爱华网当马士基·迈克-凯尼·穆勒1965年接管公司时，公司经营着88艘船舶，在7个国家设有办事处;当他2012年4月离开人世时，A.P.穆勒—马士基集团已发展为一个全球性大型企业集团，拥有超过1460艘船舶，办事处遍布142个国家，是世界首屈一指的航运公司。 马士基本人亦自此成为集团成就的象征，并被誉为“丹麦有史以来最伟大商人”。他80岁时卸任CEO，90岁时辞去董事会主席，98岁去世。在95岁时，他还能视察航船，在惊涛骇浪中亲自掌舵;在去世前4天，他还出席了股东周年大会。他崇尚迎难而上的美国精神，也是狂热的爱国者，他抛弃丹麦传统上“小即是美”的经营理念，大步踏进全球化的汪洋。他从他父亲A.P.穆勒那里继承来的坚定价值观、“时刻谨慎”，亦是公司的座右铭。 当然，马士基集团108年的发展历史并不全是光环和美景，就在最近的2012年初，马士基船运所在的行业才迎来了2008年至今难得的乐观预期：预计2012 年集装箱运输行业整体扭亏为盈为大概率事件。一直在路上的马士基集团，努力校准航行线路的尝试和探险并未终止。回望马士基走过的路，既是马士基集团自谋出路的思路之一，也在某种意义上是对传奇前辈伟大遗产的清点，还有，便是本案例的收获——其有关“领导力”理论和实践的生动演绎。 PART1 人：百年企业强舵手 一个实力相当的继承人诞生 不是为了我自己，是为了公司利益，这种领导力是很痛苦的，看起来容易动摇民心，挫败积极性，而且有时候作为雇员会被逼疯。但是公司是向前发展的，大公司需要绝对优秀的角色，这个人要追求完美而且不易屈服。这在安全进程中是必备的。 ——马士基的咨询顾问卡斯帕·卡萨尼 在父亲马士基的葬礼上，身为最小的女儿和集团未来CEO候选人、A.P.穆勒——马士基集团(A.P. M?LLER-M?RSK GROUP，简称马士基集团)的副总裁安娜·马士基·迈克-凯尼·邬格拉如此说道：“巧合的是，他辞世之日——4月16日——也是斯温堡汽船公司(Steamship Company Svendborg)108年前成立之日。斯温堡汽船公司与‘1912’汽船公司(Steamship Company Of 1912)共同为日后成为全球领先的船运集团之一的企业奠定了基石。” 马士基的临终遗言则称：“想念我，就将我珍藏在你们的记忆中，但你们要打理好生活，坚持自己的价值观，最重要的是——要时刻谨慎引领公司向前。” 相对于百年企业的成就以及其几代掌门人共处的近百年人生，任何概括着实苍白平庸，马士基的成长故事不单显示出一个企业领导者的风格和个性形成过程，还演绎了一个家族企业接班人的生成、进化轨迹。 选择“子承父业” 对于一个从驾驶船只开始成长的“工程师式”管理者而言，马士基终身都放不下最开始安身立命的这门“技艺”组件——大海、航海技术、船只，后来延伸到海上工作的员工们。然而，当马士基还是一个小男孩的时候，他的父亲A.P.穆勒曾经建议马士基学习医学。 “在西班牙流感盛行期间，我不幸染上流感、白喉和猩红热，被迫在床上休养了将近十个星期。我父亲不愿意我继承他的事业，因为他担心这对我来说是一个过于沉重的负担。”有一段时间，马士基的背部也患有疾病。后来，他通过运动来提高自己的身体素质，变得越来越强壮。当马士基的父亲意识到儿子的身体已经足够健康，并且强烈地希望在航运公司工作时，他也就不再对儿子的未来规划指手画脚了。 1930年，求学生涯结束后，马士基开始了他真正的学徒生活。他以中学学历被C.K.汉森航运集团所录用，两年后，马士基跳槽到他父亲掌管的一家公司。当时，公司总部与航行在世界各地的船舶都是通过电报来联系，而发送电报是按字数收费，字数越多，费用越高。与之相类似，发往美国的所谓“夜间电报”不能超过25个字。为此，马士基在很短的时间内就学会了如何用言简意赅的语言来表达，而直到今天他仍旧精通此术。 除了在公司全日制的工作外，每周六天的工作日里，马士基会有五天夜校学习，同时也是为以后不可避免的国外经历做好准备。 1933年4月，马士基被派往一家从事船舶经纪业务的小型航运公司卡斯特恩·雷德，公司位于德国汉堡，当时他父亲公司的业务尚未拓展到此地。马士基在那儿找了个地方住了下来，并联系上了船舶中间商。 “那个年代非常艰难，我认为应当尽量节省开支来维持公司的运营，所以，晚上我一般只花15分钱买一份油炸土豆当做晚饭。当父亲来汉堡时，发现我脸色惨白，事实上也的确如此。我不想让父亲担心，于是，当父亲下次再来之前，我就买了一个比普通日光灯亮一倍的太阳灯挂在房间里，父亲再见到我的时候就觉得我脸色好多了。” 在传记体的人物介绍中，A.P.穆勒通常被描述为一个十分强硬的人物。本着时代精神，作为一名父亲，他应该严厉而专断，正如作为轮船的主人，他应该表现出强势的一面。但与此同时，A.P.穆勒还有着经营船运公司的惊人天赋。从学徒工开始的工作生涯到与父亲彼得·马士基·穆勒(Peter Maersk Mller)创立家族船运公司，并为公司扩张奠定了基础的过程中，A.P.穆勒凭借勇敢的冒险精神和高超经营技巧，设法带来公司业务的爆炸性增长。这在史学家奥维·霍恩比(Ove Hornby)《保持谨小慎微的行事作风》(With Constant Care)一书中有详细描述。但是对于马士基来说，A.P.穆勒首先是一个令自己敬重并充满热爱之情的人生导师。在这样一位父亲的影响下，马士基从幼年起就不得不去证明自己有接管家族企业的能力，并且完整“遗传”了他的个性和风格。 定为接班人 正常的工作日，马士基一般会在早晨7点30分从家里出发，特别准时;下班回家后不久，全家人会在晚上6点30分一起共进晚饭。