爱华网建立合适的企业文化对于任何企业而言都意义重大，因此，许多组织都不惜加大投资构建自己的企业文化并希望借此激励员工的行为，但是究竟有多少组织能够真正从这一投资中获得最大价值呢?企业在制定并传达企业愿景与价值观时花费的人力物力是否能真正转变员工的行为呢?或者说，是否有隐藏的、强大的原因导致该项投资无效呢?如果文化建设投资确实带来了某些改变，那么是促进了提高业绩与落实了战略，还是不慎刺激了破坏性的行为?建设企业文化，特别是塑造企业竞争优势的企业文化，需要充分了解企业文化的形成，包括员工的态度和观点在企业文化建设过程中所起的重要作用。企业如果花时间去了解企业文化建设流程并培养高度敬业的员工，企业就能实现大幅的绩效提升。企业如果建设了与其商业战略一致的企业文化则能获得更大回报：全体员工齐心协力朝着共同的企业战略目标前进! 大量的研究和企业案例表明，高度敬业的员工与企业绩效之间存在着必要的联系。我们直觉上认为，高度敬业的员工有助于改善客户服务，带来更大的创造力，提出更多组织倡议，提供更优品质，缺勤率更低，而且能为本公司服务更长时间。美国企业领导力协会(Corporate Leadership Council)和Gallup 咨询公司等研究机构都支持这一说法。我们也知道员工的齐心协力可以为企业带来更优的财务绩效。全球专业咨询服务公司韬睿惠悦(Towers Watson—ISR)在其发布的员工敬业度报告(Employee Engagement Report)中称，在所有被调研公司中，凡是员工敬业度高的公司均提升了19.2% 的经营收入，而敬业度低的公司则在同期12 个月内的经营收入下滑了32.7%。实质上，员工敬业度高的公司获得的经营收入高于敬业度低的公司50%。其他大量研究也得出了类似的结果，而许多组织建设企业文化的经历则进一步强调了这一因果关系。例如，由英国政府发布的MacLeod 研究报告就采用了大量案例，详尽地说明了广泛的员工敬业度为企业带来的收益。 战略与文化协调：弥合“文化鸿沟” 然而事实证明，企业仅仅拥有一支高度敬业的员工团队是远远不够的。企业还必须确保企业文化与战略协调一致。如果一名员工全身心地朝着错误的方向前进——尽管该员工热情洋溢，但却与战略意图背道而驰，那么肯定会对企业整体业绩带来不利影响。只有当员工热情洋溢且全身心地朝着正确的方向前进，才能帮助企业提升业绩，并积极推动组织实现战略目标。确实，企业战略与文化的恰当结合才是企业成功的一剂良方。企业在动态的市场环境下追求创新战略，只有创造一个员工突破枷锁、管理层鼓励新思路和建设性的冒险行为的企业环境方能成功。同样，企业追求高容量低成本流程，只有员工在高效且可重复的生产环境下工作并怀有持续改善成本的想法这样一种纪律严明的文化氛围中才能取得成功。 很多战略与文化的组合具有明显的直觉性。然而当企业文化无法与战略协调一致时就会出现“文化鸿沟”，结果导致绩效风险的发生。 鉴于市场不断变化，战略需要对此作出相应调整，因此保持企业文化与战略的一致性确实是企业面临的一大挑战。文化无法做到及时变更。企业文化的变更，尤其是在大型且复杂的组织内部，通常是一个缓慢且循序渐进的过程。 战略意图和战略方向的重大改变通常会不可避免地导致文化不协调。只有那些意识到文化不协调的不良后果且积极致力于加快文化与战略重新协调的企业，方能在这场博弈中占据最佳地位。而且，企业只有深谙文化背后的推动因素，才能加快缩小文化差距。 宝洁公司就是一个很好的例证。2000 年，当A.G. Lafley 被任命为公司CEO 的时候，他继承了宝洁公司产品种类广泛、消费群体多元的全球业务，但是公司当时推出新品牌和新产品的成功率仅为15% ～ 20%。当时，宝洁公司绝大多数的员工都将自身工作宽泛地界定为开发与实现。12000 位研发人员和工程师承担起了品牌和产品创新的重担，且将此视为宝洁公司赢得市场优势的内在核心能力。该年度，公司仅10% 的创新想法来源于外部。 