爱华网三、城市市场的车销模式导入——以哈尔滨市场为例 2007年我们在为哈啤在哈尔滨市场导入深度分销的时，就成功地运用车销模式完成了渠道的安全整合和过渡。当时，哈尔滨市场有3万多个终端，400多个一批商和二批商，更为复杂的是其中专销的分销商聊聊无几，本品的一批可能竟品的二批，反之竟品的一批则可能是本品的二批，这样的网络交织给渠道整合带来了极大的障碍。面对日益高昂的渠道促销成本和难以控制的终端网络，整合势在必行却是风险重重。为了确保整合按照既定的目标安全地过渡到理想的渠道结构状态，我们分三步完成了渠道的整合改造： 1、通过分销商评估确定目标深度分销商数量及名单。 抛开固有的一批和二批商划分，对所有分销商的评估从正向和反向两个角度进行评估，所谓正向即是由我们和企业市场部共同组成评估小组，根据销量占该区域比例、终端覆盖率、AB类餐饮控制率、终端直供比例、渠道经意识及抱负等这些影响渠道未来发展的关键指标对所有经销商进行逐一访谈和评估。同时，要求业务员对所有终端进行排摸，了解分销商的供货关系以及销量，同时推出终端进货计分卡活动，注明每次进货的数量和经销商名单，以此完成对分销商的反向评估。综合来自两个方向的评估，我们将目标深度分销商确定为50个左右。 2、以车销模式培养目标深度分销商，建立与所有终端的直供。 接下来，我们对目标深度分销商进行了模拟划区，以800-1000个终端为目标，加强对终端的直供与客情关系的建立。这个阶段，车销模式起到了积极的推动作用。在导入深度分销时，一定要学会“舍得”这一概念，有舍才有得，“舍”包含舍弃非目标深度分销商，也包含了企业对市场的追加投入，任何寄望于兼顾“两头”的做法只能是阻碍渠道整合的速度。为了帮助目标深度分销商提高市场竞争力，企业一次性购买了配送车辆68辆和增加助销员108名。汇同原目标深度分销商的车辆和分销商的业务员，形成了135辆车，车均覆盖终端200-250个终端的配送能力。同时，为了平衡现有分销状态，推出了一支利润较高的产品，指定给目标分销商销售。助销员跟车配送，通过新产品完成所有终端的直供配送关系。
3、待时机成熟，迅速完成渠道并网，一次实现渠道结构的精简。 车销模式的目的就是壮大目标深度分销商的实力，且避免因渠道整合导致市场地位的整体下滑。待时机成熟，即可完成渠道的整合并网。这里，我们要注意，并网的必要条件必须是目标深度分销商的直供率超过90%，市场份额从整体上未出现震荡的危险。2008年底，我们对目标深度分销商进行了再次的评估，将其中的34家符合条件的经销商最终确立为我们的深度分销商，一个扁平化的、直供能力强的渠道结构基本形成，接着通过大力度的终端促销，实施并网，即仅对34家分销商进行全品项供货。 就这样，历经15个月，哈尔滨市场的渠道结构整合基本达成目标。34个深度分销商与企业结成了“生死共存”的伙伴关系，在应对几百家经销商同时获取了更高的利润。
