爱华网要确保让最优秀的人才担任领导职位而不受性别、种族或其它多样性因素的制约，企业依然任重道远。尽管大多数企业在性别多样性方面已取得一些进展，包括建立女性关系网络以及提供多样性培训，但这些举措并不足以将性别多样性转变为业务优势。 一些女性高管在全球享有极高的知名度，比如美国Facebook公司的首席运营官Sheryl Sandberg、澳大利亚西太平洋银行(Westpac Group)首席执行官Gail Kelly以及印度工业信贷投资银行(ICICI Bank)首席执行官Chanda Kochhar。然而，是什么原因使这些出类拔萃的领导者仍然犹如凤毛麟角?为什么在21世纪的第二个10年中仍鲜有女性担任高层领导职务? 如何才能确保更多女性在企业和其他机构中成为经验丰富、能力出众的领导者? 通过近期开展的一系列调查、基准比照研究、采访和分析，BCG发现启动更多平权项目或仅仅在执行委员会中增加女性成员比例并不能为企业带来显著益处。从根本上来说，女性领导者的稀缺与发展管道有关：总体而言，工作场所中的女性员工比例适当，但中层管理人员与高管层之间的发展管道出现断层。 企业管理层存在明显的性别差距。在全球范围内，仅有21%的高层管理人员为女性，而女性首席执行官的比例仅为9%。尽管这是一种全球现象，但在金砖四国和东南亚经济体中女性高管所占比例明显较高：在这两个地区，女性在高层管理人员中占比分别达到26%和32%，而这一比例在七国集团中仅为18%。七国集团各成员国的女性高管比例也不尽相同：致同国际(Grant Thornton International)的研究结果表明，德国和美国的女性高管比例分别仅为13%和17%。而这一数据在日本则更加触目惊心：只有5%的高层管理人员为女性。 令人不解的是，在女性大学毕业生和女性员工占据数量优势的今天，为何在2012年仍会存在女性领导者稀缺的情况?经济合作与发展组织(OECD，简称“经合组织”)的数据表明，在经合组织国家中，44%的工作由女性担任;美国和加拿大分别为47%和48%;日本为42%。同时，企业对多样性问题也保持高度警惕性：BCG于2012年开展的研究显示，高达90%的受访高管表示多样性有助于推动其所在企业取得成功;85%的受访高管表示，与其它多样性议题相比，他们认为性别多样性是重中之重。 我们将企业对多样性挑战的回应分为四个等级：基本型、直观型、包容型和战略型。我们发现，不少企业仍在全力解决一些基本问题，比如历史性的歧视问题。参与基准比照研究的大多数企业位于直观型和包容型之间。这些企业往往从道德的角度出发，将实现多样性视为正确之举。还有少数组织已接近第四个等级，即战略型。此类企业积极利用多样性来推动创新、吸引新的市场和客户并因此建立竞争优势。然而，即使是那些正在积极应对多样性挑战的企业，它们在增加女性高管数量方面仍存在改进空间。目前的趋势主要集中在定性措施上，比如为女性建立指导和社交网络论坛。鲜有企业采取定量报告或监督措施，或为担任特定职位的女性人数设定目标。 为何女性领导者还是那么少? BCG的基准比照研究揭示了阻碍女性成为高层领导者的几个重要因素。需要注意的是，应将社会及个人因素与制度因素分开，因为后者是雇主有能力改变的因素。因此，我们要求受访者对以下问题的相关性进行评分，包括：女性被认为“缺乏事业心”和“缺乏技术知识”、“以男性为中心的选择标准”以及“缺乏榜样”等。 通过对受访者(男性和女性占比基本相当)的意见进行分析，我们发现几乎没有受访者认为模式化的“女性形象”(缺乏自信且不太愿意拼搏奋斗)是造成女性管理者发展受阻的原因。