A.G. Lafley 充分意识到了变革的需求。他在所有创新决策中优先考虑顾客的看法(即将顾客体验凌驾于技术革新之上)，此外他还将创新融入公司战略之中。为了取得成功，宝洁公司需要确保所有创新理念均能深入体现顾客需求及看法，且公司高层领导人需要加快创新步伐。所有这些努力都不能仅局限于企业内部。而且除非整个组织都采取新的工作方式，否则变革无法进行。宝洁公司特此推出了“联系 + 开发(C+D)”的研发战略，由内部组织和外部合作伙伴共同创新。上述提及的研发战略需要一个内部组织及外部伙伴之间充分信任且开放沟通的文化环境。这一战略需要员工从根本上作出改变，即增加对终端顾客的关注，提升对新创意的好奇心和开放度，以及大幅度加强内外部协作。因此，先前公司盛行的“非此处发明(Not Invented Here)”的沮丧心态的文化转变成了“发现在别处(Proudly Found Elsewhere)”积极企业文化。组织结构、体系、沟通、甚至招聘流程都强制实施了新的文化及理想的行为模式。结果，宝洁公司弥合了旧思维与创新型战略之间的鸿沟，取得了组织文化与战略相互协调的胜利。今天，宝洁公司在“C+D”研发战略的推动下成功地与外部伙伴签订了1000 多项协议。在A.G. Lafley 任职期间，公司营业额翻一番，利润翻两番，市值增长了1000 多亿美元。 保持与员工之间的情感联系以及改变员工的心态是弥合“文化鸿沟”的关键所在，进而能够改变员工的承诺和行为。史蒂夫 . 乔布斯在20 世纪90 年代末重返苹果公司的时候也是这样做的。当时的苹果公司正在激烈的竞争中挣扎，深陷于产品不佳、生产积压、市场份额下跌、营业额缩水以及人才流失的困境。1996 年，该公司未能赢利。由于公司管理层的频繁更换，公司缺乏明确的战略。顾客甚至都怀疑苹果公司的品牌意义。同时，公司本身的企业文化也变得模糊不清。公司领导层、管理层和全体员工之间完全不统一。很多产品甚至已经失去了对顾客的吸引力。1997 年，随着亏损额的不断攀升，人们开始普遍认为苹果公司已经迷失了方向。 当乔布斯重新回到苹果董事会后，他立即着手业务转型。除了精简产品线、加大产品设计投资、取消授权业务以及与微软签订联盟协议以外，他还站在员工的立场强有力地表达了他们在以上举措实施过程中所承担的义务及其使命的重要性。乔布斯重新激励公司根深蒂固的创新型文化，鼓励所有员工全心全意地投入并推动与实现新的创新战略。在这些举措中，乔布斯推出了苹果公司十年来首个名为“不同凡响(Think Different)”的广告宣传，这一口号贴切地表达了乔布斯希望客户和公司员工对苹果品牌的态度。1998 年，苹果公司重获赢利。 宝洁和苹果公司走过的转型之路并非罕见。随着市场的变化，各企业组织必须重新调整战略，加快或恢复业绩，此外，还必须调整企业文化，从而帮助新战略的实施。企业只有正确完成以上举措，才能真正改善业绩。但是万一企业失败了，或者无法快速弥合文化鸿沟，那么就会逐渐削弱业绩。图1 中简单的矩阵分析图强调了苹果公司这些年的发展历程。公司领导人了解，甚至很好地预测了组织发展历程中的某个时间点可能存在的不协调因素，且快速采取了应对举措进行纠正。 造成战略变化及此后必要的文化变革的触发因素可能来自企业内部或企业外部。其中一个常见的外部因素可能是某个新出台的定价监管措施催生了对增值服务的关注，刺激了竞争，迫使中端市场产品向低段市场转变。而破坏组织与文化的内部触发因素包括合并、股权分离和新产品及市场新进入者。 对企业文化的层次分析 从可见的层面来看，设定企业方向、基调和节奏的一系列正规机制界定了企业文化。这些机制包括企业战略、组织架构、规章、使命、价值观和塑造的优秀员工形象。设计这些机制目的在于触发符合企业期望的员工行为。然而正规机制和所期望行为之间的联系并不直接。在它们之间存在着一套复杂的诠释性和情感性的过滤层(见图2 和图3)。