进技术。1979年中国大陆航运业务还只是刚刚开始萌芽，但敏感的商人已经在刚刚试水国际市场的中国尝试集装箱制造。当年广州广船、广州大旺、深圳中集、上海华海4家集装箱厂先后成立。当时美国国际集装箱运输公司（CTI）宣布将一个集装箱大订单交给中国的广船国际，其技术来自美国，这个消息震惊了全球集装箱行业。1979年5月24日，招商局代表与宝隆洋行及美国集装箱公司三方就筹建集装箱厂事宜在宝隆洋行香港分行洽谈。合作方讨论的内容非常详细，包括建厂程序和合营公司的结构、信贷、产量和销售、厂地和厂房及生产、劳动力、工资及技术等。在经过了一些程序和审核后，1980年1月14日招商局轮船股份有限公司与中国集装箱财团有限公司（由丹麦宝隆洋行与美国海洋集装箱公司组成）签订合资经营"中国国际海运集装箱有限公司"总协议，初期投资规模300万美元，袁庚任董事长。在这个时间与空间的拐角处，前面是什么风景其实是看不清楚的，而且并不是所有人都能够准确判断集装箱制造业会朝哪个方向转移。公司成立初期股东之间对集装箱产业的认识就产生了分歧：美国海洋集装箱忧虑中国的集装箱厂过多而向宝隆提出退出合作。9月25日在招商局大厦，招商局代表与宝隆洋行讨论是否有单独合作的可能性。9月29日招商局发表题目为《关于中国集装箱厂的过量竞争与两种引进外资形式的比较》简报，决定继续投资。12月8日美国海洋集装箱公司将一切权利和头衔转让给宝隆洋行，退出合作，这样中集成为招商局与宝隆洋行两方合资的企业。这是改革开放后招商局最早成立的中外合资企业之一，也是深圳第二家中外合资企业。1981年1月24日，中集厂房在蛇口破土动工，招商局常务副董事长袁庚，宝隆洋行分行总经理洛克维兹出席了动工仪式，1982年4月中集首期厂房建成。5月3日生产出第一台集装箱，6月开始试生产，9月22日公司正式投产，成为中集开启事业的起点。公司的特殊身份受到各方重视，这家仅有150名工人、占地面积6 000平方米的企业的开工仪式由当时的广东省副省长刘田夫主持，袁庚、宝隆洋行董事长斯巴索、丹麦驻华大使索宁·皮特逊、丹麦驻港总领事马库森等出席了开幕典礼。集团成立之初中央及地方领导密集到公司视察，1983年4月13日当时的国务委员谷牧、外交部长黄华、广东省委书记吴南生视察中集；1984年4月10日时任国务院副总理李鹏来公司视察；12月5日时任中共中央政治局委员胡乔木、书记处书记胡启立视察中集；1985年4月25日时任副总理姚依林视察中集。这家象征着改革开放与国际贸易的工厂承载了太多的希望，是对于改革开放和中外合资成功的希望。作为深圳第一批中外合资企业、第一家与北欧合资的制造工厂，丹麦方为中集贡献了关于工业制造的几个重要思想：一是当时的管理全部交给了丹麦方，工厂只有一个中心就是总经理莫斯卡，这种管理结构更加符合工业规律；二是按照欧洲标准建立的一整套质量控制体系，质量的标准不是越高越好，而是样品的质量和大批量产品要一致，丹麦留下来一整套质量管理体系，包括各部门详细的控制流程，即原材料控制、生产控制、售后控制；三是按时交货。当时物流系统不好，条件不具备，国内企业还没有这些意识。1986年10月顾立基受招商局委派担任中集副总经理，后来成为公司第二任总经理。他回忆说："我记得很清楚，当时为中集提供油漆的海虹油漆厂进口一批原料早了一个多星期到码头，结果海虹油漆给供货商说，‘不行啊，你怎么早到了呢？