相反，许多参与者表示阻碍因素包括缺乏首席执行官的支持以及所谓的“以男性为中心的选择标准”等。 BCG对1700多位高层管理人员开展的另一项研究显示，根深蒂固的男性关系网仍然对女性的职业发展构成障碍：将此类关系网视为职业发展障碍的女性是男性的两倍。具体而言，74%的女性高管表示，高管层中以男性为主导的文化对其职业发展构成了最大的障碍;相比之下，只有28%的男性高管同意这一观点。 我们的基准比照还发现，所有上班族都难以调和家庭和事业的冲突，对于渴望担任领导职务的女性而言尤为如此。独立研究表明，上班期间的托儿设施并不像许多人力资源经理和部门经理认为的那样具有吸引力。对于资深女性高管而言，在工作和生活之间达成平衡的秘诀并非免费或低价提供的日托服务——受访者告诉我们，真正的秘诀在于给予她们支持的雇主以及弹性工作制。部分企业采用了“家庭友好型”的创新方案。 通过详细分析基准比照研究结果我们发现，五大问题对实现企业管理层性别平等具有较大的影响力，而且企业可以采取积极措施来解决这五大问题。这些问题包括办公室出勤文化和“露面时间”、缺乏女性离开职场并重返职场的程序、以男性为中心的选择标准、管理层缺乏性别多样性意识、对领导力发展管道的管理不善。图1展示了这些问题，并比较了雇主对女性管理者比例的影响以及所需的变革管理。 与此同时，企业对领导力发展管道的管理也有待改善，这无疑是企业能够发挥最大影响力的方面。女性从初级和中级管理职位晋升至高级管理职位需要时间，但晋升的速度和人数可以得到极大提高。我们发现，在某家企业，女性的晋升机会要比同等资历的男性少30%，而且女性的晋升时间要比男性晚30%。 企业采取的性别多样性举措 很多雇主都在努力开展工作以实现性别多样性。我们发现，在参与基准比照研究的组织中有大约60%已采取了一些性别多样性举措。许多企业正在对自身员工队伍的性别构成进行研究。近70%的组织建立了女性关系网络。近半数的组织制定方案为管理人员提供多样性培训、为女性提供指导并对女性进行特别技能培训。(图2) 我们发现，金融服务业等领域在多样性举措方面取得了长足进展。例如，通用电气资本公司(GE Capital)开展了一项推荐项目，让女员工为公司空缺职位推荐其他女性候选人。 然而，我们发现，多样性措施的范围和强度在不同行业中存在显著差异。此外，大部分举措都是高度定性措施。正因如此，这些举措难以得到衡量和控制，从而引发了这样的疑问：诸如导师制等方案能否真正帮助女性实现职业生涯的发展。 正如BCG的分析所示，较少有企业采取相对而言更能加以衡量且影响力更大的举措。在参与基准比照研究的企业中，只有35%已经为每一位管理者设定了多样性目标，只有22%制定了各类财务激励机制(如奖金)来帮助企业达成多样性目标。 在受访者中，只有17%提及针对女性人才进行招聘。同样，在管理职位中职务分担制度也很罕见——只有1/4的受访者所在公司为管理职位建立职务分担机制。消费品巨头联合利华公司(Unilever)是表现积极的企业之一。该公司已为女性创立了职务分担的领导职位。 通过分析最佳实践——例如，针对多样性候选人的雇主推荐计划以及允许男女员工休育儿假的制度，我们发现此类项目并不常见，这意味着许多企业需要在实现多样性方面更上一层楼。 为多样性管理做“体检” 企业要改善高管层性别比例，解决之道并不在于同时使用导师项目和无价值的配额制度，也不仅仅只是让女性在董事会担任要职，期待通过女性高管的资历和性别来逐步改善企业的性别平衡。