爱华网一、中国国有企业人力资源管理的现状 随着人力资源管理理论的发展，国家在人才规划、人才开发、人才培养方面出台一系列战略决策，进一步提升了人力资源管理的战略定位，国有企业在人力资源开发与管理方面也取得了一定的成绩。但是,从总体来看，中国现有的人才总量、结构和素质还不能适应经济社会发展的需要，特别是现代化建设急需的高层次、高技能和复合型人才，市场配置人才资源的基础性作用发挥的还不够，人才流动的体制性障碍尚未完全消除，人尽其才的用人机制有待完善。 国企现代人力资源管理概念意识相对淡薄。虽然企业内部进行了一些改革，但是传统体制影响下的陈旧做法依然存在，单一的劳动报酬制度与缺乏活力的用人机制很难适应现代企业制度的要求。企业内部的真正技术人才与管理骨干难以得到重用。 人才短缺。人员短缺或者人才技能不足已成为国企管理者最为头痛的人力资源问题。新业务找不到合适的人选，缺乏敢于创新及变革的领军人物。追根溯源,大多数国企尚未建立基于业务战略的系统的人力资源战略规划，缺乏系统的人才培养发展机制。 国企人事管理与企业发展战略脱节。一些成功的国际大财团，往往不惜重金进行人力资本投资与教育。在世界经济一体化的今天，许多优秀公司更是把人力资源规划与企业战略规划相匹配，从组织的目标与任务出发，对企业人力资源的质量、数量和结构以及相关的生产资料与生产技术条件作了详尽的规划。而国企在制定发展战略时，往往忽视了人力资源。 缺乏市场化的人力资源管理机制。一些国企中还存在着“员工能进不能出”、“能上不能下”的现象,员工处于“超稳定”状态,流动性极低。这并不是由于企业建立了完善的人才保留机制，而是由于缺乏市场化的人力资源管理机制，未能形成企业人才的良性流动。如绩效管理流于形式，激励机制还停留在“大锅饭”水平、员工晋升靠“排资论辈”等，这些非市场化机制造成人力资源缺乏活力,员工发展动力不足。 国企激励机制相对薄弱。长期以来,国有企业形成一套以大锅饭为主的平均分配法，尽管有些企业改革了许多，但执行力度较弱。这使员工感到竞争不公平，缺乏劳动热情。还有一些国企奖惩不分明或未能及时实施奖惩，不能实施多层次的激励,因而导致企业出现干多干少一个样，干好干坏一个样,员工的积极性低落。
二、国企人力资源管理中需要注意的问题 培养员工主人翁责任感和归属感。在传统的粗放型劳动正加速向智力集约型劳动转变的今天，尊重员工,从内心深处来激发每位员工的内在潜力，往往是企业克敌制胜的法宝。加强国有企业的人力资源管理，需要培养广大员工的主人翁责任感和整体意识，营造团队合作的工作氛围，增强员工的组织归属感。 梳理企业的人力资源管理状况。人力资源管理是一个配套的系统工程，需要各职能部分形成一个完整的循环链，并建立以人为中心的协调机制。目前,绝大多数国企都有招聘、培训、工资待遇、人员调配、合同管理等基本职能，但人力资源管理不仅仅局限于这些职能。因此，企业需借助专业结构进行人力资源诊断,明确“症结”，探索新的管理措施。 营造尊重和爱护员工的组织文化。长期以来,国企管理者的国家干部身份使其有着一种优越感，无形中和员工产生一种距离，这种距离使管理和具体劳动形成截然分开的两极，造成员工凝聚力的涣散。在国企改革过程中，管理者要认真倾听员工呼声、关心员工,认真做好调查、研究、摸底工作，及时掌握员工生活、思想状况,从内心深处来激发员工的内在潜力。 完善的体系建设是现代人力资源管理的核心内容。人力资源管理是一个系统工程，不是一个只承担HR管理职能的部门。它要实现的是从后台式、静态化、边缘式的模式向前台式、动态化、轴心式管理模式的转变:职能不再固定不变，而要随企业的发展变化随时调整。国企要根据企业外部环境的变化而调整自己的整体战略，不断完善自身的人力资源管理体系建设。 三、加强国企人力资源管理的基本对策 人力资源是现代企业中最宝贵、最重要的资源,是推动国民经济发展的第一要素。因此,探讨国企人力资源管理的新策略，进一步发挥人力资源管理在现代企业建设中的作用，这对于国企的可持续发展和核心竞争力建设具有重要的现实作用和指导意义。 坚持以人为本,强化人本管理。实施“人本管理”是现代企业制度的内在要求。