晚餐过后，他就会一直阅读文件直到睡觉。“我仍然记得那些文件夹的颜色，每一种颜色代表了一个商业领域，不管是班轮还是油轮业务。他总是会在晚上的学习时间处理一堆文件。他从来没说禁止我们进去，也没说过他不愿意被人打扰之类的话。他有一种专注集中的能力，在处理自己的文件时，他总能做到心无旁骛，专心致志。”安娜回忆说。 马士基经常长时间不在家，一方面因为他要在办公室工作很长时间，同时他还不得不去一些较远的地方，例如美国。年老的A.P.穆勒则会按惯例去一些比较近的国家，例如英格兰、德国、瑞典和挪威。 在美国，马士基才开始以一个经理人的身份独当一面，肩负起保全整个舰队的重任，工作能力也有了质的飞跃。因为在美国，每做出一个决策都无法像在丹麦一样与父亲事先进行商量，即便父亲是严厉的，却能给他很多鼓励。 为何前往美国，这要追溯到二战中德军占领丹麦六个星期后。A.P.穆勒清晰地记得1940年4月9日一大早，他的儿子急匆匆地跑过来叫醒他，告知德军已经侵占了整个丹麦。A.P.穆勒表示他对此并不感到意外，因为他早已“意识到”或者说得知德军即将攻占丹麦的消息。因此，在4月9日的前一天晚上，他和他最亲密的合作伙伴，包括他的儿子，一同向管理公司46艘轮船的船长发出了指令，命令他们尽可能迅速地驶向中立海港。最后只有少数的几艘轮船没有按指示行动，因为船上的海员强调轮船已经应征入伍，要为盟军提供战事服务。 当战争来临的时候，A.P.穆勒这是第一次求助于儿子——为了给公司保留尽可能多的船只，A.P.穆勒采取的下一步措施就是派儿子到美国去整合公司的整个舰队。那是极其信任的表现，那时马士基才26岁，加入公司8年。尽管他很年轻，战时战事更加诱发多种不确定，但对于父亲提出来的要求，马士基从来都是毫不犹豫地满口答应。 马士基面对着回到丹麦后刚刚起步的职业生涯突然被迫停止，而且美国之旅困难重重。最初是被篡权的汉斯·伊斯布兰德森表弟极力压制——直到1940年12月，A.P.穆勒给他在纽约的律师发了一封电报，明确告知之前对伊斯布兰德森的所有授权从此不再具有任何法律效力。此前的5月份，马士基刚成为A.P.穆勒公司的合伙人。从那以后，公司所有船只的船长都只听命于马士基。 初役“涅槃” 在1941年丹麦沦陷后，美国的海岸线警察登上了德国、意大利和丹麦在美国的商用船只，并且接管了所有轮船的控制权。为防资产落入德军之手，马士基和父亲的银行账户全被冻结。马士基夫妇被迫白手起家，从头做起，他后来简洁地总结道：“我们被禁止做一切与航运有关的业务。尽管我们创建了‘穆勒贸易公司’，但并没有多少可以用于交易的商品，也缺少足够的客户。” 到达纽约后的前4年里，他与在哥本哈根的父亲也很少能够联系上。一切都只能靠自己了，他偶然加入了一家印度俱乐部，以此为平台认识了更多的生意人，并与大家保持着很好的交情，其中就包括丹麦驻美国大使亨瑞克·考夫曼，他帮助马士基拓宽了交际面和使事业重归正途，那些在战争中幸存下来的船只又重新回归他的名下，而且还获得了相应的使用费和折旧费用，这笔资金对于巩固公司和战后重建极其重要。 伴随这次商业剧变，马士基一家也发生了重大变化。马士基夫妇后来向孩子们讲述了当时独自待在美国的那种艰难与孤独感受，并再也难以忘记美国带给他的那种令人难以想象的活跃经济氛围，那种氛围会极大地激发人们的斗志。没有不能解决的问题!任何困难——当然，疾病和死亡可能除外，都会有解决之道!这正是身为接班人之后马士基身上逐渐发扬光大的精神。 直到1947年11月，34岁的马士基才回到哥本哈根。从此以后，他将再一次在他父亲的指导和严格监督下工作。不过，父亲和儿子负责的不同业务领域已经被明确地列出——儿子的职责除了发展邮轮运输业务外，还要负责检修船只和机械设备、重建船舶租赁部门和重新起草保险条款。毋庸置疑的是，A.P.穆勒是老板。 他们开始在国王新广场共用一个办公室并肩工作。但是在那段时间里，年轻人时常会产生一些与父亲不同的想法，或者违反父亲的意愿去尝试一些新的事情。和去美国之前相比，这是一个很大的变化。 在那个时期，马士基不得不将自己的计划放到一边，把自己的工作量扩大到极点，以贯彻执行父亲冲动而任性的想法。在回忆录《父亲、儿子和公司》一书中，马士基的亲密朋友、IBM公司创立人的儿子小托马斯·沃森(Thomas Watson， Jr.)谈到，“在父亲的光环下继续前进，对他来说是十分困难的一件事。马士基的妻子曾经告诉我，假如穆勒先生再多活五年，那么在医院里离开人世的人将会是马士基了，但是马士基还是坚持了下来。” 即便青年时代堪称是在“被允许”之中度过的，马士基也从来没有抱怨自己必须得对父亲言听计从。安娜则回忆道“那段日子颇不平静，我父亲提出的一些想法总是处于他父亲的详细审查之下。那是父亲最好的年华，他颇有创造力，而且有了经验。” 马士基自己多年后表示，他感到自己肩负着一种责任，他要将毕生的事业推向前进，而且要符合父亲的行事标准。2004年4月，在纪念公司成立百年之时他说道：“我是这个公司缔造者的儿子，我继承了很多很多的责任。在公司创立时所秉承的拼搏精神指引下，我已经尽最大努力推动公司继续向前发展了。” PART2 事：全球视野远行船 马士基业务策略：时刻谨慎、大胆出击 从A.P.穆勒到马士基，两代掌舵人分别负责了公司发起壮大、加速跨越两大阶段。其中，从一个有限地域企业变身为跨国集团，马士基是毫无疑问的全球视野远航者。 “多年以来，大家都说越小越好，但对于丹麦来说，掌握一些巨型的、经济强大的、足够与不景气的市场抗衡的大企业很有必要。我们不想成为一个纯粹的小分支社会，为此，丹麦必须在国内拥有自己的强大企业，并且有勇气在国际社会上展示自己。” ——A.P.