雇主也不能指望通过长期合作的“猎头”来解决这一问题——雇主共同关注的这一焦点问题仍然是由雇主自身的文化偏见(大多是男性偏见)造成的。 因此，企业应该采取哪些措施来真正提高女性领导者的比例?企业需要采取以事实为基础、高度系统化的战略方式来实现多样性管理。 虽然这样的方式并不能即刻解决问题，但我们认为企业可以通过一些途径来迅速了解自身面临的挑战范围，将自身挑战与其它组织面临的挑战进行比较，并采取适当措施来缓解自身独特的多样性问题。 企业要采取此类方法，就必须使人力资源部门以外的其他业务职能参与到工作中来。为了确定造成多样性失衡的根本原因，企业首先需要对组织的性别多样性进行严格的“健康检查”。这种检查包括定量和定性分析。 在第一阶段的工作中，企业需要对人员招聘、晋升和留任开展深度定量研究。从长期来看，这三大杠杆能够真正改变企业的员工构成。此类研究的目的在于了解企业问题的核心所在。而定量分析正是此类研究的关键——如果没有由数据和事实构成的坚实基础，企业不可能建立关键绩效指标，更遑论了解在关键绩效指标方面所取得的进展。企业必须使用一系列关于性别多样性的核心关键绩效指标来对现状进行深入分析。 例如，企业可能希望跟踪人事工作流程中性别平衡的量化情况，按照员工级别、国家、地区、业务单位乃至部门来解析人员招聘、晋升和留任的数字。根据我们的经验，很少有企业采取这种定量方法。 与此同时，企业有必要发展以事实为基础的支柱，使企业得以模拟性别多样性的未来模式在业务单位和部门层面周密执行，持续时间通常为3～5年。例如，企业可能需要评估男性员工和女性员工在不同管理层级的相对“驻留时间”。或者，企业可能需要跟踪和比较休完育儿假后重返职场的男性员工和女性员工比例。如果没有这些事实基础，企业就无法为担任关键职位的女性员工比例设定合理的目标范围，而缺乏实质内容将使组织深受负面报道、女员工敬业程度低以及其它更坏后果的影响。简言之，在设定目标范围之前，企业必须进行严格的模拟演练，以确定目标的可行性。 “健康检查”的第二阶段工作包括详细的定性分析。为了掌握特定雇主所面临的性别失衡问题，企业需要开展网络调查、重点访谈等工作。若设计得当，这一阶段应能揭示造成企业关键问题的根本原因以及企业内部的最佳实践。例如，通过开展网络调查，企业的欧美分部可以了解到，该公司在亚洲部分地区已在性别多样性方面展现了许多最佳实践。健康检查还应评估企业应对性别多样性的现行措施是否有效。这些检查结果可能会使企业的领导者意识到，实际上只有为数不多的多样性措施达到了预期效果。 此时，企业可以对收集到的信息进行整合，以便为自身的独特需求更好地制定解决方案。对于性别多样性而言，没有“一刀切”的解决方案，行动将受到企业的业务战略及其全球影响力等众多因素的影响。此时，企业还应根据更广泛的基准对自身的具体检查结果进行验证，以了解自身举措与其他企业的举措相比是否可行。 在获得明确的诊断之后，企业可以着手制定解决方案以应对性别多样性挑战。BCG建议企业应审慎选择迈出的第一步——无论是针对特定目标群体，还是侧重于人员招募或留任等常规领域。如果性别多样性转变的范围过广且不切实际，则很容易失败。因此，企业必须确定能够在短时间内生效的相关行动领域和措施——即所谓的“速效方案”。更为重要的是，此类行动必须能够向现有员工传递正确的信号。 性别多样性问题的可操作空间 尽管文化偏见由来已久，但许多性别多样性问题仍存在于大多数雇主的变革范围内。无论这些挑战看似根深蒂固或已成为惯例，企业仍有能力来应对。高管们若能以身作则并发挥支持作用，则将更有帮助。中国通信设备制造商华为技术有限公司的销售、服务与人力资源副总裁Steve Wood解释说：“树立榜样对于推广多样性措施具有极其重要的作用。我们的董事长是一位女性。她是公司多样性工作的推动力量。”澳大利亚电讯公司的多样性和包容性工作负责人Troy Roderick表示：“多样性工作不止是举办女性早餐会或建立女性关系网络，而是使企业领导者了解性别包容性管理的真正含义。多样性最终意味着出色的领导力。”