如果你同意我的条件才可以从码头卸货到仓库，一方面仓储费必须你付；另外，必须是你进到我的仓库的那天才能付给你钱。‘20世纪80年代初中国企业比较缺乏按时交货意识，很多出口制造企业不能把握这一条，而当时中集的大股东丹麦宝隆洋行把这些理念带给了中集。"中集今天能够做高端产品，并且把质量控制好，跟当时这些基础有很大关系。后来麦伯良沿海布局的战略思想很大程度来自按时交货的理念，在这些基础上，麦伯良创造了更能满足客户需求的集装箱商业模式。历史选择麦伯良今天的大学毕业生有无数的选择，但1981年年底毕业于华南理工大学机械工程系的麦伯良却只能等待选择。1981年12月，麦伯良接到学校的毕业派遣通知，单位是交通部招商局，地点在蛇口开发区。对于即将开始的工作他有一种特别期待。他到招商局报到的时候招商局还没有接到国家教委的通知，第二天他又去人事处办公室，教委的通知到了，但还没有来得及研究分配问题。临近春节，人事处让他先回家过年，问他是否有路费，那个时候的大学生除了学校每月补贴的20元钱左右的助学金，离开学校哪里还会有钱？于是他被通知到财务科领了两个月的工资，每个月151.5元钱，麦伯良喜出望外地带着这303元钱回家过年。
1959年1月，麦伯良出生于广东省肇庆市四会县，当时苏联专家刚刚从中国撤走，国家处于最艰难的时代。麦伯良的小学与中学时代学校里面经常是闹哄哄的，无法静下心来求学，曾经有一年麦伯良干脆回到乡下爷爷那里躲了一年。不过，从小学到高中，他一直都是学校里面成绩最好的学生，他天资非常好，数理化基本上都是满分。从小到大，他几乎一直是"学生头"。每一年的新学期开学，校长讲完话后学生代表发言就是麦伯良。他有一种天才般的领导能力，而且从小就人缘很好，不论年纪大的还是年纪小的同学都愿意跟他在一起。学校的课程对麦伯良来说是一件很轻松的事情，他几乎不用投入太多的精力。不轻松的是在家里承担的责任。1966年他不到8岁，父母都被抓到干校劳动，干校离他们家六七公里，没有自行车，妈妈每天早上很早去，很晚才回来。麦伯良在家是老大，大弟弟6岁送到爷爷家里了，妹妹4岁，小弟弟2岁，因为父母不在家，麦伯良就要独自照顾弟弟妹妹，坚持了近3年。麦伯良10岁那年，爸爸回来了，但没有恢复工作。为了生计，爸爸每天晚上到县城周边的乡下去抓田鸡、抓鱼。那个时候麦伯良就跟着父亲做一些工具，电筒、电箱、抓田鸡的钩子等一些小工具。弄几节电池，接一根电线和小灯泡，用纸板一裹就成了一个电筒，然后他们把弄来的鱼和田鸡卖给街坊邻居。麦伯良又跟着妈妈学会了编草席，先把稻草买回来，然后用木槌把它坑扁，坑扁以后再一丝一丝编起来，他手非常巧，10岁的孩子干这个活儿在街坊里最厉害，男男女女都做不过他。他仿佛就是为制造业而生的，小小年纪，连家里的座椅、板凳都是他在家做的。因为家庭拮据，麦伯良从来都停不下来，除了平时帮妈妈编草席，放假后还会去打零工挣钱，他10岁以后的学费都是自己干活挣来的。但生活的艰难并没有让麦伯良变得压抑和孤僻，在学校他经常带着同学一起玩。妈妈从来都是以这个儿子为傲，每次到菜市场买菜都要带着小麦伯良。当时县城里人很少，城里的人几乎都认识他们一家人，无论走到哪里麦伯良都被夸奖，羡慕他妈妈有一个懂事的儿子，而他则是越夸越懂事，越夸表现越好，因妈妈曾经的眼泪告诉他，他不能让妈妈失望。那个时候从小学到高中毕业是9年时间，小学5年，初中2年，高中2年。