穆勒-马士基集团的副总裁保罗·斯万霍姆 果断争取开石油开采权 公司最大的一次赌博，是冒险将巨资投在丹麦地下的石油开采上。安娜依然记得为石油开采权父亲要应付时而要价太高的谈判，并且与政治家们艰辛对抗。 从纯粹的商业角度看，父子二人当然希望能找到石油，但是这的确是一项风险很大的投资。马士基最初反对涉入该领域，他害怕进展不顺利，也担心资金消失在无底的黑洞里，这将置航运业务于危险境地。这也是父子之间产生较大争议的唯一一次。 事情缘起于1959年，一家德国石油公司表示有意向开采丹麦海域的石油，然而古尔夫石油公司(Gulf)和埃索石油公司(Esso)先后进行了大量尝试都无功而返，最终都放弃了在该海域开采地下石油的打算。时任丹麦首相的社会民主党人士H.C.汉森告诉A.P.穆勒这位航运巨头，要想让丹麦海域的石油开采权掌握在丹麦人手中，就必须由马士基公司亲自出马。于是A.P.穆勒设法拉拢古尔夫石油公司作为合作伙伴一同参与北海石油的开采，这一点至关重要，因为丹麦人自己并不具备开采石油的专业技能。 马士基却对此事感到有些不安。当时对此并不表示赞同。“那个时候，父亲大概已经83岁了，健康状况也不好，公司也在不断地发展壮大。作为公司的主要管理者和主要负责人，我担心将石油开采作为公司的主营业务会带来风险。我一直记得古尔夫和埃索石油公司都曾试图开采石油，但都是以失败告终。而我们自己对石油开采也是一无所知。最初，我们询问壳牌公司是否愿意和我们一起开采北海的石油，后来又转向埃索和英国石油公司(BP，British Petroleum)，得到的都是否定的答复，而我本人当时就在会谈现场。最后，我们找到古尔夫石油公司，他们的CEO起初也是不同意的，但是后来他说：‘好吧，我愿意和你们一起合作。’这是一个关键性的答复。” 马士基一直试图说服A.P.穆勒，直到他认识到父亲的这一举动是出于对国家利益的考虑。“父亲所要维护的是国家利益，只要他下定决心参加这一项目，所有人都会跟着去做，包括我自己，这是明摆着的事情。”在1864年到1920年德国占领北石勒苏益格地区期间，他父母的家族就曾饱受痛失家园之苦。父亲不敢想象丹麦领土上的石油被德国人开采将会是一种怎样的情形，马士基也不敢想象。 即便如此，当石油谈判出现不利的变化时，并不仅仅涉及一笔数额庞大的资金，同时也对马士基的心理产生了很大刺激：政治家们对马士基和公司从事石油开采的动机产生了怀疑，当政府后来想重新启动谈判协议的时候，马士基认为政治家们违反了承诺，内心受到了深深的伤害。 从长远来看，马士基在谈判期间没有表现出更大的灵活性，而只是坚定不移地抓住自己的权利。几次事件中的艰辛对抗，都给公司的形象带来了消极的影响。但是马士基的反应方式并不令家人吃惊：“A.P.穆勒公司广为人知的一个事实是，当某人和我们谈判的时候，要说话算数。我父亲是从他的父亲那里学来的，那也正是我祖父所执着追求的东西。既然签署了协议，双方都应该遵守。”安娜说。 当然，即便这个时候尚不具备高超的技巧，日后的马士基其实掌握了丰富的会谈艺术，比如在会谈中，马士基经常会谈及集团存在的重要问题，按照惯例，只要马士基做出合理的解释，参议员们就会更加愿意倾听公司的商业优势，更加愿意支持公司的商业活动。再如，在会议上，马士基喜欢发挥主角的作用，因为这样他可以把控整个会议的进程和内容。 1962年，A.P.穆勒在丹麦获得了从丹麦地下开发并提炼石油和天然气的独家权利，为期50年，后来又续签到2042年。进军石油行业是一个具有划时代意义的决定，为此，A.P.穆勒成立了一个新的部门，该部门后来为马士基集团带来了丰厚的利润。 针对石油开采权的整个处理过程，对马士基来说不是最困难和最令人气愤的。最糟糕的是他的父亲受到严厉指责，针对A.P.穆勒的指责焦点如前所述，围绕石油开采权和二战中马士基公司扮演的角色。影响广泛的严厉指责一次出现在1972年的瑞典纪录片中，一次是1999年的《贝林时报》。马士基心如刀绞，他不知道如何应对记者的蜂拥而至，但也从来没有迫使家庭中的任一个人去表明立场，一直都是一个人在战斗。 集装箱业务谨慎上马 与此单打独斗不同，当为公司的未来发展而考虑整合集团下属所有公司时，马士基就娴熟地借助起外力来，特别是在筹备合并1912造船厂和斯温堡造船厂期间。过程当然保持马士基一贯的谨慎风格。不过，最典型并且至今对公司影响深远的谨慎举措，发生在马士基完全接手公司后的最初几年里，这位公司新老板遭遇到了巨大挑战，伴随石油危机，引发领导层纠结是否转向集装箱业务。 集装箱货物航运理念是由美国人马尔康.P.麦克林提出来的。他拥有一家大型卡车公司，在20世纪60年代，他提出了简单但革命性的想法——把顾客的混合货物放在一个大的、相同规模的箱子里打包。箱子用卡车运输到最近的航运港口，然后把箱子卸到轮船上，最后装有货物的轮船把货物运到离接货者最近的港口。箱子在港口卸到卡车上，由卡车把货物运输到接货者的家门口，集装箱的使用意味着时间更短、更便宜的港口储存以及更加容易的装卸。 起初集装箱的尺寸是8英尺，后来是10英尺。直到1970年才研制出20和40英尺集装箱标准。在今天，这已不是什么新鲜的事情，但在当时，集装箱的发明促使了世界贸易的革命。要不要开展这项业务，老船主A.P.穆勒曾经犹豫了好一段时间，其他公司在1960年就有进入到集装箱业务中的。直到1974年，在犹疑了七年之久后，马士基终于做出决定——开展集装箱海运业务，并且发出了第一只集装箱运输船“斯温堡·马士基号”。 至此，公司的守旧派仍然在讨论马士基做出这样的决定是否太早，而支持者则觉得延误太久。