有效管理领导力发展管道是几乎所有企业的优先要务之一。在这方面取得的成效可以通过人员招聘、晋升和留任这三个杠杆得以体现，从而进一步凸显企业立即采取行动的紧迫性。通过开展这项优先任务，企业可制定10点计划以强调所需采取的措施，从而解决女性新员工比例偏低或女性中层管理人员晋升比例偏低等问题。 BCG建议，领先企业可通过开发和使用性别多样性“驾驶舱”来更好地根据计划进行管理并按照确定的关键绩效指标来评估进展情况。从本质上来说，性别多样性“驾驶舱”通过对指标的排列来帮助高层管理人员直观地了解目前的状况。“驾驶舱”概念的另一个好处在于其可以向其它多样性领域延伸。例如，本地雇员与外籍员工的组合，或30岁以下员工与50岁以上员工之间的平衡。 即使只有少数的多样性措施得到实施，它们仍会消耗企业资源，并与其他内部项目展开竞争。如果不具备以事实为基础的强大商业案例，企业领导者将很难说服高管层为性别多样性工作提供支持并付出时间和金钱。但商业案例不应侧重于已实施的多样性措施数量，而应强调这些措施适用于通过分析确定的“热点”问题。例如，鉴于女性高管的才能及其与企业迫切业务需求的相关性，企业可能会突出强调一项留住女性高管的方案。 举个例子：通过展示多达7%以上的“多样性投资回报率”，一支多样性团队成功地为家庭友好型文化打造了一个积极的商业案例。该投资回报率主要来源于公司在普及家庭友好型文化之后有能力获得更高素质的人才，从而提高了该公司女性员工的生产力。 总之，如果商业案例只是简单罗列已经启动的多样性项目，则不能令人信服。如果商业案例凸显了这些项目背后的理据以及项目有望对长期业绩造成的影响，则将获得认可和接受。关键不仅在于衡量投资回报率，也在于其他定量结果，比如女性招聘率的提高、员工离职率的降低、育儿假的缩短等。同时，企业也可获得定性收益，比如员工积极性和满意度的提高、企业对申请者的吸引力增强、企业品牌和公众形象的提升等。另外一项好处是，由不同性别员工构成的团队具有更强大的“创新力量”。 在商业案例业已完成并得到高管层的认可之后，性别多样性工作的负责人就可以着手推出实施计划，建立必要的能力，任命职位并组织团队，为团队成员分配具有短期目标和长远目标的任务，落实关键绩效指标等等。最为关键的是，企业必须自上而下地思考和开展性别多样性工作，并将其作为在整个企业范围内持续采取的举措。 这样的变化并不仅仅是单向变化，或是单一的一次性变化。对于大多数跨国企业而言，这样的变化需要时间，并跨越不同的地域、业务单位以及文化背景。在北美市场拥有强大的性别多样性战略的企业在进入中国市场时，可能需要对该战略进行相应调整和管理。 如今，几乎每一个组织都在设法留住和招聘最优秀的人才。企业和机构若能凭借缜密的战略方式实现突破，则将收获良多。组织若能充分利用其现有和未来女性领导者尚未开发的智慧与能量，则将建立巨大的竞争优势。这些企业将在多样性法规出台之前就做好准备。它们将能够更好地吸引新一代女性领导者。在女性成为经济发展主要影响因素的市场中，这些企业将大受欢迎。此外，这些企业将会发现其所有员工(无论性别)的敬业度水平出现提升，从而在企业内部建立起一个自我维系的多样性活动循环系统。