雇员面对可见的企业文化的成分之时，首先会诠释这些组成部分，然后形成情感上的反应，之后才有意识或者无意识地作出是否采取行动或如何采取对应行动的决策。 组织规则给我们提供了一个很好的示例，展示在商业环境之下，正规机制如何穿越诠释性的和情感性的过滤层。在每一个组织中，员工都会从几个方面评估引入的规则，这些方面包括管理层实施这些规则的力度、遵守规则的好处、为遵守规则所需做的努力、不遵守规则的代价。员工会观察规则是否得到监管以及企业如何处理不守规则的事例，进而影响其诠释。对于如何设法在这些规则下进行工作，每个人都有自己的一套方法。在很多情况下，管理层有意忽略不守规则的情况。“这里的行事方式”的相关案例快速扩散，并成为人们工作的不成文的法则。 定义并发展企业文化时面临的挑战是需要理解到在塑造员工的行为的过程中，员工的看法、判断、态度和感觉与正规机制同等重要。对正规机制作出任何变动时都必须承认过滤器层会塑造实际行为。而众公司常常对这一点认识有误。领导层在没有对员工的看法和态度有一个深入了解的情况下，形成了关于所谓变革的自上而下的观点，并致力于正规机制和特性的变革。某些人没考虑到他们的行动可能引起意料之外的反应，也疏于确保正规机制和非正规机制的正确匹配。然而正规机制和非正规机制的匹配决定了员工将公司发布的信息转化成实际行为的程度，因此非常重要。即便意图是最好的，雇员在工作地点实际获得的经验会曲解正规政策的变化。例如，制订某使用说明的目的是鼓励创新;但是如果雇员发现在实际工作中，他们冒风险的创新行为会被惩罚，那么不管用了多少带有公司新使用说明的咖啡杯或者鼠标垫，都不能达到期望的结果。 一个组织如何取得成功 我们的一个客户提供了一个如何正确转型的示例。这是一家大型国有邮政组织，正经历着20～30 年来最大的运营转型。运营网络的变化——表现为客户互动和取件流程、分拣和配送设施和邮政局之间网络的变化，几乎对每个雇员都产生了影响。新技术和新设备对客户互动以及处理流程产生了根本性的改变，然而有员工认为变革会影响工作时间和报酬，因此不愿意支持变革。(“我们以前一直是这样做的”这种态度深深植根于所有层级的员工心中)。为了成功转型，员工们需要支持、主导并驱动变革，采取新的、更具有好奇心的行为和产生持续改进的渴望。 我们提议建立一个转型领导者团队网络——在每个运营地域内，专门致力于传达政策和改革的经理并肩工作，这一提议是我们与“COO”制定的更广义的转型举措的一部分。 该团队的作用是获得当地员工的意见，与员工紧密协作并保证员工都投入转型。我们还强调透彻理解员工对于变革的意见和态度是非常重要的。我们协助转型领导团队：①了解当地员工的看法和忧虑，并将其转化到目标信息和干预活动中; ②在全国范围内处理常见的看法和忧虑(变更并修改正规机制比如流程、程序和奖励结构)，并确保这些变更是一致而且相匹配的;③开发全国性的和地方性的转型能力，以便驱动并支持这种变革。
所有行动都基于与当地员工紧密协作获得的知识，以及员工对于公司变革的看法上和情感上的反应。结果是，盛行的文化从“通常是怎样解决的”变成了“如何为将来做准备”。 一年之后，当我们重新查看该客户业务时，显而易见，文化变革已经普及。在过去，阶层式的自上而下的管理模式很普遍。如今，观念从下向上产生，在多人参与的创新和最佳实践论坛中，出现了协作解决问题的事例。转型成功很大程度上源于理解员工对于转型工具的态度和努力，从而改变雇员的观点。 塑造企业文化，不仅在于确保架构了正确的正规机制以激发员工采取公司期望的行为，而且在于理解雇员间的感情和诠释性活动。逐渐发展起来的假设情景、不成文的规定、惯例、个人目标和感觉可能比正规的、可见的企业文化更难把握。虽然如此，却有可能分析这些不太有形的组成因素，并以企业文化的正规机制为目标，促进积极的变更。在了解企业文化如何形成之后，匹配企业文化的战略变得更加明确。领导者可以充满信心地投入揭开文化面纱的这项工作，并推动员工全力以赴改进组织表现。