从1939年加盟玛丽·马士基号油轮开始，在马士基公司工作的时间超过15年，后来作为马士基最为信任的顾问之一和公司董事会成员之一的托尔斯·迪林，则是众多认为做出决定的时机正好的人员之一。他说：“我认为由于我们没有过早转向集装箱，因此节省了一大笔钱。在这种业务开展之前，必须有一个全球普遍接受的标准。”此外，物流必须到位。 不过，早在1970年，马士基公司就已经建立了几个内部委员会去决定集装箱的形状。经过再三考虑和细致分析后，委员会提议了轮船的尺寸，但马士基不同意。他需要更大、让人们大吃一惊的轮船来大胆地开辟道路。此外他决定订购九艘船，这样公司可在每周固定的离港时间从事集装箱操作。通过这种方式，他可以实现他的宏图，为他经营理念背后的新集装箱服务建立新的准点航行标准。 相比更早进入集装箱航运的许多其他公司，马士基海陆航运是第一个使用36英尺集装箱的公司，也是第一家声明准点航行的公司。如今，马士基航运是业界翘楚——准班率最高、最具可靠性(可靠性和准时性是重要的指标)。它基本掌握了完整的运输产业链——货物从工厂出来，经过物流到港口，再到航运运输。如今，在公司内部架构中，这三部分业务是完全独立、自负盈亏的主体。过去，三大业务集团捆绑在一起，做决定要考虑各方面的利益，会出现决策失效甚至产生风险。现在，各个业务集团独立承担责任，做决定的依据是如何更好地服务客户。 例如，APM码头公司有100%的自主权决定商业的运作，马士基航运同其他航运公司竞争，才能从APM码头公司拿到较好的价格，并不会因为同属一个集团而受到优待，而且它不仅与APM码头公司、丹马士合作，同时也有其他第三方供应商和客户。 当所有这一切发生后，转向集装箱是个有决定意义的选择成为共识。这个举动取得如此大的成功，亮蓝色船只把竞争对手远远抛在后面，原因可以归结如下：有做出重大必要决定的意愿和勇气;必须有雄心去研发新的、更好的技术;除此之外，还有必要的裁员和增加船只修理时间。 至此，公司的守旧派仍然在讨论马士基做出这样的决定是否太早，而支持者则觉得延误太久。从1939年加盟玛丽·马士基号油轮开始，在马士基公司工作的时间超过15年，后来作为马士基最为信任的顾问之一和公司董事会成员之一的托尔斯·迪林，则是众多认为做出决定的时机正好的人员之一。他说：“我认为由于我们没有过早转向集装箱，因此节省了一大笔钱。在这种业务开展之前，必须有一个全球普遍接受的标准。”此外，物流必须到位。 不过，早在1970年，马士基公司就已经建立了几个内部委员会去决定集装箱的形状。经过再三考虑和细致分析后，委员会提议了轮船的尺寸，但马士基不同意。他需要更大、让人们大吃一惊的轮船来大胆地开辟道路。此外他决定订购九艘船，这样公司可在每周固定的离港时间从事集装箱操作。通过这种方式，他可以实现他的宏图，为他经营理念背后的新集装箱服务建立新的准点航行标准。 相比更早进入集装箱航运的许多其他公司，马士基海陆航运是第一个使用36英尺集装箱的公司，也是第一家声明准点航行的公司。如今，马士基航运是业界翘楚——准班率最高、最具可靠性(可靠性和准时性是重要的指标)。它基本掌握了完整的运输产业链——货物从工厂出来，经过物流到港口，再到航运运输。如今，在公司内部架构中，这三部分业务是完全独立、自负盈亏的主体。过去，三大业务集团捆绑在一起，做决定要考虑各方面的利益，会出现决策失效甚至产生风险。现在，各个业务集团独立承担责任，做决定的依据是如何更好地服务客户。 例如，APM码头公司有100%的自主权决定商业的运作，马士基航运同其他航运公司竞争，才能从APM码头公司拿到较好的价格，并不会因为同属一个集团而受到优待，而且它不仅与APM码头公司、丹马士合作，同时也有其他第三方供应商和客户。 当所有这一切发生后，转向集装箱是个有决定意义的选择成为共识。这个举动取得如此大的成功，亮蓝色船只把竞争对手远远抛在后面，原因可以归结如下：有做出重大必要决定的意愿和勇气;必须有雄心去研发新的、更好的技术;除此之外，还有必要的裁员和增加船只修理时间。 集团内设了一个专门的部门来接待中国代表团，而且，对于如何接待这些参观者也有规范。每次参观几乎都要设法安排去集团总部伊斯普兰登，客人经常受邀同马士基一起喝茶。到丹麦访问的另一部分内容是观光，对大部分听着神话故事长大的中国人来说，汉斯·克里斯蒂安·安徒生是再熟悉不过的人了，参观安徒生在菲英岛首府儿童时代的家是他们一次特殊的经历。另外，造船厂先进的技术也常常给中国参观者留下极其深刻的印象。 多年以来，马士基集团以船只采购、港口码头建设、集装箱生产工厂、集装箱的铁路运输等形式对中国做了大量的投资。如今，马士基集团的业务涵盖运输产业链、石油天然气和零售业，在中国主要是从事运输业，包括三大业务集团——马士基航运，丹马士物流，APM码头公司。 马士基航运至今依然是行业翘楚;物流业务早在1998年就已进入中国，直到金融危机前一年一直保持每年20%~25%的增长率，大量业务来自外国公司从中国出口;油轮是中国造船厂的几个最大的客户之一，在中国下的订单的价值累计近150亿丹麦克朗。 席卷全球的金融危机让这家公司出现了历史上的首度亏损——2009年，马士基中国业务亦受到重创，航运、物流、码头三大业务满盘皆输。尽管2012年行业预期呈现乐观之势，但显然不足以复苏信心。对于整个行业来讲，多方关联导致这个行业的恢复状况复杂，节约成本、强化内部管理等是目前航运业的必修课。 2010年3月26日，马士基(中国)在成都建立了全球最大的办公室，将信息处理中心从深圳搬到了成都。这显示出马士基集团对中国二三线城市充满兴趣，因为那里有低廉的土地和劳动力及新的启动内需政策优惠机会。 