然而在市场经济条件下，国企以建立现代企业制度作为改革目标,势必要求社会化的管理,即人人参与管理。尽管现代企业管理理论学派各自研究的出发点不同，表述问题的角度不同,但它们的理论核心却是相同的:即强调以“人”为中心的管理。国企要全面提高企业的经济效益和社会效益，提高企业的市场竞争能力，必须调动各方面的积极因素，发掘每位员工的潜能。 做好人力资源规划，加强对企业人力资源的整合。人力资源规划作为人力资源管理最为基础的一项活动，它具有的目的和功能不仅是达到人员供给的平衡，它还包括使企业的成员能够人尽其才。要做好人力资源规划，首先要进行人力资源需求预测,预测内容包括达到企业所需的人力资源数量和类别，分析内外部劳动力市场。通过预测和分析,企业可制定一连串相互整合的人力资源规划方案,以平衡人力资源供给与需求。需要说明的是,企业制定出人力资源管理战略和规划并不表示人力资源管理者可以高枕无忧。人力资源战略需要一系列活动来推行，人力资源规划需要一系列活动来实施。因，,需要建立起科学、有效、健全的人力资源管理机制。 建立现代企业职业经理人制度，实行人才市场化配置。目前，经理人的市场化配置在中国才刚刚起步，还没有完全形成职业经理人这个阶层，职业经理人的市场评价还在探索，职业经理人市场规则还有待建立。然而,随着中国经济的迅猛发展,以及对职业经理人需求迅速增长的现实，要求我们必须强化职业经理人的培养、加快职业经理人队伍建设,促进国企经理人实现市场化配置。这样就需要做好以下方面：一是重视国企经营者聘用方式的科学性、合理性及程序的公正性、公开性,形成一个成熟的企业家市场,让市场决定企业家的价值;二是对国企经营者的薪酬激励规范化、制度化;三是加快形成国企经营者绩效考核的有效制度。只有建立一套科学、客观的绩效评价体系,才能真正建立起国企经营者的激励机制。 建立完善国企人力资源开发制度，形成完整配套的培训体系。首先，注重培训的规划工作。要围绕企业的发展需要制订详细的短期、中期计划。根据科技进步和世界经济发展提出高层次的培训要求，提高各岗位员工的关键能力。其次，注重培训形式的多样化。国企培训要采用内部培训和购买培训服务相结合，组织培训和个人学习相结合的形式。国企人力资源部门在购买培训服务时，可以向开发培训机构招标，与开发培训机构建立培训契约关系，直接向开发培训机构提出培训内容、形式和质量的具体要求，使培训服务质量得到应有的保证。最后。注重培训评估体系的建立。培训是多层次的，目的也有很大的差异，因此有必要建立一个培训评估体系，对培训效果予以系统检测。这种体系不仅要观察学员的反映和检查学员的学习结果，而且要对培训前后的表现和企业经营业绩的变化做出评估。评估可采用问卷调查、访谈、笔试、考核、观察、业绩考核等等方法进行。 建立健全科学的员工绩效考评体系，形成有效的员工激励机制。建立员工绩效考评体系，首先要制定切合企业实际的绩效考核制度、标准和流程。对人员分类考评，除制订通用的考核标准外，还应根据人员岗位、职责不同，分别按高层管理人员、中层管理人员、专业技术人员和技术工人制订考评细则，可实行自我评估、同事评估、下属评估和上司评估的360度考核方法。同时，指标要尽可能做到定量化。要建立反馈制度，减少评估误差，并根据实际情况的变化不断完善考评制度和方法，以保持其有效性，此外国企还要根据企业实际预先设计完整的绩效考核流程，使考核过程和结果公开、透明。其次要有灵活丰富的激励手段。包括：一是经济利益激励。除一般工资、福利外，企业对有突出贡献的员，特别是对急需的高科技人才可实行股权、期权激励。二是事业激励。将企业的目标巧妙地同员工的个人发展联系在一起。三是精神激励。精神激励除给予各种荣誉之外，还应包括对员工的尊重、理解和支持，信任与宽容，关心与体贴。四是参与激励。大部分人都有参与管理的需求，管理者要学会让员工找到适合自己的事业，与组织一起发展。 总之，国企人力资源管理是一套复杂的系统工程,其存在的诸多问题并非偶然形成，其完善的过程也不是一蹴而就的。它既要国家宏观政策和法律法规的引导和规范，更需要国企自身实施切实有效的内部变革,建立起现代科学的人力资源管理体系，从而使人力资源管理战略成为国企谋求发展的第一战略，不断提升国企的核心竞争力。
