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新兴市场在过去十年的崛起令人惊叹，各行业的全球化进程也随之改变。增长与竞争从欧美等发达国家向新兴经济体转移，使竞争环境变得非常复杂。在这种新形势下，大部分怀有全球抱负的企业，无论其认识程度如何，都已制定计划来建立或加强在新兴市场中的地位。我们与多家跨国企业开展合作，结果发现了一个本质性的脱节现象：尽管它们大力推进全球化战略，但其内部组织却难以跟上企业前进的步伐。由于准备不足，它们往往无法全面实现全球化。 跨国企业必须重新审视自身的经营及管理。在这一过程中，我们注意到了种种典型症状。我们认为，无法定位自身的差异化能力并加以利用是最危险的。例如，一些公司未能充分发挥自身的优势，转而采取“山寨”战略，而这往往是错误的选择。其他症状还包括缺乏适当的授权机制；职责重复或不明确，由此导致决策过程缓慢，甚至做出重复、矛盾或错误的决策。现代跨国企业还常常在集中管理上出现失误，如以牺牲全球协同力为代价或对当地市场的反应过慢。 这些问题是多方面的，并没有快速的解决方案。它们源于公司结构、治理、商业流程、决策权、IT以及人力资本利用不足等缺陷。为了解决这些根深蒂固的问题，充分发挥全球化2.0 的优势，跨国企业不仅要治标，还应诊断并挖掘其根源，从而对管理模式做出相应的调整。博斯公司设计的金字塔型的全球企业管理（GEM）模型可用于诊断根源，并帮助管理层重点关注相互关联的五大关键基石，即战略意向与差异化能力、运营模式、全球化流程与系统、管理架构，以及员工能力。 战略意向与差异化能力位于全球企业管理模型金字塔的顶端，是战略与组织的交汇点。在此，管理层需阐明公司为何全球化，如何维持并扩大规模，采用何种商业模式，以及如何利用差异化能力系统在各个市场取得成功。 运营模式位于第二层，它将战略意向与差异化能力转化为组织的宏观特性，其中不仅包括结构性要素（是否采用矩阵式模型，主要支柱有哪些，采取何种总部模式，以及共享服务的范围等），还包括关键的非结构性要素（如何设计损益表，各部门的职责，决策权分配，以及信息共享机制等）。 全球化流程与系统、管理架构，以及员工能力是金字塔的根基，它们为运营模式提供驱动力，并决定了全球化企业的日常运营环境与工作方式。在此，需要解决多个关键问题： 如何借助信息技术来创造收入、控制成本并利用劳动力？为了有效管理企业，需采取何种治理结构及机制？全球化的人才、文化与非正式网络在提升公司绩效中扮演什么角色？ 每家企业都可根据自身需求来制定相应的解决方案，但全球化企业在建立及运用全球化模式时应遵循以下几条原则：首先，该模式应与公司的战略意向保持一致，并基于新的价值增长来源；其次，应充分利用全球规模及运营，并给予本地及区域办事处适当的自主权；最后，应获得并利用全球最优秀的管理及人才资源。