从未来发展的大趋势和已有实践看，马士基关于中国的选择和判断是在用事实证明，他有和父亲一样敏锐的商业嗅觉，能够从世界贸易的发展中察觉到商机所在，准确地指出贸易潮流的发展方向，预判到新经济中心的精确位置，并相应地调整公司的发展战略。 PART3 理念： 谨小慎微航行 马士基印象：极致本分、谨慎又强硬 “他(马士基)有社会地位，但也需要人才，他需要自己，也需要别人。他追求完美，迷恋在完美之中，所以总是对现实不满意。他认为事情必须持续进步，对父亲和祖父都有强烈的责任感，但同时也欠缺耐心。” ——马士基的咨询顾问卡斯帕·卡萨尼 对于一个家族企业来讲，马士基集团的价值理念、文化，其实主要是两代舵手的个性密码，比如追求完美而对工作狂热至爱、孜孜不倦坚持谨小慎微、行事风格强硬直接而非柔软灵活。幸运的是，两代舵手在传递密码过程中磨合出“高度默契”，从而保证了企业价值理念和文化百年来的一致性。 重心归“大海”，尽职到极致? 马士基名下的船只都是以家族成员的名字命名，家族成员也以自己的名字命名船只而倍感荣耀。除了船只，大海、航海技术这些成就公司的“元老式”要素，也是马士基及其父亲终身不能舍弃的生活内容。这该视为他们尽工作本分达到极致，还是说他们其实已将事业融入了生命，从结果来看没有区别。 即便是身处最有诗意、最为美丽的景色中，马士基也不会忘记去考验一下自己的航海技术，他会驾驶着轮船尽最大可能地接近这些美景。有好几次发生了一些小事故：“克莱姆号”轮船驶上岸边搁浅了，而轮船自带的发动机无法提供足够的动力帮助他们回到原有的航线。在这种情况下，倒霉的船长于是使出浑身解数邀请其他的船员帮忙。当轮船推回水里后，船长会一一给船员们递上饮料表示感谢。 对于马士基而言，将自己与周围的社会环境隔离起来的最好办法，也是置身于蔚蓝的天空之下，行驶在无边无际的大海上。只有在这种时候，马士基才会真正得到放松。“那是他短暂的自由时间。一到船上，他的心情就会不自觉地愉悦起来，而且充满活力。他会给你递上白兰地或者香槟，而且在船上他也喜欢唱歌，可以毫无掩饰地表现出自己的快乐。他曾经说过，如果不让他出海航行，他可能无法度过余生。他强烈地需要享受在海上的生活，因为他感觉自己与大海是不可分离的。这一点是我父亲性格中最本质的一点，我的祖父也是如此。当公司需要招聘新员工的时候，父亲总是会首先想到招聘海员。如果公司要为什么事情庆祝，绝不会仅仅只在办公室里庆祝，因为父亲总会想到那些在海上工作的人们。”安娜回忆说。 2008年4月，马士基对美国还有一个访问，即使行程已经安排得相当紧凑，但95岁高龄的马士基仍挤出时间去视察船运公司的各个部门。当时代表团的其他成员私下以为可以稍作休息，但一想起还有另外的视察，马士基就兴奋不已，他很期待问候那里的员工。“一到那个地方，我父亲就向所有人问好，然后他视察了码头和起重机作业，但是他最为关注的是这家子公司是否有船舶。如果有，他则亲自上船向船长、大副以及船上的所有人员问好，因为他熟悉轮船发动机，深谙船上各种设备的运行原理。在与船员谈话时，他会和大家讨论有关船舶技术方面的问题——他对船舶技术实在是太熟悉了!”安娜回忆说。 生活和工作好比海天一色，对于很多职业经理人而言，是痛并快乐或者痛苦难耐，但对于马士基而言，这似乎是家族传统一般——工作必须尽本分，但往往演变成近乎狂热的极致，概是追求完美使然：人生的重心在工作，至爱是大海。在A.P.穆勒生命的最后一段时间里，也是这样的场景：老人平静地坐在轮船的驾驶杆旁边，而他的儿子马士基则会有条不紊地驾驶着轮船。 不轻易给表扬 对自己和周围的环境要求严苛，对方达不到要求往往会面临无情指责，这是船业巨头直到年岁很老时才变得温和前的一贯作风。在家族外部的管理者看来，无论大事小事他都有些冷酷无情。从谦恭有礼向棘手难搞的转变是马士基集团董事詹·莱施利看到的马士基的一个特质，莱施利说：“他冷酷无情，不会丧失冷静，可能会非常严厉而且使用令人不愉快的语调。这种情况下他就很恐怖。员工们会夜以继日地完成一项重要的报告，马士基不会表扬他们的努力，当他们离开会议室时，他已经在日程表上写下了下一次的工作重点。没错，没有人会因为工作业绩受到他的鼓励或赞扬，但这个不会激励人心的人，却如此地受到尊重。” 一直以来，马士基的管理风格，就是只提出各种需求，受命者只按照工作流程来完成，没有思考的余地。诚实地讲，他不直接做出表扬和当时背景下很多领导者的风格一致，但在马士基看来，每个人都应该努力工作并遵守秩序，这是基本素质。在表示同意还是反对这一点上，马士基也决不含糊。他的否定有时会伤害到可能花了数月时间才做出一个重要决定的人。 这些似乎都是马士基父子赋予马士基集团近乎底色的职业信念，尽管马士基集团的继任者未必继续坚持。但在保证两代人树立起来的公司根本价值理念延续问题上，马士基认为，唯一方法就是将它贯彻到整个公司的每个角落。同时，管理人员必须时刻提醒那些总是做表面文章的员工：坚守岗位，认真做好自己的工作。 与正直诚实谦逊被列为“马士基人”必须遵守的原则之一相比，公司的声誉被视为工作的重中之重。马士基时代坚持所有员工都应该在管理人员的领导下时刻捍卫公司形象，所有人一直都是公司的推销人员，任何人即使能力再出色都不会摆脱这一身份。 马士基集团的员工应该是什么样子，马士基有自己的看法：人们要有适宜的家庭生活，做到井然有序，并且有健康的生活方式。如果看一下他的执行官，也很明显能发现，他们绝大多数不仅头脑好，而且身体也很棒，有足够的体力使他们承受经常性的压力以及刀光剑影的竞争。马士基好多年都是这一原则的代言人。