1974年高中毕业，1975年9月麦伯良16岁下放到一个广东的农场，农场当时是一个团的编制，因为这些知识青年都是从学校去的，麦伯良所读的高中是当地最好的高中，他又是学校里面的尖子学生，去农村当知青的时候又是排长，管100多人，不用亲自干农活。麦伯良所在的农场主业是养猪，有1万多头猪，猪粪人粪弄在一起发沼气，农场有一个很大的沼气池，所有农场的动力都靠沼气，用沼气来做饭、点灯。1975年的冬天，广东特别冷，气温到了零下五六摄氏度，沼气池结冰了，这等于断了农场的能源。场长把麦伯良叫过去让他想办法，看怎么样能把沼气池搅动起来。麦伯良带着一群人用棍子去搅根本搅不动。眼看就到中午了，没有沼气大家都没有饭吃，这个时候麦伯良脱下外套跳下了粪池，然后有十几个小伙子接着跳下去，他们用身体搅动沼气池，"冻僵"的农场就这样被他们救活，而他们爬上来不可能有热水，只能用冷水冲洗，身体几乎要被冻僵。1977年，省农科所来了一帮工程师帮农场实现机械化养猪，县党校腾出几间房子给他们搞设计，麦伯良被调过去跟农科所的工程师一起搞设计，那时的他还没有学过机械，但已经开始接触图纸。那一年农场能够保送一个人上大学，农场领导决定保送麦伯良，结果后来又宣布要考试，不能保送了，整个农场还是只有他一个人考试，就这样恢复高考制度的第一年他考上了华南理工大学。1982年2月，麦伯良按照招商局人事部约定的时间回到蛇口，还是没有具体的分配。一个星期后，中国国际海运集装箱有限公司总经理莫斯卡来到人事处，由于没有人做集装箱产品报价以及图纸和技术说明书，他听说人事处有大学生在等待分配，于是问麦伯良是否愿意到集装箱厂帮忙。麦伯良跟着莫斯卡来到公司，当时工厂还是工地，门口只有一个10平方米的门岗，一个英国人在那里有一张办公桌，比麦伯良早些毕业的来自连云港的中专生担任英国人雷诺的秘书。麦伯良被安排在那间小屋子画图，一个星期后完成产品报价。莫斯卡问麦伯良是否愿意留下来工作，那个时候的大学毕业生除了服从分配几乎没有别的想法，有领导邀请又有组织的安排，麦伯良自然会选择留下来。于是麦伯良跟着生产技术部经理雷诺学习集装箱制造，成为中国最早的集装箱工程师。当时麦伯良并不知道招商局是什么企业，也不知道交通部什么概念，没有任何调查研究和选择。当时的大学毕业生都是热血青年，上了大学遇到改革开放和特区，就到祖国最需要的地方去，一切服从组织安排。麦伯良对待每一件事情都非常认真，而这个舞台仿佛就是为他准备好的，给他充分展示的机会。1982年9月份，公司投产了，当时设计产能每天8个20呎（英尺旧作呎，1英尺=0.304 8米。）干货集装箱，实际每天只能做6个。全公司最宝贵的一台机床是从德国进口的二手设备：300吨的压床。那台压床是生产集装箱的角柱和底侧梁的重要设备，这两个零件必须用300吨压床来压。一天，这套压床坏了，工厂只能全线停产。那时候工厂的办公楼很小，整个办公楼大厅也就200平方米左右的三层小楼，麦伯良在三楼办公，坐在总经理办公室外面，是集装箱的设计助理工程师，直接主管是来自香港的苏荣光。工厂就那么大，出了事情谁都知道。打电话请提供设备的德国人来修，德国人说要一个星期以后才能派出人来，而且至少10天以后才能修好，公司要停产10天。当时工厂有三四个工程师，总经理找到他们，可他们个个都摇头，因为没有人学过液压，都不懂。有一个工程师说："小麦是学自动化的，他可能搞得定。"雷诺真的去找麦伯良："听说你学自动化的？"