他自身有着较好的外表和体型，即便在95岁高龄，他去自己位于6层的办公室仍然坚持爬楼梯而不是乘电梯，这也促使他的雇员上下楼也都走楼梯。 在马士基对管理团队的演讲中，他还曾这样说：“请各位记住‘KISS’原则，就是‘用简单易行的笨方式去做生意’(‘Keep it simple，stupid’)。做生意有很多种方式，而那些简单易行的、所谓老套的方式往往最有效。” 事实上，马士基的管理理念和实践确实都非常直接和直指目标，但是效果显示这的确不是笨方法。 “谨小慎微”做座右铭 马士基从美国回到丹麦，也是回归了父亲既是老板同时又是导师的生活。后来有人问马士基，在那段时间里，除了做决策、锻炼领导能力，他从父亲那里学到的最重要的是什么?他毫不迟疑地回答是谨小慎微。 时至今日，A.P.穆勒在1946年12月2日写给马士基的一封信成为公司历史上最为重要的文献之一。这封信重点谈论的是航运业的发展问题，而事实上，正是在这封信中，A.P.穆勒明确地提出了“谨小慎微”的管理方针：“我一贯强调，‘工作中要谨小慎微，杜绝发生任何可预防的过失!’这一理念应当坚决地贯穿于整个公司的经营管理之中。” 父子俩对语言的要求都特别精确。多年来，一直都是托尔斯·迪林在撰写所谓的船长信函、基本说明手册以及有关安全的重要信息。这些信函在发出去之前，一定得向上级提交。它们很少被退回，但是A.P.穆勒和马士基都会拿着笔，坐在那儿删除每个多余的字。迪林感叹道：“最奇妙的事情是，在你后来读的时候，你会觉得更加清晰。”迪林还发现马士基对数字特别敏感，并且会心算。“他理解问题的速度也很快。如果我做介绍，即使是个微小的错误，用不了多少时间，他就会发现。” 还有一次，迪林与马士基一起参加伦敦国际船运商会，主席坐在桌子首端。当议程上所有项目处理完时，这位主席在桌上放了一项新的项目。“穆勒先生站了起来，说道：‘主席先生，这不在议程上，所以我们没必要讨论。’的确是这样的。除他以外没人敢说，但对穆勒来说这是个原则，你不能突然提出一个所有参与者都没时间准备的事情。” 在会议上，当下属在阐述某事时，他们会聚精会神地听着，从不打断。他们有可能不同意你，但在下结论之前都会仔细地听着。他们也了解技术细节，如果你提到1927年航行的船只的名字，马士基会很快告诉你马力有多大以及船长的名字。他们对船上工作的说明极尽详细，如果员工在海上的知识方面表现得粗浅，他们都会毫不留情。 结语 很明显，当A.P.穆勒在世时，他是老板，所有的决定都离不开他。他的职业伦理和管理风格影响着儿子，导致儿子以后也成为一个强硬派的管理者。父子两人在相当多的方面有共性，他们意志坚定，并坚定地表达自己的思想。当传达信息时，绝不浪费时间拉拢客人，如果创始人和继承者不是这样意志坚定的话，公司不可能持续上百年。
许多家族企业在父子交接工作时总会出现各种各样的冲突或矛盾，而马士基父子之间却特别不同，主要原因除了父子二人之间感情非常深厚，大概还在于A.P.穆勒在世时就已经明确地表达过，马士基将作为他的继承人接管整个公司的管理工作，并且对此决定从来没有动摇过。“当我从美国回来时，虽然并没有明说，但是大家心里都很清楚：只要我在为人处世方面谨小慎微，具备相应的管理才能，那么我最终将成为公司的老板。” PART4 管理： 下一棒交给迈克尔 百年家族企业“交接棒”进行时 我们都是大海中的一滴水。在丹麦，马士基集团就相当于池塘里的一条大鱼。那就意味着很多特殊的挑战。 ——A.P.穆勒-马士基集团董事詹·莱施利 与敏锐的商业洞察力相比，为公司的持续进步和发展而创造性地做出战略性部署的能力显得更为重要。回首往事，马士基最为佩服和赞赏的是父亲做出的一项战略性部署——成立共同基金。他认为，共同基金的成立对确保马士基家族控制企业关重要。“多年以来，这一明智而及时的决定避免了公司控制权旁落他人之手及动荡不安、‘军心涣散’，有力地促进了公司长久地发展下去!”马士基总结说。 马士基的咨询顾问卡斯帕·卡萨尼则确信，家族企业是有发展前途的，成功在很大程度上取决于企业各部门中权利的行使方式。尤其是世界性的家族企业能否发展，良好的决定性标准在于继承问题。 管窥马士基用人 经营管理全球性的大公司，如果不需要意志力就做出粗鲁的决定，还能让组织持续向前发展，简直就是天方夜谭。马士基集团董事詹·莱施利渐渐感受到，在全球化之下，纯粹的丹麦管理模式是不明智的，因为98%的活动都是在丹麦之外发生的。最优秀的国际员工必须得到真正的机会，让他们既考虑到薪酬又考虑到职业发展机遇。 马士基后来也开始意识到这一点，在集团内部还就这个问题进行了一次大讨论。莱施利认为，必须在最好的商学院及教学中心建立起良好声誉，以保证大多数优秀人才都会搜索到马士基集团。同时，在集团任职的女性很少，这种“旧时代的遗风”必须革除。如今，马士基集团明确，精心挑选、终身培训以及公平对待所有员工是在激烈的竞争中有效地管理公司的先决条件，只有如此，才能使公司吸引优秀和杰出的人才。 在邀请莱施利进入马士基集团董事会时，马士基其实有些犹豫，因为莱施利作为一名曾经跻身世界十佳的网球选手，后来成为管理界新星，具有非凡的能力和个性。当时没有任何一名丹麦经理人获得如此之高的声誉，马士基不怀疑莱施利的能力和动力，但是他想要确定，这个强有力的候选人是否会过于强烈地挑战他的公司文化。马士基知道莱施利的管理风格深受美国商业世界的影响，他甚至是利润丰厚薪酬制度的代言人，在英国一直是收入最高的经理人。而马士基反对那种薪酬制度，因此认为有必要在两人开始合作前更密切讨论。 两个月后他们再次约见，莱施利回忆说，“他拿出几页笔记——我永远不会忘记那一幕，那是他自己手写的关于为公司工作时应该如何行动以及如何正确处理事情的摘要。”对马士基而言，至关重要的是介绍公司精神。他说：“莱施利先生，我要告诉你，有一个词我不喜欢，那就是聪明。当一个人很聪明的时候我也不喜欢，因为经营一个企业不应该只依靠聪明。”这个声明让莱施利印象深刻：“这是他说的第一件事情，信息是明确的：‘我希望你不聪明!’” 莱施利具有多年的国际经验，他的国际化视野以及在美国的广泛人脉，赢得了马士基的青睐。而刚开始进入主席团的时候，莱施利不得不在伊斯普兰登习惯严格的礼节。“我进入董事会一年后，有一天我们走进会议室，屋里很暖和，所以我很自然地脱掉外套。当大家坐好后，我成了唯一一个只穿件衬衫的人。马士基说‘莱施利先生已经把外套脱下来了，我们其他人也可以!’在这之前，董事会成员敢把外套脱下来的事情从来没有发生过。下一次的会议上，每个人都再次穿着他们的外套。风格就是固定成这样的。” 实时交出“接力棒” 在2003年12月的一天，马士基向大家辞别。过去的这一年里，他经过长期的深思熟虑，做出了一系列重大决定：把1904年成立的斯温堡船运公司和1912船运公司整合并入马士基集团，而在这之前的一个月，他自己就已经辞去了原公司主席的职位，让位给迈克尔·普拉姆·拉斯姆森。他动情地说：“今天我把大家召集到这里，是因为老船长想要离开他的船桥，转而踏踏实实地回到他的小船舱。” 马士基在做任何决定之前总会从各个方面反复考虑。他可以用一个月的时间来思考，然后很绝对地否定一套特殊的解决方案，但一个月后，他又可以完全站在相反的立场。当他的内心对某项决定得以确信后，就会立即付诸行动。 保罗·斯万霍姆认为，“这是一种理智的做事方式，也是一种杜绝因为支持某一方的观点而被称赞的做法。当你做到马士基这样的职位时，你就会明白，他说的每一句话中，即便很渺小的一个褒义词也表示他本人对这个问题的支持态度。人们听到他们想听到的东西。这样的话，马士基不得不变得小心警惕。他宁愿在一开始持否定态度，然后，他自己在一边思考揣摩，然后得出结论：这可能是一个值得考虑的项目!” 斯万霍姆在嘉士伯公司工作了大半生，和马士基的第一次会面是在1972年，斯万霍姆接任布勒威尔联合公司(United Brewer)——嘉士伯公司和杜柏公司(Tuborg)的CEO后不久，马士基的好友伯恩特·何杰勒介绍斯万霍姆与马士基认识。 和斯万霍姆一样，女儿安娜是A.P.穆勒-马士基集团的副总裁，她是一个让你不能忽视其影响力的人。除了斯万霍姆·安娜和迈克尔以外，董事会的另一个人莱施利，也可以算作是核心集团的一员。最后，马士基还有一个好友兼顾问卡斯帕·卡萨尼，他们俩是马士基在美国IT产业巨头IBM公司做董事时成为朋友的。 总体来讲，在公司权力交替过程中，管理团队的迈克尔、斯万霍姆、莱施利以及安娜等人都提出了他们自己的看法和观点，马士基对他们的看法和观点进行了认真思考，并挑选了一些他认为有价值的东西。尽管他对最亲密的人仍然保持着挑剔态度——这令人很难接受，并怀有质疑，但安娜还是感觉到马士基对董事会新来的人员是比较满意的。 安娜认为在工作中可以反驳她的父亲，当她感觉有必要那样做时，就会向父亲提出不同意见。但是她需要准备得更加充分，因为如果想要在与他讨论问题时获胜，那么论证一定要精确。斯万霍姆自己在董事会亲身经历过。如果你向马士基陈述一个问题，但你却没有用合理的顺序和高效的展示能力表达出来，或者内容过于冗杂，他的评论就会非常刻薄。 放不下管理的缰绳 马士基做出卸任公司董事会主席的决定并不容易。马士基强调，虽然后来他仍然会有管理公司事务的冲动，但是一直在克制自己，不再插手任何商业上的决定，而是留给新任领导人去考虑。“这绝非易事!他们作为公司的管理者，有时会做出一些我认为可能是错误的决定，当时我就会想，也许是因为他们比我了解更多的背景知识，同时也会想，如果是我作为管理者，又会做出怎样的决定呢?我会做出更好还是更差的决策呢?对我来说，要想置身事外，对新任公司管理者的决定保持缄默，简直是太难了!” 很明显，对于马士基来说，下达命令要比在现实中实践容易得多。他一直对照顾从父亲那里继承的公司怀有巨大的责任感，保护公司未来安全发展以及公司的名誉已经成为他重大的义务。因此，他发现很难放下管理的缰绳。 马士基和他的继任者之间交接的困难不是一个简单的个例。最近十年的商业史表明了大量相似的问题，所有者不能对已经正式移交给继任者的日常经营事务置身事外。对于索德伯格，这意味着，即使他从1993年起正式获得了首席执行官的头衔，但实际上他只负责公司的经营管理事务。一天结束后，依然由马士基做重要的决定，他还继续和独立合伙人进行密切接触，跟他们进行管理方面的午餐会议以发布他的观点。但是索德伯格和合伙人们达成了一个共识：一方面，他可以从这些午餐会议中获得报告;另一方面，不在这种会议上做出有关公司的决定。“在合伙人圈里我们已经对此达成了共识。假如他要做出决定，那必须通过董事会进行。我不能有两个董事长。” 的确，跟马士基在一起工作很少有完美的时候。他从来不喜欢在别人面前被反驳。因此，从第一天工作开始，索德伯格选择和他单独在一起时处理分歧，对于索德伯格来说，展示分歧最重要的是争取一个最佳解决方案。“偶尔，我对自己的观点能否获得通过也表示怀疑。但是你千万不要把他曾在上次会议上说这说那时犯过的错误告诉他——除非你想碰壁。” 管理层逐渐自立 在任何组织中，进行管理变革都有很大的风险。当管理改革即将付诸实施时，即使是实力强大、稳定的公司也会发生动摇：前任管理者在新任首席执行官或者新任董事会主席上任之后的角色定位是怎样的?具有明显的管理者价值观特点的公司文化将会如何发展?关于商业历史的一个快速调查发现：这些问题的答案很容易引起冲突和权力争斗。