麦伯良说："是的。""工厂的机床坏了，德国的厂家说需要一个星期才能来，反正闲着也闲着，你能不能去修一下？" 雷诺跟他说。设备本来是生产部门的事情，跟麦伯良没有关系，他当时在设计部门做产品设计，而且一个刚刚大学毕业的助理工程师，连设备的结构都还不清楚，但凡稍有一点涉世经验的人都不会去做这种根本没把握的事情。但麦伯良从来都不会认为身边的事情跟他没有关系，想都没想该不该去，就跟雷诺说"去试试吧"。雷诺打了个电话叫仓库主任拿个工具箱下来，麦伯良就煞有介事地去修设备了。其实当时他根本不懂这些东西，而且事先不知道这台设备根本没有图纸，压床原理什么都不知道，看到设备自己都傻眼了。但他没有退缩，既然没有图纸，就只能一个一个零件拆，拆开一个阀，开机去试一下，拆开一个阀再装上一个阀。以他自己对机械的理解认为弄清楚原理才能找到毛病。反正停产了，工厂围了两圈人看热闹，就他一个人在那里"表演"，完全不管周边的人。他这种无知无畏的行为好像并没有让当时的领导太担心，晚上12点，雷诺叫秘书给麦伯良煮了一杯咖啡。第二天早上8点他又来了，又开始不停地拆装。改革开放初期，同属于交通部的武汉长航被指定为招商局定向支援单位，几个从武汉长航调动过来有装备和焊接经验的工人主动跑出来说："小麦，反正我们也闲着，你叫我们拆哪，我们拆哪，我们帮帮忙。"这样就有两个人过来帮忙了，其他的人继续围着看他"表演"。第二天麦伯良终于弄清了设备原理，第三天的时候判断可能是其中的一个阀坏了，他试了一下果真是这个阀坏了，去仓库查查有没有这个配件，刚好仓库还真有这个阀的配件，拿上来换上去，一试机，设备好了。莫斯卡很高兴，当场打电报去德国说"你们不用来了"。晚上在莫斯卡海边的别墅举行了一个宴会，麦伯良被邀请参加，一个普通助理工程师，刚刚大学毕业就这样融入了工厂的管理层。从此以后每年的圣诞宴会，除原本邀请的部门经理以上的人员外，麦伯良也被破格邀请参加。三天三夜的辛苦不仅是他个人成长经历，更多的是，他敢于承担责任以及对待问题的态度和解决问题的能力赢得了大家的尊重，而他自己也在过程中体会"经历"的意义。那个舞台虽然很小，但是是外国人、香港人、内地人同台演出的地方，也是年轻人和老员工共同汇聚的舞台，这里没有论资排辈，谁表现最好，舞台就属于谁，有机会历练能力就能得到成长。麦伯良绝对不是一个独舞者，他仿佛天生有一种聚人的能力。虽然很年轻，但面对问题从来都不袖手旁观，大学毕业懂点英文，能够跟外国人交流，也能跟工人们非常融洽地混在一起。在中国人和外国人之间，在干部和工人之间，麦伯良成为他们彼此交流的桥梁。当时两伊战争爆发，世界贸易被严重拖累，集装箱的需求受到严重影响，而且当时由丹麦方承包经营，几乎所有的管理都被外方"垄断"，从总经理、副总经理到生产部、技术部、财务部等关键部门的经理都是由他们指定，并实施了一套几乎苛刻的管理制度。这些洋人不了解中国国情，不熟悉中国的文化，他们简单地把满腔热情来到蛇口的员工当成了"打工仔"，导致管理层与普通员工形成对立。刚刚开工的工厂实现不了预期的效益，到年底莫斯卡兑现不了他的承诺，这些怀揣着梦想到特区来的工人感到失望便开始罢工。人的情绪一旦被煽动起来就可能变得慷慨激昂，当时工厂的那些领导谁都无法压制住工人的情绪。莫斯卡又想到了平时跟工人们混在一起的麦伯良。麦伯良找了几个工头跟他们喝酒，第二天，工厂就复工了。就这样23岁的麦伯良几乎变成了工厂的工头。