从这个角度来看，迈克尔和马士基之间的配合相当成功。 对于多年来虽然倾听亲近圈子的意见，但一直根据自己直觉进行决断的马士基来说，关于当前的董事会和管理层，有生以来马士基第一次必须接受他人做出有关数十亿投资项目的决策，他必须依赖新团队来开展工作，也必须接受许多方面的文化和贸易程序发生了变动的事实。 这的确是个很大的挑战。在这些变革发生一段时间后，公司所有者和董事会主席之间的关系依然比较紧张，而偶尔发生迈克尔不同意马士基的观点时，他们之间的氛围也不会因为迈克尔是董事会主席这一事实而缓和。尽管如此，迈克尔强调马士基最终尊重了新团队的决策：“也许偶尔会因为意见不同而发生争执，但是最终他会尊重我们新的管理层依照自己的方式做出的决议。他知道我不是只会一味服从命令意见的人。这需要一段时间来适应。我对这一点完全表示理解。” 当马士基从另一个角度审视即将做出的决策，或者发现了其他人没有发现的问题从而提出自己的意见时，理所当然会对决策产生影响，但是当董事会和管理层达成了马士基无法同意的决策时，也会发生争执状况。“他会毫不迟疑地表达自己的意见，这一点很受大家欢迎，但是当他对某一决策表示不悦，最终他会说‘好的，这是你的决定’。他拥有退让的气魄。” 出现这种情况很显然是因为一个马士基和迈克尔都了解的简单事实，即这次管理变革必须成功。2003年决策的背后考虑是为了通过改革公司形式以及革新公司管理层来确保公司的未来。为了完成上述操作并维持不败神话，马士基必须接受公司新的管理层，或者正如迈克尔所指出的“我们必须独立自主”。 迈克尔感慨地说：“有了坚实的踏板，我们就可以维持一些东西，我们永远都不可能取代穆勒先生(马士基老年后获得的尊称)。但是我们需要让公司取得成功、受到尊敬，只有通过创造持久的成果、不断创新和发展才能实现这一目标。这是唯一的方法，没有捷径。” 不论褒贬如何，马士基对于理想的追求和对完美的渴望一直在驱使着他不断前进。他说，“一旦停下来，我们就很可能再也无法继续前进了。”这是他身后留给马士基集团最大的精神财富。 一分钟认识A.P. 穆勒-马士基集团 ◎ A.P. 穆勒-马士基集团总部设在丹麦，是世界领先的跨国集团公司，在全球142个国家设有办事机构，拥有约11万名员工，在集装箱运输、物流、码头运营、石油和天然气开采与生产以及与航运和零售行业相关其他活动中，为客户提供服务。 ◎旗下成员包括马士基航运(世界领先的集装箱航运公司)、丹马士(全球最大的货代及供应链管理公司之一)、APM码头(港口与码头发展、管理及运营公司)、上海铁洋多式联运(与铁道部合资组建)、柏坚集团(中国集装箱和海事服务行业的领头羊)、马士基集装箱工业公司(集装箱制造厂)等。 ◎早在1924年，萨莉·马士基号开始马士基航运的中国首航之旅。目前在中国40座城市，设有超过120个分支办事机构，员工超过2万名。 马士基第三代 马士基集团副总裁安娜·马士基·迈克-凯尼·邬格拉 对于马士基来说，在涉及公司事务上，他的女儿安娜扮演了比较特殊的角色。最后几年，所有事情马士基都要和安娜讨论。正如接替A.P.穆勒的先例一样，马士基和女儿安娜之间也并不存在正式的合作关系。然而，毫无疑问的是，当年情形和如今有着明显区别。 马士基曾说：“一直都是父亲说了算，直到他去世。而我和安娜总是进行无休止讨论，我对她没有任何商业秘密值得隐瞒。她是一个十分优秀的辩论对手，我们要么面谈，要么互通电话，她也常常到我这里来。每次她来，我们都会一直坐着聊到深夜。如果发生意见不一致的情形，我们就会转移话题。”通常这种情况发生后，马士基会再重新考虑之前的问题，过程中，他可能会得出好几个不同的结论。 对于理想的追求和对完美的渴望一直在驱使着马士基不断前进。卸任后他说：“我找到了优秀的继任者和员工团队，我们还有精明睿智的各位董事。但是我们绝不会因此而停止继续前进，否则，我们就很可能再也无法继续前进了。” “标签”舵手马士基 如果以葬礼为这家全球性企业头号人物生命尽头定格镜头，那么此前像亮片一样闪现的，一定少不了这些马士基用生命演绎的画面或片段： ◎从1965年开始一直身为A.P.穆勒- 马士基集团的头号人物，并领导公司成为了世界上最大的集装箱航运公司; ◎伊斯普兰登酒店(Esplanaden)资深合伙人;美国IBM公司在内的一些全球大公司的顾问或委员; ◎皇室的坚定拥护者，曾经参与旨在加强丹麦防御能力的活动网和组织。丹麦“大象骑士勋位”、大英帝国荣誉骑士获得者。 ◎积累的财富主要源于两家基金，公司最大的一次赌博，是冒险将巨资投在丹麦的地下石油开采上; ◎时常会遭受严厉的指责，而媒体、政客和公众与其最核心冲突的主要焦点，是石油和天然气协议长期的重新谈判问题。作为艺术赞助人，其角色也饱受争议。公众对其捐赠的哥本哈根Amalie公园和歌剧院往往带有明显的情绪化色彩，评论家们则指责他是在发号施令而不是在捐赠礼物。大多数丹麦人乐于将马士基视为最受人敬仰的丹麦之子，但与此同时，丹麦的国民情感又深刻地意识到任何人都不能成长得过于强大。 ◎他自己在为数不多接受媒体采访时曾总结道：“在政治和个人方面，我已经习惯了做替罪羊。一个有着杰出成就的人，绝不可能在丹麦轻松地活着。” ◎理念和价值观很保守，同时笃信上帝、国王和国家。尽职、自律、严谨、尽责，孤独寂寞，毕生追求是进一步深化发展家族事业。热爱生活、诙谐幽默，乐于挑战且追求完美; ◎具有坚持自我主张的强烈本能，所以貌似有些自我封闭。与之保持密切交往的一定是敢于挑战他的强烈意愿和观点、敢于表达不同意见、敢于提出选择性观点和解决方案的极少数的人，那就是她最亲密的朋友、顾问和家人。
